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榮耀標識產品的實現，需要做好戰略規劃
編輯導語：產品的實現需要做好產品規劃，而產品的規劃決定了產品的方向。本文從戰略規劃的重要性、產品定位、設計產品架構圖三個方向，詳細地為大家梳理了產品實現的前期準備。一起來看看吧。
我們知曉了如何去發掘問題，并找到解決方案。
可對于問題的處理，我們可以臨時應付，也可以相對穩固，甚至于可以擴展挖掘以解決長期的問題和隱患。
基于互聯網可快遞迭代的情況，以上三種處理方式都有其可取之處。
但是對于產品的整體性和發展來講，需要的是戰略規劃，需要的是前瞻設計。
隨著社會的快速發展，開荒式的創業模式已經基本不存在，加上大量資本存在快速入場和絞殺的情況，這種可能性更加微乎其微。
隨著房地產的嚴控，過去一段時間的電梯式經濟模式也已經不適用了。
坐上這趟電梯，后續就不用怎么管，收益、得到蹭蹭上漲的時代已經一去不復回了。
是的，這是一個攀巖時代，有多高的能力就上多高的臺階，上了臺階還不一定穩，還得小心意外風險。
讓每一個人都在奮斗中去實現自己的價值。
產品的實現，就更需要做好戰略規劃，定好自己的北極星需求，搭建好自己穩固的框架，來實現穩扎穩打的推進。
先控制，后碎部，步步檢核。
一、戰略規劃的重要性
在現實中，遇見問題，解決問題才會觸發思考，才能提升更進一步。
隨著入行的深入，見識了很明顯的行業問題：
沒有最小閉環概念；沒有實現子系統的良好分割；沒有串聯清楚全部的業務；沒有定好產品的優先級順序。
1. 沒有最小閉環
沒有最小閉環，常表現為只做功能，未做直接的統計，報表未做數據導出功能。
例如，做了考勤的工作，卻未做出勤天數、異常打卡、遲到、請假、加班的統計數據。
功能應用是其中很重要的部分，但是結果的反饋卻能夠提供很好的用戶體驗，降低切換使用平臺的抵觸心理。
沒有最小閉環也體現在整體業務流程沒有完全梳理完整，在哪些部分可以打斷，在哪些部分可以擴展。
例如，在電商環境下，購物的整個流程就是最小閉環，從選擇商品到下單，到訂單支付，到收貨確認，這就是一個最小閉環。
模擬訂單最小閉環
但是基于最小閉環，可以繼續擴展，如下圖所示：
基于最小閉環擴展
2. 沒有做好子系統分割
沒有子系統做好分割，主要是系統間的解耦問題。
為什么系統間的解耦很重要？
按照現在B端的系統來講，少則6、7個子系統，多則10幾個，幾十個。
當前一個系統需要修改，沒有做好解耦的情況下，就需要在新的代碼里，整體測試一遍，會導致測試的工作量急劇增加，也就是動一發而牽全身。
另一個就是，修改了一小部分，每個部分的人員都需要在，出現問題就需要各種追查。這在實際上是不需要的。
如下圖所示，將一個系統抽象出來，主要由三部分組成，系統本身內部的功能、數據，輸入依賴，輸出能力。
解耦系統的抽象模擬
訂單系統，需要依賴商品管理系統，實現基于哪些商品下單，輸入依賴就是商品的查詢。
對于訂單系統來說，輸出能力就必須有訂單查詢能力。
而同時，對于商品管理的系統來講，商品的查詢就是他的輸出能力。
做好系統間的獨立，就需要明確子系統本身功能集合，明確系統的輸出能力。
基于這個良好的解耦，在其中某一個部分修改時，就能明確是這個系統本身的問題。
如果存在接口調用的情況，那就是需要做接口兼容。這樣解決了之前需要聯動才能完成的難題。
還能實現各個系統本身的自成長，只要持久保持之前的輸出能力，后續的無限擴展就是內部系統的成長空間。
3. 沒有串聯清楚全部的業務
公司的發展一般模式都是，先做一條主要的受益路線，然后基于受益路線，擴展上下游，擴展路線的寬度。
上下游的事情比較難一點，是絕對的跨行業情況。而橫向擴展業務是絕大多數的選擇。
比如，正在經營的是一條銷售線，是去發展銷售物品的上游生產線，還是擴展更多的售賣渠道，甚至于擴展更多產品的銷售，更多的傾向后面的部分。
基于公司業務的情況，所實現的系統需要去支撐整體業務的運轉。
就需要業務本身相對獨立，而在某些環節又是相同并行的，就需要在系統實現上一一拆解。
在實際的案例中，兩種不同的業務模式，代理、傭金，基礎的業務執行是一樣的，只是在費用結算時是不一樣的。
