編輯導語：在知識碎片化時代，深度思考對我們來說，仿佛是件艱難的事。對于產品經理來說，同樣重要。那么如何做到深度思考、深度決策？本文作者就幾個案例展開分析，希望對你有所幫助。

在產品經理工作中，同樣推崇有深度的人。但這種深度不是體現在外表，而是對事物的分層刺探！

深度，直接影響的是決策。思維+判斷，產品經理拼的就是“決策力”！

如何做到深度思考、深度決策？以知識寬度作為錨點，以方法理論做工具，以思維模型作為收斂歸攏。落地一點的話，清就看本文的幾個案例！

一、由表及里層層分析

飛機的哪個部位容易被炮彈襲擊？如果派一個產品經理，到二戰戰場，把這個問題解決了。產品經理查看了慘勝而歸的飛機，將機身上彈孔多的位置畫了個原型圖，告訴工程師：去，將這些位置加固防護（截圖交給開發做迭代）！但是這個決策正確嗎？

這就是幸存者偏差的誤導。

場景+焦點=背后的動機。

在一次周會上，你的匯報工作寫“該需求調研了XXX……”

領導說：這事情一定要調研xxx背后的用戶。

你跟領導爭論：我找不到人，并且xxx就是用戶需求的收口人@#￥￥%…

結果導致會議耽誤了好一會，你發現與會的人的氣氛都怪怪的。

會后你問老同事，同事告訴你說，領導就是那么提醒一下，他又不是不知道xxx就是唯一對接人。

你恍然大悟，感覺自己嚴肅地在會場辯駁，不如來一句“我懂了，會努力揪出最終的訴求的”來的自然。

那么你會覺得，我明明很深入地思考了，為啥適得其反呢？

再來個場景：

下午茶休息時候，領導約你喝咖啡（緊張吧）。談笑間，領導問：“最近工作怎么樣啊，上個季度優秀員工沒看到你的名字??？”

你的心里一膽顫，這是要優化我嗎？然后，你故作鎮定說道：“是啊……那個……鋼彈倒是又得了這次的優秀員工?！?/p>

領導說：“不要緊張，我們只是隨便聊怎么改進工作。那你覺得為什么鋼彈是優秀員工呢？”

你稍稍放松了情緒，想了想：“鋼彈記憶力好啊，鋼彈表達力強啊，主要是鋼彈懂業務……”

敵情不明，你想快速解決話題。于是補充了一句：“我會向標桿學習的?！?/p>

但是，領導還是搖搖頭：“你說的都對，但是試著深入分析下呢？”

那么，我們想想：領導這個時間來談話，只是為了得到這些粗淺的回答嗎？應該不至于。所以，我們發現：在回答問題的時候，首先思考，對方究竟想聽到到什么弦外之音呢？這是個大方向。

其次，我們再看，這些看似正確的答案其實并沒有觸及問題的本質，而是用一個看似合理的外表掩蓋了對問題的剖析。所以，回答到這里不是結束，而是透過現象看本質的開始。比如：

• 鋼彈為啥記憶力好，或許并不是記憶力好，而是他每天上下午都做筆記，回顧一天的工作經過、不足和提升；
• 鋼彈為啥表達力強，或許知識他每次回答之前停頓2-3秒，語速較慢，提綱挈領三段式作答；
• 鋼彈為啥懂業務，或許他和業務呆在一起的時間超過了做在電腦邊寫方案的時間。

