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榮耀標識轉型SaaS，這幾點是關鍵
編輯導語：隨著如今傳統企業數字化的轉型逐漸加速，轉型SaaS也在不斷進行中，本篇文章作者分享了轉型SaaS的幾個關鍵要點以及具體的方法思路等，一起來學習一下，希望對你有幫助。
一、中國B端產品的歷史
中國B端產品的歷史可以追溯到20世紀80年代。1981年，沈陽第一機床廠引進了中國第一套企業應用MRP軟件，這是中國最早使用大型B端軟件的案例之一。
1995年，SAP中國分公司成立，并在1998年成功簽下聯想集團的ERP合同。
而另一巨頭Oracle也不遑多讓，在1996拿下了華為的ERP訂單。中國當時最頂尖的企業開始應用ERP商業套件，標志著中國B端軟件行業開始進入黃金期。
不過，在傳統軟件時代，B端產品經理并不屬于熱門崗位。首先是因為，傳統B端產品更多用于內部管理，企業對產品體驗要求不高，產品創造的價值也相對有限。
其次，傳統B端產品的迭代相對緩慢，更依賴二次開發來滿足新的需求。因此，相對于產品經理，配置系統和設計個性化功能的實施顧問是一個更熱門的崗位。
實施顧問又分為內部顧問和外部顧問。所謂內部顧問，即企業內部負責軟件推廣的員工。他們熟悉ERP功能，又了解企業內部情況，可以對標今天的內部B端產品經理。
而外部顧問，即咨詢公司負責軟件實施的員工，他們精通ERP軟件功能，也熟悉一個甚至多個行業的管理流程，可以對標今天的SaaS產品經理。
由于傳統軟件時代有大量新項目，而外部顧問薪資相對高很多，因此內部顧問跳槽成為外部顧問的情況非常普遍。
不過，隨著互聯網時代的到來，傳統軟件已經無法滿足互聯網業務的要求，互聯網公司開始自研中臺甚至后臺系統，內部B端產品經理開始崛起。
2010年以后，隨著Salesforce的大獲成功，特別是傳統企業數字化轉型的加速，中國SaaS時代終于到來，SaaS產品經理也隨之成為熱門崗位。
Boss直聘-SaaS產品經理職位數
和傳統軟件依賴二次開發不同，為了實現低成本規模化，SaaS非常強調產品本身的能力。而為了兼顧產品功能、用戶體驗和標準化，SaaS產品往往需要深耕一個或少數幾個垂直領域，這就導致在較長時間內，市場上會出現越來越多的SaaS產品，也就需要越來越多的SaaS產品經理。
其實，從實施顧問到SaaS產品經理的變遷史，也是互聯網對企業的改造史。未來沒有傳統企業，只有數字化企業，B端產品經理的前景還很廣闊。
二、從內部產品到SaaS產品
1. 內部產品與SaaS產品的差異
即便是在同一垂直領域，內部產品與SaaS產品的差異也非常明顯。
內部產品只服務于一家企業，強調貼身定制以及快速響應需求，因此不需要考慮太多配置能力，相對更強調迭代速度。
SaaS產品則服務于多家企業。因此，對不同企業的包容性需要很強。為了實現這種包容性，每一次迭代都需要考慮多個客戶的需求，因此更強調配置能力，對迭代速度的要求相對較低。
比如，在設計CRM系統的“銷售訂單-商品價格”字段的功能時，如果你設計的是內部產品，可能你只需要規定“商品價格默認為價目表價格，且不可修改”即可。
但如果你設計的是SaaS產品，則可能需要考慮不同企業有不同的價格管理策略：有些企業會允許銷售人員自由定價，而有些企業則希望默認該客戶上一次銷售價格，并給予銷售人員一定范圍的價格調整權限。
2. 內部產品轉SaaS產品
由于我既管理過內部產品部門，也負責過SaaS產品，我深刻的明白，內部產品和SaaS產品的管理，是完全不同的邏輯。
內部產品部門是成本中心，并不直接為企業的經營結果負責，考核指標更多是需求滿足度和團隊規模等。
SaaS公司則是利潤中心，需要為自身的經營結果負責，考核指標是銷售收入和客戶規模等。
內部產品由于基于內部需求開發產品，風險小但天花板低，相對更關注中短期ROI；SaaS產品則因為面向高度不確定的市場，風險大但天花板高，需要更關注中長期發展，甚至可以接受中短期虧損。如果管理內部產品需要的是管理者，管理SaaS產品則必須是創業者。
對于打算將內部產品轉化為SaaS產品的企業，我有以下幾點建議：
1）從0開始
一些公司出于控制開發成本的考慮，會將內部系統作為SaaS產品向客戶銷售。如果出于試錯目的，這樣做無可厚非。但如果已經正式踏上商業化這條路，我建議拋棄原有系統，從0開始重新開發SaaS產品。
原因在于，為了提高需求響應速度和降低開發成本，內部產品在架構設計方面考慮較少，對不同業務包容性較差。一旦這樣的產品面向市場，原有的功能勢必成為后續迭代的絆腳石，除了延緩產品迭代的速度，還會增加產品迭代的成本。
“從0開始”更深層次的含義，是拋棄“根據產品找市場”的思路，重新審視目標市場和競爭對手，從客戶的痛點出發，尋找產品與市場的契合點。
只有這樣，內部產品的商業化之路才有更大勝算。
2）獨立運作