代理依據訂單來，直接結算訂單中的金額。
而對于傭金模式來講，則是以最后賣出去產品的數量來結算。
就是在這看似環節一樣，只在某一個環節不一樣的情況下，需要去拆解深挖。
業務發展的選擇
以上的案例，沒有按照業務模式去完全拆解各個業務模式的支撐，統一按照訂單、第三方數據記賬、銷售結果上報的模式來處理，就存在較多的問題需要去處理，導致業務纏雜在一起。
同樣是訂單模塊，代理的訂單需要墊付保證金，需要追蹤貨物，貨物報損做到代理公司身上，費用結算時包含保證金的處理。
而傭金模式，則是需要公司給公司交保證金，而不是訂單內貨物保證金，整個跟蹤過程并不需要實時跟進和反饋，只需要確定最后的銷售結果上報。
纏雜在一起時，用戶學習、使用困難，學習成本高。如若直接拆分成為代理模式，以及傭金模式，就會爽利很多。
在業務拆解上不要偷懶。盡量的拆解出來最原始的材料，再重新組合。
如果經多方、多次驗證，可以合并再統一。
子系統的一部分可左可右時，一定再檢核一下，用最小閉環去檢核一下。
去長遠的角度看，從更高層次去看，從更多角度去看，可左可右是肯定存在區別的，只是當前是否能夠識別。
要是萬一難決斷，就選擇其中一個，并把當時考慮到的點記錄下來。
互聯網快速迭代的發展是可以兼容下部分偏差的。記錄下來，也是后續自我優化、對照的信息來源。
4. 沒有定好產品的優先級順序
B端系統簡潔一些的，子系統會拆解為6、7個，復雜一些的或拆解10多個，甚至更多。
在系統落地上，一定做好子系統優先級順序，讓前置系統先上線，接受用戶的真實使用，從用戶手上獲取最直接的反饋。
系統研發常常出現，經過調研確認、詳細設計、業務評審、需求評審、測試檢查、運營模擬等一系列情況后，仍舊不符合實際的使用場景。
其實，這本身長鏈條的傳遞就容易信息丟失，更何況還存在調研對象不知道互聯網模式的信息偏差，存在不完全一致是現實存在的。
（這個或許有點覺得不可思議，但這就是我們的專業認知偏差，我們以為我們知道，實際上，我們可能真的不知道。舉個例子，微信下面的四個菜單分別是？）。
基于這種情況，產品研發的最好驗證，是先運行起來，哪怕不是很好。
基于產品設計的關鍵流程，整體設計是沒有問題的，出現的偏差主要是業務的熟悉度問題，信息表達的問題。
先把一部分功能運行起來，就能發現業務的盲區，以及相關干系人的溝通范式。
第一版本哪怕是很小很基礎的部分，上線后運轉起來，再發現問題，調整溝通，就能迅速讓這一環節整體運轉起來。
這里同時也說明了最小閉環、系統分割的重要性。
最小閉環，讓這一塊的功能完全轉起來，不會存在做一部分事情，然后另外的事情又需要其他工具幫忙才能完成（小細節，最小閉環出的統計報表要有導出功能喲）。
系統分割好，當前系統可繼續做升級優化，上下游的系統可以獨立研發，基于新的變化做相應的調整就可以。
正是因為系統分割做得好，解耦好，新系統可以獨立測試，然后串聯已上線的部分延長整體的生產流程（類似火車車廂的拼接）。
車廂自身運轉，車廂相互鏈接
隨著各個車廂的完成，鏈接上線運行，整個火車就越來越有生產力和價值。
在互聯網產品的研發中，一個系統的實現周期相對較長，子系統之間存在相互依賴，若是前置依賴沒有完成，后面的環節即使完成也不能納入整體使用，這對于研發團隊是有很大打擊的。
經歷過一個團隊，系統復雜很高，拆解子系統近20個，需求的溝通確認也存在很大的問題，在需求評審溝通上打一些折扣，在執行上研發技術因為技術難點再截取一部分，數據兼容、歷史版本的處理再牽連一下，整體就是一個滕網狀態。整體在最前期有些冒進，做了很多的系統工作，整體的工作量巨大，但是能交出去并真正使用的部分很少。
其中還因為產品需求調研的問題和思考邏輯的問題，四大主要功能模塊都經歷了3次以上的改版。
最慘的是，不是基礎數據提供的2個系統，每個經歷3次改版，還沒有到用戶手上驗證過1次。（好吧，就是我當前的團隊情況，我認為我知道怎么辦，也提供了方案，卻沒能被采用，就在這里進行自我的深度剖析。自我較勁也好，自我證明也罷，就是希望通過復盤的方式讓自己想的更完善一些。當然，團隊也有了新的改變，就跟隨團隊，一起前行吧）。
產品的需求在團隊里，反復來了3次，這個時候，研發已經很不信任產品了。
