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榮耀標識產品發展可以犯錯，但要及時調整
編輯導語：一個產品決策不論是偏感性還是偏理性，不論是群體決策還是個人拍板，我們需要充分的了解溝通之后再做決定，這樣相對來說比較靠譜。在產品研發過程中，如何低成本的試錯？當犯錯以后如何快速的自我糾正？一起閱讀本文思考學習下吧。
產品研發是一項充滿了不確定性，極具風險的企業活動，很多企業都想做產品研發，但卻很少有勇氣進行投入，說白了還是缺少對市場方向的自信，以及缺少承擔風險的能力。
筆者在以前的文章中提到了“”的概念，庫存產品的出現是我們在產品研發中，經常不停的試錯，黑瞎子掰棒子，掰一個扔一個，沒有被市場所接受就躺在了公司的代碼庫里。
我們也經?？吹皆涳L靡一時的產品，因為市場環境的變化，或者自己躺在產品的功勞簿上不思進取，最后淡出人們的視線，甚至最后銷聲匿跡，讓人唏噓不已。
產品研發過程中，如何低成本的試錯？當犯錯以后如何快速的自我糾正？這的確是我們這些產品人不得不思考的問題。
翻開那些沒被市場接受的庫存產品，我們時長發現產品本身的功能非常的豐富，曾經經歷的過程也比較漫長，為什么在這個過程中我們不能第一時間的發現問題，而是要做了很多工作以后才抱憾舍棄呢？很大程度上，我們沒有建立或者重視MVP的過程。
MVP（Minimum Viable Product） –最小化可實行產品。
?MVP是一種產品理論，這個概念聽起來復雜，不過你可以把它想像成是一部電影的劇情大綱，或是一部漫畫的角色介紹。它的重點就是制作的成本要極低，但是卻能展示最終產品的主要特色。
MVP是每次迭代都要交付一個可用的最小功能集合，這個集合的功能可以滿足用戶的基本需求，雖不完善但至少可用。然后逐次迭代做出滿足客戶預期的產品，直至最后完全滿足客戶需求。
特別是在產品的立項之前，為了驗證模式是否成立，MVP產品甚至不需要真正實現產品功能，而是通過任何一種方式只要能進行驗證即可。
案例：?如果你發現既然用戶大多喜歡便宜，那我們把優惠券發給用戶，給商家引流，最后從商家那里拿傭金不就好了么。
聽起來很靠譜，是不是馬上就去開發一個平臺收集優惠券給用戶，然后給商家做個核銷平臺，交易中心，結算中心…
有家公司是這么做的，他們收集了一些優惠券，然后用PDF的方式通過郵件發給用戶。
卡券的核銷呢、交易呢、結算呢？人工對賬。
最后從收到的結果顯示，不論是消費者還是商家都愿意為這種模式買單，驗證這種模式是成立的，于是一個曾經偉大的網站就誕生了，它就是團購的鼻祖：Groupon。
在產品沒有上線經過用戶驗證之前，我們是在閉門造車，一切都只是猜想，只是假設，甚至猜想本身可能都不成立，如果我們不能快速的去驗證而是閉著眼睛瞎跑，產品犯錯或者失敗也就非常正常了。所以當一個產品如果很長時間都處在研發階段，一直不投入市場驗證，這個產品失敗的概率往往很大。
二、正視死亡：產品有生命周期
像人的成長一樣，每個產品也有自己的生命周期，它也是經歷從誕生到最終消亡的過程，只不過有的產品壽命很長，有的卻英年早逝，甚至還沒長大就夭折了。
站在單個產品的生命周期上來看產品的發展，我們都希望產品能快速通過導入期進入快速成長期，盡量延長成長期的時間，在產品成熟期通過二次創新，通過升級產品甚至替代產品進入下一個生命周期。但很多時候都事與愿違，相比于那些死亡的產品，今天能夠成功或者說生存的產品都是九牛一毛。
產品死亡的幾種原因：
- 被動死。比如去年在義務教育方面的改革，雙減政策的推出，直接導致K12教育領域的大地震，如好未來股票斷崖下跌70%、高途下跌60%、新東方下跌50%……
- 自然死。一般而言，產品的壽命周期是受生產力發展水平、產品代謝速度、市場競爭狀況、消費者需求變化等多種因素影響的。筆者認為能正常經歷一個“導入、成長、成熟、衰退”周期的產品的死亡，就應該是符合產品市場壽命周期規律的自然死。自然死是最光輝的死法，這是舊產品被新產品取代的一個過程，舊產品也在特定的時期內完成了自己的企業使命，伴隨產品使用周期的終結而結束自己的市場壽命周期，這應該算作壽終正寢。