內部產品商業化其實就是創業。
創業具有巨大不確定性，甚至要經過多次方向調整才能成功。在這種情況下，指望在母公司的官僚體制下，通過頻繁給高層匯報的方式來推動項目正常發展，基本是不可能的。
實際上，因為SaaS業務和母公司主營業務往往差異較大，母公司如果管得太細，只會增加創業失敗的概率。因此，創業團隊獨立運作，避免母公司不必要的干擾，其實非常重要。
除了團隊獨立，激活團隊主觀能動性也很關鍵。這方面我比較認可一位互聯網大佬的做法，他將內部創業團隊視為一家創業公司，集團注入一部分資金作為支持，但內部創業團隊會占有相當大一部分股權。在經營過程中，集團只保留一票否決權，不過問具體經營細節。
3）把母公司變成助力
母公司是內部創業團隊的巨大優勢。
首先，母公司起到了種子客戶的作用。有母公司的案例作背書，可以大大提升客戶的信任度，幫助創業團隊順利啟動市場。
其次，母公司是創業團隊智慧的源泉。SaaS本質上是為業務服務的，雖然母公司業務和客戶業務可能存在差異，但是其背后邏輯是一致的。
吃透母公司的業務，將極大提升SaaS團隊的洞察力。很多時候，一個產品能不能夠征服客戶，靠的就是對行業和業務的理解。
三、從內部產品經理到SaaS產品經理
1. 兩種產品經理的差異
由于面向不同客戶群體，內部產品經理和SaaS產品經理的核心能力模型，差異還是比較大的。
首先，由于需要用一套標準化產品滿足不同客戶的需求，SaaS產品經理需要具備更強的產品架構能力。否則，即便最終產品能夠勉強使用，所浪費的資源也是驚人的。
因為同樣一個功能，SaaS的研發時間可能是內部產品的好幾倍。
- 這一方面是由于SaaS產品的配置性很強，導致了更長的開發和測試周期；
- 另一方面也是由于SaaS產品需要考慮多種類型客戶的需求，甚至預判未來可能出現的需求，以盡量避免功能被“推翻重來”。否則就會浪費寶貴的研發資源，延緩產品價值的提升。而在這方面，內部產品的風險則相對小很多。
其次，SaaS產品經理還需要具備更強的交互設計能力。B端產品很重視可用性和操作效率。
曾經一家客戶棄用耗費數百萬元的國際知名CRM系統，轉而采購我們的SaaS系統，原因就在于該CRM系統的可用性和操作效率太差：這意味著要讓一線員工學會和接受系統的成本太高了。
另外，SaaS產品往往需要同時面對多個細分行業的客戶，這也加大了交互設計的難度。比如，對于面向便利店銷售低溫奶的經銷商，他們希望在移動端訂單直接選擇X箱X瓶，從而提高銷售人員操作效率：為了在不缺貨的前提下盡可能降低庫存，便利店可能會多購買幾瓶。
而對于銷售礦泉水的經銷商，他們希望一個SKU只有一個單位：畢竟便利店都是成箱購買。在這種情況下，除非我們放棄某一類客戶，否則產品經理可能就需要在交互設計上煞費一番苦心。
但是，SaaS產品經理在與用戶協調方面——和內部產品經理相比——就輕松了許多。
曾經一位SaaS公司創始人說：“在產品設計方面，是以我們為主：客戶要求的不一定做，我們認為應該做的才做”。
他的觀點其實具有一定代表性：SaaS產品為了追求標準化，普遍做法都是讓產品經理“挑選需求”來實現。但是，內部產品經理則往往沒有挑選需求的權力，甚至經常因為臨時插入的緊急需求，被迫調整上線計劃。在產品上線后，內部產品經理往往也需要負責培訓用戶，并且跟蹤使用的反饋。SaaS產品經理也會做類似工作，但是客戶成功部門會負責與一線用戶對接，這就大大減輕了他們的壓力和責任。
2. 轉型SaaS產品經理
內部產品經理轉型SaaS，其實具有很大的優勢。
首先，SaaS產品經理最核心的能力，還是對業務的深刻理解。在這方面——如果是一位優秀的內部產品經理——他對業務的洞察比“一畢業就做SaaS”的產品經理要深刻得多。畢竟，深入度而不是廣度，才是提升洞察力的關鍵。
其次，在研發流程上，內部產品和SaaS產品是類似的。因此，內部產品經理可以快速融入到SaaS產品研發流程中來。
最后，內部產品經理往往也具備良好的互聯網思維。這一點上，傳統軟件出身的實施顧問就會遇到更大的挑戰。
真正會給內部產品經理帶來挑戰的，還是“如何應對眾多企業差異化的需求”。
破解這一難題的關鍵，是培養產品架構能力。而培養產品架構能力的最佳途徑，則是研究經典系統。關于這方面更多的建議，你可以參考文章《我的實踐：如何提升B端產品架構能力》。
四、像CEO一樣思考
從內部產品到SaaS，不管是團隊負責人還是產品經理，都需要像CEO一樣思考：
- 我們的客戶是誰？
- 他們最大的痛點是什么？
- 我們的解決方案是什么？
- 為什么是我們來解決？
- 客戶愿意持續付費嗎？
大道至簡，好的商業模式都很簡單。只有首先從客戶視角出發，找到產品與市場的契合點，轉型SaaS才有可能成功。
#專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。
講的很符合實際，不愧是老人家