在職場中，我們都聽說要做好團隊管理，做好個人管理，但很少聽說過要做好“向上管理”。這篇文章，我們就來討論下，向上管理的邏輯和操作方法。

前兩天有同學提到在項目管理過程中涉及到的向上管理的一些內容，結合過往所學和自身的經驗整理了向上管理的底層邏輯和一些實操的基本步驟，但向上管理是影響力構建和領導力里面的一個單維度內容，攤開了每個點結合案例都可以寫很多，這里把向上管理的基本框架主干構建出來，分享給大家，如果對于里面的部分點比較感興趣，可以留言告訴我。

一、向上管理

向上管理指為了給公司、給上級及自己取得最好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程。為了能掌握權力并有效的實施影響，或許去影響某個上司或者是其他處在組織更高職位的人是更重要的。

用討好，諂媚，拋棄自我，投機取巧，不當得利等方式去跟上司建立或維護某種特殊的人際關系。常聽到說“和領導一起做一百件好事，不如和領導共同做一件壞事”。這也是向上管理的一種，但這種方式的出發點一定不是為了去影響領導而去解決實際工作的一些問題。

我們期望的向上管理最終目標是通過有意識的配合上級工作，影響管理行為，或達成授權，進而解決實際問題，達成某個正向結果的過程。在向上管理的過程中，一個優秀的管理者需要擺正向上管理的初衷，利已無可厚非，但利已不利他的向上管理不可取。

“你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老板，你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。這種積極的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德魯克。

1. 向上管理的基本認知

• 領導希望你告訴他需要做什么，只是告訴的方式不一而已；
• 領導是你職業道路上的梯子和資源，用好梯子和資源幫助你拿到結果，借力達成目標，如果在這個過程中，你還能同時幫助到領導獲得更大的成功，那么這就是雙贏；

2. 向上管理的適用環境

• 流程和職責清晰的公司內，各層面工作動作指示明確，向上管理的訴求不明顯；
• 規模較小，或者機制，流程靈活，文化開放的組織內向上管理的訴求較為明顯和強烈；

3. 向上管理的難點

• 傳統行政職級的觀念限制；
• 組織文化的限制；
• 無法和領導和高層有效對話；
• 可能會被身邊的同伴視為一種政治行為；
• 萬一管理不當，個人容易有較大風險；

二、向上管理的三個基本步驟

1. 理解人性

1）認識冰山模型（Iceberg model）

根據美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的冰山模型（Iceberg Model）,將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中行為產生的底層運行順序是：

由心智模式產生了思考結構，思考結構形成了行為模式，模式在真實的世界里面表現出來，成為行為，進而帶來結果。

• 其中企業文化和價值觀的影響級別是在心智層面；
• 政策，制度帶來的影響產生在結構層面；
• 團隊的文化和固有方式帶來的影響產生在模式層面；
• 流程帶來的影響產生在事件和行為層面；

這里只是一個簡單分層，在現實的場景下，某些內容帶來的影響是結構性的。比如一個上層流程的改變，可能會向下帶來整體的改變，比如某些組織實施的OKR管理，執行落地在行為層，期望是落在企業文化和價值觀層面。

同樣某種文化的灌入，同樣也可能影響上層的模式，結構和行為；

理解這個冰山模型，有助于幫助我們深度去理解如何施加影響，含向上影響。

冰山模型：

1. The Event Level

事件級別是我們通常感知世界的級別——例如，某天早上醒來發現自己感冒了。雖然在事件級別上觀察到的問題通?？梢酝ㄟ^簡單的重新調整來解決，但冰山模型迫使我們不要假設每個問題都可以通過簡單地處理癥狀或在事件級別上進行調整來解決。

2. The Pattern Level

如果我們只看事件級別之下，我們通常會注意到模式。隨著時間的推移，類似的事件一直在發生——我們可能在缺少休息的時候更容易感冒。觀察模式使我們能夠預測和預防事件的發生。

3. The Structure Level

模式級別之下是結構級別。當我們問，“是什么導致了我們正在觀察的模式?”答案通常是某種結構。由于新的晉升政策而導致的工作壓力增加，在壓力下吃得不好的壞習慣，或者獲取健康食物來源的不方便，這些都可能是導致我們感冒的原因。