- 他殺死。當一個產品滿足或開創了一種需求后，很多跟進者蜂擁而至，最后導致供過于求，消費者產生免疫力，產品死亡，其實很多因競爭而死去的產品也可以算作自然死亡。非正常死亡往往是產品在生命周期前半段遭遇競爭而退出死亡，比如米聊遭遇了微信的強大競爭而主動的退出。
- 雖然他殺在一定程度上是一種符合市場運行環境，符合企業競爭邏輯的行為，不可完全規避，但我們也可以通過一定的手段，盡量避免。
- 自殺死。很多產品在發展的過程中，并不是因為外部原因而造成死亡，而是因為自己的決策失誤錯失發展的機會，比如諾基亞錯過了智能機，柯達錯過了數碼相機；或者過早多元化，戰線拉的太長，產品發展的資源被內部其他業務給抽空導致產品發展太慢，競爭力不足。
- 主動死。主動死亡不算是壞事，它更多的是自己在分析了內外部環境后的一種自我調整的策略。比如產品原有方向錯誤主動轉型，比如美菜網在To C領域嘗試后主動轉型To B市場，由零售平臺轉向供應鏈平臺；或者產品無法獲得成功后主動死亡，釋放資源，將資源投入到更有可能成功的產品上，比如騰訊的拍拍網，阿里的來往等。
主動死和自殺死都是自己主觀原因導致的死亡，但主動死是一種自我調整的積極行為，而自殺死則是空耗資源的不自知的被動行為。
三、認清自己：利用波士頓矩陣
隨著公司產品的增多，每個產品的生命周期節點各不相同，很多時候我們往往在產品結構、資源分配方面會產生各種問題，導致需要發展的產品得不到資源，消耗資源的產品卻有無法增長，所謂不聚焦導致的問題其實是資源和發展錯配的問題，這也是自殺死中最常見的方式。
而波士頓矩陣分析法本質上是將業務現狀通過市占率和增長率進行優化組合，評估目前的產業結構，最終幫助企業實現產品優化和收益平衡。通過“相對市場增長率”和“相對市場占有率”這兩個維度，把公司的所有產品分成四種：明星、現金奶牛、瘦狗和問題產品。
對問題產品應采取發展眼光+選擇性投資戰略。需要重點關注產品的長期計劃，以引導其往“明星產品”放心發展，不然可能會變為“瘦狗產品“。
對明星產品應積極擴大經濟規模和市場機會，加強市場和運營人員投入。以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。
成熟期的產品應進一步對現有市場做細分，盡量延緩增長率的下降，維持穩定的盈利。對于一個企業來說，盡可能保持多個現金牛業務，以應對快速的市場環境變化，避免現金牛成為瘦狗。
對瘦狗產品，建議采用撤退戰略：通過分析市占率和增長率數據，將數據指標比較差的產品啟動淘汰退市，其他瘦狗產品依次退市，同時需要尋求新產品和新方向，創造新一輪的“問題產品”，尋找機會。
如果經過一定時間的發展，很多產品都屬于瘦狗產品，衰退期的產品沒什么可商量的，降低投入或者關閉，將資源釋放。再分析導入期的瘦狗產品，通過MVP的驗證發現是市場因素導致無法發展，要敢于放棄，哪怕投入了很多資源。如果因為資源問題導致導入期的瘦狗產品無法發展，就要采取聚焦戰略，將資源和精力集中，推動它快速成長。
四、知錯能改：產品結構性調整
當企業的產品結構不合理時，就需要對企業的產品結構進行調整。?產品結構的調整方式分為兩種，一種是全新性調整，一種是發展性調整。
- ?全新性調整。根據市場需要，拓寬企業產品路子，使企業產品進行戰略性轉移，開發出新門類和全新型產品，或高技術產品，以形成新的競爭力。
- ?發展性調整。企業對深受用戶喜歡的名優產品要努力使其成為具有較大競爭力的企業支柱產品，企業應當在產品成長期下決心在提高產品水平的前提下擴大生產規模，使產品處于強有力的競爭地位。
另外，在產品結構調整中，需要注意如下一些問題：
- 產品結構調整是一個全方位的系統工程，它是企業全體員工的共同任務。
- 產品結構的調整要伴隨著組織結構的調整，即更合理的分配資源。
#專欄作家#
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位。現負責某科技公司整體產品研發，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
產品結構調整是一個全方位的系統工程，它是企業全體員工的共同任務。拿小本本記下來
產品結構調整是一個全方位的系統工程，它是企業全體員工的共同任務