編輯導語：每年三四月，都是各公司戰略調整的關鍵期，可能會因為部分業務做了整合而面臨裁員。如果不幸被裁，該怎么辦呢？本文作者就整體環境的變化，以及工作的目的和未來發展發表了他的看法，并提出了一些建議。如果你正被這個問題所困擾，不妨看一下吧。

日光之下無新事，不論是人心惶惶的輿論環境，還是考公考研熱甚在塵土中，每一代樸素中國人面臨巨變時反應都極為相似。

這不，近些天互聯網裁員的信息又再次進入眼簾中，身邊的朋友說：不知從什么時候發日報都不敢太早；每天盡量讓自己看起來很忙碌，其實有些事半天都可以搞定；很擔心別人打自己小報告，大家都在想部門誰會被裁，裁后怎么找工作等。

別心酸，這種感受我非?？梢岳斫狻?/p>

優勝劣汰的叢林法則從來都未變過，只不過最近表現的愈發明顯罷了，每年三四月都是各公司戰略調整的關鍵期，肯定會有部分業務做整合。如果不幸被裁該怎么辦呢？

網絡上有許多關于維護自己利益的內容不做闡述。

我更想和你聊聊關于整體環境的變化以及工作的目的和未來發展的一些看法，因為在我眼中“工作不止于賺錢”，個人也不應該是陷入內卷的狀態。

通過創造價值來確定自我在社會或公司中存在的意義才是正確所追求的。

假設你被繁雜的事物阻擋消磨意志，奮斗的動力也就自然下降。而我們真正缺少的也未必是錢，而是變化下對社會的“適應性”。

一、商業和組織變化

互聯網企業為什么會裁員？三個原因：

1. 流量見頂
2. 年齡危機
3. 管理變革

從中概股的市場表現可以看出，早些年的移動互聯網除依靠中國經濟增長紅利外，更依靠“壟斷”或戰略投資來實現企業資本的快速累積，并把自我生態護城河做大做強。

進而結合第49次《中國互聯網發展狀況統計報告》數據顯示，我國網民規模達10.32億，普及率達73%。

所以會發現，整個互聯網流量能力已經接近峰值，沒有新的增長空間，那平臺型企業的戰略便會從“瘋狂燒錢”到“精細化運營”轉變。

要知道過去流量豐富時代，各個賽道都有新機會。

多半創業者可以通過故事推動發展，當年大家的共識只要跑通業務模式背后就不擔心資本的輸血，拿到投資后可以“高薪挖人”。

現在隨著垂直領域空間越來越小，各家沒有新的方向“盈利能力”就成為一級市場重要關注要素。

加上各種宏觀政策要求，各家就需要盡快鞏固主營業務，并減緩擴張速度投入到大方向上去。

由于早一批互聯網從業者也開始邁入35歲+的年齡，各種技術能力要求已經不再適應現有環境，企業為縮減成本保留實力同時還要加大新技術投入，那就不得不從“人力”下手，優化組織也就成為必要手段。