那么到這里就結束了嗎？

這只是第二層，其實你還可以往下拆解。

比如：

• 鋼彈每天做筆記的話，有沒有占用很多時間呢？
• 鋼彈聊天時候有訣竅的同時，是否有提前準備知識儲備呢？
• 鋼彈在跟業務黏在一起的時候，業務是否煩他呢？

接下來，還可以繼續剖析下去。

這個方法很簡單，就是盡量讓答案不再夾雜不可知因素，有點像做流程圖窮盡原則。

這樣才能解析出問題深層次的原因。我們叫他剝洋蔥法，類似于WBS一樣不斷拆解。

它的另個叫法是“5個為什么”，也有叫“魚骨圖法”——是不是很熟悉。

讀了那么多書，實際就在是每天的日常中。

這樣做的好處就是：你最終能找到一份可以復制的經驗，一份行動的圖紙。這才是價值。

就像是一顆外光的驢屎蛋，砸開了才看出粗糙的本質。

產品經理在處理業務問題的時候，也應該用這種指導思想。

二、還原事件現場，驗證解決方案

在后端系統的工作中，經常接收的需求是業務人員提供的。

有時候業務是在發生事故之后提出需求的，這時候你得像柯南面對案發現場一樣，分析完你的線索之后，嘗試著還原一下現場，看看遺漏了什么。

比如：

• 業務要求刷數據——將訂單的購買數量從5刷到1。
• 因為實際購買和發出去的確實是1個，但是系統顯示是5。
• 刷完之后，還要還回去4個商品的庫存到倉庫系統。

看起來是很合理的一件事情，實際就是買1個，寫了5個，就會導致庫存記錄減少，甚至造成缺貨，誤導銷售。

因此聰明的你已經明確：兩步走：第一步刷數據，第二部重新同步庫存。

你開心地將方案丟給了開發，但是實際上只得了50分。

首先，我們思考下，商品已經發貨，就算數據刷了1個，系統也不一定會重新同步到倉庫庫存的。

因為這是個逆向的流程，在于系統是否支持。萬一庫存更新規則就是規定訂單出庫之后，庫存就不能逆向更新了呢？

因此，是需要查下到底是否可行，如果不行，就要找倉庫系統看是否能自己刷回4個。

其次，到這里其實還不夠，為什么倉庫實際發貨了1個，到訂單系統就變成了5個了？究竟是付了幾個的錢？是不是這個數據流就不合理??？

所以，需要仔細問過業務，才知道這是虛擬發貨的，也就是貨物不是我們倉庫發出去的，而是第三方平臺幫我們發的。

在這里，訂單信息只是在做后置的數據流完善而已：在數據流上我們要做到同步，因此就要手動創建訂單，系統會扣除庫存，并同步給倉庫。

這樣更新后的數據在系統中才是準確的，才能為前端（第三方網站）提供準確的數據展示。

于是，我們就明白了：因為是虛擬訂單，所以發貨出庫的數據要手動錄入。

業務手動創建訂單的時候，把1錄成5導致錯誤，系統自動按照“單價*數量”得到了總金額，因此不僅刷數量還要更改總金額。

是不是有種連著蘿卜帶出泥的感覺。

其實你遇到這類問題時候，常常發現業務知道的很少，完全靠產品引導才能找到問題的核心，而業務一開始說的核心，往往并不是靶點。

三、結合處理機制來描述需求

訂單拆包，在電商行業是關鍵的業務場景之一。

拆包規則是業務在系統配置的后，訂單命中拆包規則，則將訂單中的商品分開打包發貨。

某一天業務反饋：現在會出現將主產品和贈品拆開，贈品單獨發貨的情況，這樣就造成免費送產品，還搭路費的虧本買賣。

因此，業務期望，遇到拆出來的包裹里面全是贈品，則不允許拆。

接到的需求是很明確也很合理的對吧，于是初步方案就是：在命中拆包規則后，增加判斷，若拆包后的包裹中全是贈品，則不允許拆包。

作為產品，似乎是說清了需求，怎么實現是開發的事情，揮一揮衣袖準備深藏功和名了。

但是，這個需求這樣提給開發是不及格的，為什么？

因為只說了現狀和期望，沒有具體到實現方案和路線的深入分析。

后端系統的功能常常不是所見即全部的，而是所見只是冰山一角，背后支撐一個功能的邏輯是很復雜的80%。

正確的姿勢是：在明確業務需求之后，調研現在的實現邏輯，試圖探索未來的實現機制。

首先：拆包的現實業務場景是什么？

場景一：顧客下單的商品，有一部分是缺貨的，顧客愿意部分收貨，于是先部分發貨，余下的下次再發。這樣表現出來的就是一個訂單拆成多個包裹，不能同時發出。

場景二：顧客購買的是A商品+B商品，但是本地倉庫只有A，而B商品需要從其他倉庫發出。從其他倉庫調貨過來一起發需要時間和運輸成本，整體算下來還不如各自從自己的倉庫發出，因此就出現了拆包的現象。

所以，我們看出來：是因為部分缺貨，才是導致拆包的根源。

其次，看系統當前的實現邏輯：判斷商品是否為部分缺貨——是，則匹配拆包規則——匹配成功，則按照該規則進行拆包。

也就是說：先判斷拆不拆，再處理怎么拆。

如果運算了拆包規則（怎么拆），那么結果就一定拆包的。如果在運算規則的時候加入分析贈品問題，就會增加無效運算，并且邏輯糾纏度增大。

因此，方案應該放在拆包流程前面，也就是判斷拆不拆的時候，將本需求的場景加入進去（即：若怎么怎么，則不進入拆包規則環節。）。這樣，流程歸屬就清晰。

于是方案應該是：先判斷為部分缺貨，（在運行拆包規則前）再增加判斷，滿足下列任一條件的則不進入拆包規則：

1. 主產品庫存完全滿足，但贈品庫存非完全滿足(部分有或全無)；
2. 主產品庫存完全缺貨。

總結：從流程切入，將處于混沌狀態的原流程剖析出來，將新增內容加入到合適的位點，描述新增內容的判斷邏輯。因此，需求分析不只是分析出要實現的目標，而是要分析出需要實現目標的深層機制和邏輯。