結構可以包括以下內容：

• 物理性的——比如自動售貨機、道路、交通燈或地形。
• 組織——比如公司、政府和學校。
• 政策——比如法律、法規和稅收結構。
• 儀式-習慣性的行為如此根深蒂固以至于他們沒有意識到。

4. The Mental Model Level

心智模式是指態度、信仰、道德、期望和價值觀，它們允許結構繼續發揮其應有的功能。這些都是我們經常下意識地從社會或家庭中學到的信念，我們可能沒有意識到?？赡芘c我們感冒有關的心理模式可能包括:認為事業工作對我們的身份非常重要，認為健康的食物太貴，或者認為休息是沒有動力的人的事情。

2）識別行為風格（Behavior Style）

控制型：

• 特點：把控決定，驅動事情發生，結果導向，喜歡贏，總結性發言
• 弱點：缺乏耐性，獨裁，遲鈍

分析型：

• 特點：思考全面，良好的組織和計劃性，實施者
• 弱點：優柔寡斷，過于細節，風險回避

推進型：

• 鼓舞人心，有較多的創意想法，充滿能量，不喜歡太多的解釋
• 弱點：沖動，較弱的跟進，較差的計劃性

支持型：

• 很好的團隊成員，關系導向，正向積極
• 弱點：容易同意，避免沖突，不加以控制

3）不同行為風格的管理方式：

2. 構建信任

信任是構建影響力的第一步 。

信任的一些基本元素：開放度；可靠性；一致性；接受度。

信任

一致性的行為 = “簡單直接”+ “誠實可靠”

信任的基本元素：

• 一致性：始終如一的溝通和行為，無論是在正向或者負向的情形下；
• 可靠性：有條理的溝通；做好交代的每一件小事，可信賴的感覺勝過一場大的勝利，大的勝利不常會有機會出現，但日常的每一件小事好比在零存，等到要整取的時候不至于出現負額；
• 開放性：自發的保持信息透明，表達個人思考，感受和想法；
• 接受性：尊重和接受不同意見；

提供三類價值來構建深層的信任關系：

時間價值：

• 保持工作狀態透明：主動匯報工作進展，并對相關細節，風險問題有把控，降低他的主動管理頻次。
• 減輕上級的關注噪音：抽象和匯總重點關注內容，提升他的管理效率；
• 主動分擔管理職責：對于自己的工作和團隊工作提出改進建議，讓管理提升，分擔管理精力；

情緒價值：

• 上級也是活生生的人，如果能夠解決他個人在工作上面對的困難和問題，幫助他提升；這也是提供了情緒價值；
• 上級一般閱人無數，所以在傾聽的時候要深度傾聽，深度傾聽意味著三個放下“放下偏見，放下已見，放下自己”來認真傾聽，反饋自己的傾聽理解，聽懂背后的需求和情緒；

決策價值:

幫助領導簡化決策鏈路和降低復雜度；

其他

除了上下級之外，師生關系是在中國社會里面連接最緊密的非親密關系之一。所以在構建深層次信任的過程中，不妨試試構建師生的關系?！叭诵?，必有我師”。

3. 施加影響

1）擺正施加影響的初心

向上管理時需要擺正向上管理，施加影響的初心。如果初心不正，你很難在行為上有所端正，這也和之前提到的冰山模型（Iceberg Model）相呼應。

• 向上管理用來構建信任管理
• 向上管理用在尋求上級的響應和幫助來解決某個困難或問題；
• 向上管理用來構建和諧的工作默契，達成相互成就；
• 向上管理用來施加影響，進而改變管理的固有意識和模式，幫助提升；

除此之外，一定還有一些其他的訴求導致你需要向上管理，但在你打算使用向上管理時，請記得問自己：

我接下來的行為是否有利于解決實際問題；我接下來的行為是否有利于他人；

利他是施加影響的初心。

2）理解行為風格

人在事中，借事修人。只有在事情當中，行為風格才會展現，多理解上級的行為風格，后續才會在施加影響層面游刃有余。但認知和理解行為風格需要時間，核心三個場景：如何傳遞和處理信息，如何做決策，如何與他人互動。