通過騰訊2021年業績報告可以看出，全年投入反而只增不減，花費最多在技術方面。

芯片、操作系統、數據庫、服務器等多項領域高達518.8億，同比增長33%；無獨有偶，這些關鍵詞也出現在阿里、美團等企業財報中。

資本的流動從TOC轉向TOB，背后代表大型企業對新型技術人才的需求量會大大增長，縮減的便在運營、市場以及早期投資沒有良好業績的各種小事業部和重合的產品上。

由此可見，共同推動工業互聯網的發展是未來10年的方向。

除商業模式的舊業務整頓外，變化也突出在「組織管理」上。傳統企業做戰略是時間邏輯，3年、5年、即使擴大業務規模發展依然呈現“線性狀態”，現在要求企業改變固有思維。

舉個例子：原來快消品公司，用戶和品牌的關系是買完即走；現在企業是「市場半開放化狀態」，買完商品還要讓用戶成為品牌視角下的KOL、KOC，長期綁定利益關系。

也就是說，大企業的管理變革首先會朝著一個處于時間軸上遠處的點無限靠近，其次通過“耗散”變成以核心團隊為中心的協同模式運作。

把原本每個部門層級匯報變成OKR模式進行，打破內部溝通壁壘。

如同鬧鐘的中心軸一樣，所有的指針都圍繞它運轉，這樣的發展規則是非線性的空間邏輯；即便未來企業發展生態，也可以同時在某個時間點上拓展出多個戰略空間。

換個角度，其他戰略空間或者業務單元就變成“自組織”模型，對戰略或業務部門來說，此前制定的規劃就轉換成了支持和集合功能。

簡單說，要把老業務變成“協同化”，每個模塊只需一個負責人來調動內外資源，即可完成。

早些年企業做創新業務會在“固有組織架構”中進行，現在基本都是以事業部為主。

再看快消品公司孵化單品牌或“針對各渠道的運營”，也從原本以（設計中心、運營中心）為架構變成“拼多多運營事業部、京東事業部”的作戰。

有關自組織信息，大多數人一點概念都沒有。

領教工坊聯合創始人肖知興在書籍《中國人為什么組織不起來》中把組織分為三種模型：

1. 靠軍事化運作的初級組織
2. 靠私人關系的原始組織
3. 靠共同價值觀的自組織

企業的初成期屬于“無組織”，創始人通過找到某個市場機會點開始靠關系邀請志同道合的伙伴建立原始組織。

大家基于普遍主義原則、自愿選擇和內心信奉三個條件建立共同價值觀，隨著人員的擴張，在原始價值觀上人力部門建立行為準則，發展中若有人無視會承擔重大后果。

各部門溝通越來越順暢，并能有序開展各類合作，那這套模式就成為“對內凝聚力、對外適應力”的長期價值觀。

可不幸的是，企業發展業務過程中自然少不了“競爭”。

組織就要把不同類型的人聚集在一起，上下級、扁平化、平臺式各種管理方式就會出現，這種機制會讓團隊愈發臃腫效率低下，就需要不斷做加減法來保證組織活力。

華為能成為萬眾矚目的企業之一，一個重要原因在于任正非先生的思想源頭擺脫商學院模式的理論框架，他認為經濟學的很多理論和計算方法都源于物理啟發，在人性面前做好“熵”方能保證企業活力。

二、協同模式改變

你可以把公司看做成為知識體系，我它分為兩種類型：

1. 系統知識
2. 本地知識

公司單一業務所覆蓋的運營營銷、產品技術統成為“前者”，類似于你經常使用的筆記版電腦，性能和體驗度的設計團隊直接決定市場規模有多大。

本地知識是需求端，消費者想買什么，用什么方式，在什么場景下是本地化可以決定的。

隨便舉個例子：你去麥當勞、肯德基訂購份炸雞，盡管烹飪由門店廚師為你制作，可有關炸雞翅的油溫腌料比例控制在多少都總部確認后最終下達給門店。

亦或者大家都說海底撈服務好，一個重要因素是他們每個服務員都擁有為客戶抹零、打折、送禮物、甚至面單退送菜品的權利。

那你說這服務是總部提供的嗎？并不是。

“默認模式的人”不過是把SOP做好的同時也把權利劃分給一線人員。

回過頭把眼光放到市場管理上，凡是在一線體驗做的“優秀的終端門店”一般都有“自組織”基因在當中，他們“大區與大區之間”或“大區與總部之間”縱橫協調都游刃有余。

再看那些因為黑天鵝事件（除宏觀政策要素外）受到影響的民營企業，基本管理模式都在低價值鏈端徘徊，并沒有真正意義上把“系統模式”與“本地模式”的端到端流程結構打通。

互聯網企業不同，早把這套思維引入到組織中。

比如，從大視角看無邊界擴張的“字節系”和“美團系”，一個非常相同的內核是“基于算法分發的星形網絡效應”，該內核直接決定邊界的大小。

頭條作為飛輪的底盤，西瓜視頻和火山視頻作為第二層飛輪，抖音作為第三層飛輪。

美團團購起身，延伸出各種其他類目，彼此之間均是飛輪算法共享，用戶相互引流實現類目之間深度打通，進而通過算法帶來粘性實現留存、變現、構建起商業護城河。

很多人說，字節和抖音神奇的地方是“公司并沒有很多UGC生產者”卻集中中國幾億用戶；美團沒有自己的餐廳卻聚集400萬左右外賣員（數據來源：2021年財報），這背后機制是什么協同模型呢？

早些年頭條的運營模型和微博相似，均屬于社區形態產品，唯一區別在一個重“信息流”成分，一個偏向“社交”。

他們的場是APP，貨是內容，驅動人帶來更多用戶的根本是補貼用戶成為平臺的KOL。

吸引用戶到平臺的動力就圍繞“優質內容”和“創作者”展開，兩者持續運轉下來是一套自循環過程。

美團也同樣，一方面解決用戶用餐問題，另一方面滿足騎手賺外快的需求。

以前“默認系統”與“本地知識”存在兩種形態，現在前后者均可以由用戶參與進來，好比小米造出的第一款手機是來自“米粉”社區，完美日記推出新品會基于“老用戶反饋”。

種種現象背后造成市場端的分工也會發生變化，以前市場靠企業砸錢帶來增量，現在市場靠用戶社交裂變，這一切實則慢慢在倒逼組織變革。

由于一系列協同關系發生變化，越來越多公司會選擇將一些項目進行外包來減少成本，企業做某個項目中的各種專業角色招聘下來需巨額薪水，若外包化也許3個月就能搞定。

進一步說，項目管理和交付是超級麻煩的事，外包可以不追過程只關注結果。

當然，現在時代也已經發展到“自組織”分工協助的階段，大家各司其職就可完成，一方面舒緩企業壓力，另一方面個人也可得利。

三、靈活用工經濟涌現

彼得·德魯克早在《巨變時代的管理》書中闡述，未來幾年為組織工作的人中，“不隸屬于組織的員工數”會遠遠超過“隸屬于組織的員工數”。

2004年《財富》雜志訪談中他更大膽地說：“對那些沒有可能進入高層的管理者你都可以把他外包出去，這也剛好符合自組織的發展理論，從無組織到“有”再到“臃腫”，進而熵減，循環變化?！?/strong>