四、如何培養深度思考境界

有的人天生就是習慣深度思考的人，有的人反應短直快。

前者好像一上來就要單挑的張飛，兵來將擋，觸地反彈。后者好像搖著扇子的諸葛，審時度勢，步步連環。

各有各的好處，要看問題的具體情況。而從產品經理長遠來看，深度思考的能力是必須要具備的。

那么，怎么培養深度思考的習慣呢？

1. 多思考

一個好的產品人無時無刻不在思考，不僅思考工作，也思考生活中的點滴細節。

比如：當地有一道傳統小吃叫胡辣湯——花椒胡椒+淀粉或面粉+花生+豆皮+海帶燴在一起，小火熬著，越熬越香，變熬邊吃。外人看著這黑乎乎的，為什么會有這種么多人圍著攤販吃的津津有味。

“為什么”三個字就是一個神經結一樣，迅速擴展開：

• 是因為美味，是不是麻辣胡椒對味蕾的刺激和糾纏導致的。
• 為了保暖驅寒，可能主要是喝了暖和。
• 因為上癮嗎？類似檳榔，里面會不會混有類似大煙殼那樣的東西呢？
• 可能是窮日子時候的‘珍珠翡翠白玉湯’，沒吃過更好的……

然后，我們再看：首先這個食物的主要成分是淀粉或面粉，淀粉來自紅薯或土豆，面粉來自小麥。

這三種都是本地產量高的糧食，是窮苦人活命的保障。冬天到了，饑寒交迫，人們就想到從各自家里搜出這些雜七雜八的食材，兌一起燴，能吃飽就可以度過荒年。這種帶有本地特色和歷史根源的小吃就成了廣大民眾的情結。

以上只是個小情景，或許沒有確定答案，但是不重要，只是要保持這種思考的習慣。相信會積累出很多有用的知識。

2. 思考套路

思維是有路徑的，縱橫交錯，為了盡量提高有效思考，就要有意識培養思維方法論。

比如：5W2H就是一種結構式思維的工具，像列清單一樣列舉各個維度下對問題的探尋——思考需求，思考用戶，思考產品架構，思考業務邏輯，思考業務流程，思考界面設計，思考交互方式。追逐思考更深層次關于用戶、商業和產品的內容。

還有決策樹模型和MECE分析法——思考的過程中不要漏掉某項，要保證完整性，并且強調每項要素之間不要有交叉重疊。

一直覺得寫作的思維是跳躍的，尤其是散文和詩歌的寫作。但是，邏輯思維是連貫性的，線性和結構化的。不過，這條線的延伸需要新的靈感介入進行催化。

所謂產品思維深度，就是引導圍繞核心思想擴展，向縱向延伸，向上延伸、向下延伸、上下延伸探測旁支的深度價值。

3. 重視思考在工作中的比重和專注力

在一些2B的系統中，后臺的功能比前端的比重大的多，有人開玩笑“后臺夠硬，沒有做不了的”。

就像是冰山原理，顧客看到完美的一小步，對后臺系統就要默默支撐一公里。因此在遇到需求和問題的時候，不要著急想解決方法，不急于出方案，而是像挖樹一樣，從更遠處開始，才能找到深根。

調研清楚了，出方案很快很流暢；調研深入了，對開發的疑問就少；調研透徹了就可以更長遠規劃。

保持思考和規劃的占比的同時還要保證思考的專注性。注意力需要非常集中，體力充沛，你會有種騎兵沖入步兵方陣的感覺。相反地，萎靡只會把自己拖進疲憊中，根本產生不了有價值的結果。

因此，要確保有一段專注的思考，找一個外界安靜的環境，甚至進入忘我狀態的狀態（類似打游戲的狀態）。

4. 提高準確性

當遇到問題，分析原因的時候，大多是帶有個人主觀判斷的，因此會有歸因偏差——歸因偏差是：大多數人具有的無意或非完全有意地將個人行為及其結果進行不準確歸因的現象。

淺層歸因：在總結原因時，流于表面。

比如：常常說是由于自己抵擋不了誘惑、控制不住自己，對自己的行為只從直接原因上分析，而不從根本原因入手。

片面歸因：在事物進行歸因時，不進行全面客觀地把握整體上綜合地歸納總結，而是只見樹木，不見森林，只論一點，不及其余。

比如：共享籃球和共享板凳的例子：籃球是大家在同一時間一起玩的，板凳如何同時服務多個人？這就是類比不全面導致的錯誤的判斷。

如果思考的不準確，那么越深入反倒越迷途。

深度思考體現在舉止之間的不盲目，不跟風，在于有帶著自己人格特色的思維基因。深度思考是發現潛在價值和微創新的起點。有深度的產品是很有魅力的。

本文借著小場景，對這個深刻話題的淺表討論，關于產品經理的思維深度問題，歡迎發表意見。

#專欄作家#

唧唧歪歪PM，公眾號：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm），人人都是產品經理專欄作家，2019年年度作者?！逗蠖水a品經理寶典》作者，藥學碩士轉行互聯網產品多年；熟悉跨境電商業務，醫藥領域；擅長大型后臺體系，社交APP。

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