3）理解和管理預期

在理解行為風格的基礎上，進一步要理解和管理預期。如果對于預期都不是很了解，向上管理只是空談。

有時候上級設定的目標并非清楚明確，請不要習慣性承諾。

比如“XXX,你整理一下研發效能的一些數據指標，明天下班前給到我”。

習慣性承諾諸如：“好的，收到”。

到了明天下班的時候，你提供了一堆UT,交付速率方面的指標發給了上級，上級沒有說話。

理解和管理預期其實在收到一個要求的時候就開始了：

在工作的環境里，上級的訴求會來自幾個方面：他的上級要求，他自身要解決某個問題的訴求，以及其他協同方提出的訴求。

• 第一個層面的理解和管理預期指的是：你清晰知道他想要什么，并能夠在隨后的動作里提供準確的需求；
• 第二個層面的理解和管理預期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個訴求來自哪里；
• 第三個層面的理解和管理預期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個訴求來自哪里，真實的緊迫性如何？以及基于問題，訴求，緊迫性，相關方，上級的要求是否能夠解決他的問題，并提供更好的方案。

理解和管理預期的是逐層推進的，很多時候上級不過是傳遞上級的要求而已，可能也沒多想。但如果你能幫助想明白，會增加對你的信任感和可靠性。

4）理解上級的關切和痛點

• 他的KPI是什么？去閱讀學習他的OKR/KPI.
• 他的關切是什么？見不同的行為風格。
• 他的痛點問題是什么？什么事情可能會讓他覺得很難處理。

三、向下和平級間獲得更廣泛的支持

雖然隨著時間的推移，你和上級之間獲得逐漸深入的信任，但在組織關系中，同樣也需要獲得下級和平級同事之間的支持，從而幫助你構成更多的信任。

1. 提供信息

重要的是理解你們之間存在的信息差，提供在你的管控領域內準確的信息比給出有些模糊的信息要好很多。

上級往往因為職位，接觸面較廣，擁有更廣泛的信息來源和途徑，但在信息的深度上往往是不夠的。

此外，并非是所有的上級都會面面俱到，所以在信息的補充上也可以幫助他/她考慮的更加全面周到。當然的信息可以有傾向，但一定要注意信息傾向的初衷和尺度。避免成為某種形式的誤導。

2. 提供方案和選擇

提供方案和選擇的方式見不同的行為風格的差異。

控制型：

• 采用高效和結果導向的溝通方式，直奔主題和要點
• 提供選項讓他們選擇和最終決策

支持型：

• 在對話中形成方案和選擇；

推動型

給他們新的想法和方案，如果沒有也不用勉強。

分析型

給他們客觀事實，數據，不妄下結論。同樣讓他們給出結論。

3. 影響參與和決策

兩個和施加影響有關的行為狀態

防御性狀態

降低你要影響對象的防御，防御性狀態的一些表現包括：

Fight （打）:

• 不聽你說話，打斷，“自上而下”的命令
• 辯解
• 指責他人，批判，侵略性言論，爭論
• 極端情況：武力

Fleeing(逃）

• 撤離，沉默，睡著，移開注意力
• 吃的過量
• 擔憂，消沉

Freezing:

• 大笑，試圖操縱，解釋
• 換話題，夸大其詞
• 否認，吼叫，哭泣
• 冷笑，諷刺
• 極端情況：生病

建設性姿態

• 建設性意見
• 提問- 聽取 – 回答
• 態度友好
• 關注事實
• 具有創造性
• 鼓舞人心的
• 活躍狀態
• 尋求更多的替代方案
• 信任的狀態：開放和一致
• 解決問題的傾斜
• 做決策
• 積極
• 有靈活性

影響的關鍵在于將對方的防御性行為姿態轉化為一個建設性行為姿態。

防御性行為的來源是威脅；建設性行為的來源是機會。

4. 施加影響力的一些內核前提

• 構建開放和信任；
• 創造愿景，方向和可能性（畫餅的能力）；
• 激勵和鼓舞的能力；
• 對于可能的信息和判斷不偏不倚；
• 廣泛的支持和協作；
• 不要害怕和恐懼，站到隊伍的前面；
• 表達同理心；
• 對于事情的過程，細節有完整的理解；
• 保持幽默，如果你有恰當幽默的能力；
• 對于比如激烈，拒絕，tough,甚至不愉悅的溝通有out of box來看的能力，不是每一次施加影響都能成功；

5. 找到一些改變的切入點

• 理解對于核心你要影響的人員的關切；
• 理解有的關切不一定在事情層面，往往在權責利本身；
• 透明討論可能最壞的結果；
• 讓最能影響對象的人替你說話(杠桿）；