為了穩住這個信任，要花費很多精力啊！
在這個情況下，我還看到了互聯網產品可能不成功的另一個原因，產品團隊的反復，消耗掉了團隊的信任，團隊內部戰斗力降低。
整體戰斗力的降低和士氣低落，導致向上獲取資源變難，最后，產品的落地成盒。就在這里，初窺管理的藝術和能量。
戰略規劃，就是為了規避這些問題，消除團隊內部的內耗，指明前行的方向，在搏擊互聯網浪潮中，極大的提高成功率。
二、做好產品定位
需要做一個好的戰略規劃，就需要制定一個標準，用于各個環節的決策，產品定位就是這個標準。
所有的需求、團隊資源是一個產品的小兵，如何用有限的人力資源，訓練好自己的士兵，在市場上打出來一片江山，就需要建立自己的大本營。
為建立好自己的大本營，需要回答核心的問題：
這款產品以什么方式重點滿足用戶的哪種需求？
“用戶的哪種需求”，是確定核心用戶群的核心需求，“重點”是把關鍵的需求做深做透徹，“以什么方式”是在現有團隊的條件下給出最優競爭力的解決方案。
這個需求要不要做，這個需求怎么做，這需求這樣做能不能行…這一系列的問題，都需要依據產品定位來確定。
在做產品定位時，一定要找準自己的真實用戶群。
即時通訊軟件的用戶是普通用戶群，而細分的相親即時通訊軟件的用戶則是適齡單身青年。
客戶管理軟件的用戶群則是銷售代表，而銷售管理軟件的用戶群則是公司管理層，甚至銷售管理軟件會內嵌客戶管理軟件。
這時，客戶管理軟件就需要支撐管理層的功能，例如客戶的分析、評價；客戶的反饋；客戶的分配…
銷售管理軟件目標用戶是公司級老板及銷售總監級，在功能的實現上，輔助銷售更好的做銷售是延伸，而記錄銷售的過程數據，并基于過程數據分析銷售情況及對銷售代表進行評價，才是支柱。
基于真實的用戶，基于真實用戶的核心需求，才能更恰當的搭建產品的最小閉環，也才能最佳的做好產品定位。
微信，是一種生活方式。
在每一次的微信升級中，提示語句更多的為：修復了一些已知問題。
在最開始的時候，還淺意識認為，基于微信這么大體量，新一版的更新必然引起眾多媒體的宣傳和粉絲的挖掘測試，因興趣而引發推廣，是一種營銷方式的延展。
實際上也正是因為這個體量，那就沒必要用這種方式來營銷產品。
可是，換做以產品定位來進行解讀這個，那就理所應當一些了。
微信，是一種生活方式，既然是生活，就不需要太多的打擾與過多的干擾，就是在我需要辦什么的情況下，就會出現需要的幫助及工具。
基于這個情況，那每一次的版本升級是為了完善之前生活方式下可能走不通或有問題的，那更新之后，之前用那個生活方式的人就自己去經歷，而不用這個生活方式的人根本不需要感知到。
深度挖掘和匹配，這就是產品定位的意義和作用。
同時，產品定位也不是固定不變的，隨著市場的變化和發展，在整體公司戰略調整中，是需要及時調整產品定位的。
互聯網時代，信息傳播速度變快，各個產品的競爭也日益嚴重。
更主要的，產品之間的競爭并不一定來自直接競品或者潛在競品。存在跨行業競爭，甚至于降維打擊。
洛基亞47%的市場占有率也抵不住，蘋果智能手機全方位的碾壓，一個通訊工具是完全不可能抵抗一臺能夠通訊的電腦的。
柯達相機和膠卷即使到最后時刻也依舊是市場上最優秀的產品，只是因為數碼相機的發明，未來已經沒有膠卷的位置了。
銀行或許怎么也沒想到，支付寶的出現，讓ATM機、線下網點、運鈔體系、點鈔能力員工、百萬級的柜員，原本引以為傲的整個體系，在未來不被需要，“無現金社會”達成典型的降維打擊。
時代在飛速的前進，產品既需要在時代的洪流中瞄準自己的錨，釘住自己的價值，也需要在適時的時間放開錨，激浪潮頭。
三、設計產品架構圖
明確產品的定位，描繪出產品的核心，此后就需要將定位在現實中拆解開來，逐步去實現。產品架構圖就是落地實施前最好的指導。
類似建房前，需要進行施工圖設計，進行材料入駐，之后才是按部就班進行整體的建設。
產品架構圖也需要達成這些指導，主要包含產品的子系統構成，系統之間的依賴關系，從而也確定系統的優先級順序。
框架搭建的好，對于未來的擴展性就好很多。
盡管在軟件研發中，系統重構幾乎不可避免，但好的框架可以支撐更廣泛的業務，也能夠在更大程度兼容業務，保持更持久的生命力。
框架結構更穩定，墻面完整性、隔熱隔風能力更好，房內配置更加穩固、可遷移性好，構建完整的一間房本身的安全性、舒適性、實用性則更好。
而本身堅固安全的小房間可以相互疊加，構建成為更大的建筑。
我們拆解的每一個子系統就是一個房間。
1. 電商MVP
以電商產品架構為案例，進行產品架構的落地設計完善。
初期的電商就是將線下的店面銷售搬上線，利于客戶下單，是直接的直營銷售。
初步形成主要是展示自己有多少商品，讓用戶注冊之后立即能夠查看所購買內容，找到自己所想的商品則立即下單并完成支付，之后進行配送的跟蹤則達成整個訂單的完成。
則系統設計規劃為：商品管理、用戶管理、訂單管理、支付管理、配送管理。
小店社區物品配送產品架構圖
這實際也是電商模式的最小閉環，實現電商系列的MVP。
適用于店面直營銷售，可用于社區周邊商超提供該工具，利于周邊住戶下單購買。
2. 京東初始產品架構
隨著客戶的發展，需要擴展相關業務的支撐，在營銷上進行發力。
需要支持獲取客戶、客戶激活、客戶變現以及客戶列表，也就是支持營銷活動。
則系統規劃擴展：用戶等級管理、營銷活動管理。
用戶等級管理實現VIP等管理，以區別客戶的不同潛在價值，為運營活動提供支撐。
營銷活動管理則實現活動通路，滿足打折、滿減、滿贈等一系列營銷活動。
京東最開始著力在3C電器的銷售，初始也更多的堅持京東直營。
則需要以上產品架構的支撐。
之后京東決策在物流體系上發力，構建更為快速、便捷的物流體系，形成了京東的核心競爭力。
支持物流擴展出物流管理、倉儲管理系統。
運營活動支持和物流體系支持
一個人的關注度有限，加上產品體系的增大，管理人員易存在較多盲點。
基于業務，基于實際情況，進行風險預警管理，可以實現在未發生前發現問題，在問題較小時盡早處理問題，在問題發生以后總結經驗防止類似問題重復發生，擴展：風險預警。
3. 電商平臺化
以上均是一個店家的情況，實際電商的模式存在很大部分的相似性，可以實現一套產品管理很多商家，產品則需要擴展完善。
既是實現平臺化，就需要實現商家管理，擴展商家入駐的業務流程。
基于運營活動精細化的管理，在訂單完成時，實現一定的經驗積累及成果積累，獲取用戶更多的使用時長，增加客戶黏性。
同時也通過積分的方式讓利部分，讓用戶獲取更多的“實惠”，逐漸將產品滲入到用戶的生活中去，從而擴展出積分管理。
大數據挖掘和分析在當下已經逐步趨于日常。
每個用戶的使用偏好，同樣是洗發水，不同用戶可能偏好不同的品牌。
各個用戶可能處于他自己的不同階段，有人可能處于畫畫研究的癡迷階段，有人可能處于初當奶爸的階段…
大數據分析構建用戶畫像，將最合適的產品主動推送到需要的用戶身上，極大的增加了用戶好感，也加快了產品變現周期，擴展出數據挖掘。
電商行業產品架構圖
產品的設計及規劃立足于解決現實業務問題，需要以業務為基準，解決業務的實際問題，凸顯出產品的優勢。
以上以電商行業為例，初步構建產品架構圖，梳理產品規劃。
以下為經驗總結，輸出通用產品架構圖。
通用產品架構圖
當前業務的急速發展，技術的快速迭代，都在加速這個時代的變遷。
現如今已不簡單的只是產品架構的搭建，而其中各個環節的強化都在變得更具有擴展性和包容能力。
業務中臺、數據中臺將產品適應性、擴展性都急劇擴大。
在大平臺的發展上，這些新的技術是需要產品、技術共同去落地的，站在巨人的肩上走得更遠。
關于業務中臺、數據中臺，且先留余地。
本文由 @鋼鐵俠戰幻視 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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本文由 @壹叁零壹 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
已受教，學習了很多
哈哈?？赐?，受益匪淺！
有明確的目標，企業做好產品戰略規劃，這些都是很重要的
產品的規劃決定了產品的方向，戰略規劃也包括產品規劃
產品的定位真的很重要，它決定了面對的消費者和消費市場
一個好的產品，戰略規劃是一個很重要的環節，看完這篇文章我受益匪淺