中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導(dǎo)語：作者作為一個典型的從一線產(chǎn)品經(jīng)理成長起來的「小組長」，在這個成長的過程中專業(yè)能力不斷提高，也經(jīng)歷了不少辛酸血淚。本文作者將與你一同分享團(tuán)隊管理的實操經(jīng)驗，希望這些總結(jié)和感悟，能夠幫助到很多跟作者一樣的成長中的初級管理者！

我是一個典型的從一線產(chǎn)品經(jīng)理成長起來的「小組長」，網(wǎng)上有很多講解團(tuán)隊管理的文章，大都是偏理論的，我的這個分享是比較偏實操的，是一些拿來即可用的方法工具，希望我的這些總結(jié)和感悟，能夠幫助到很多跟我一樣的成長中的初級管理者。

先說一下團(tuán)隊的情況。

首先是組織架構(gòu)層面，這個團(tuán)隊原來就是一個純粹的研發(fā)團(tuán)隊，由研發(fā)組長和三個研發(fā)小組組成。在我進(jìn)組之前，這個團(tuán)隊大概運(yùn)營這30個小工具，這些工具的用戶量或大或小，成熟度也不一。

我是2018年12月份進(jìn)的組，是這個團(tuán)隊的第一個產(chǎn)品經(jīng)理，直接掛在研發(fā)組長下面。

2020年組織架構(gòu)調(diào)整，獨立出來了一個產(chǎn)品組，2020年下半年產(chǎn)品組長和研發(fā)組長雙雙異動了，產(chǎn)品組長空缺了一段時間。

從2020年12月份我開始暫代組長，也來了一個新的研發(fā)組長。

2021年5月份研發(fā)組長異動，新來了一個產(chǎn)品組長，兼任研發(fā)組長。

其次是在人員配比方面，這個組研發(fā)人數(shù)一直都是40人左右。但之前是沒有產(chǎn)品經(jīng)理的，產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)也不是從0忽然一下子增到10的，而是從1個→2個→3個，經(jīng)歷了3年多時間慢慢增加到10個的。另外這個組之前也是沒有前端的，從2021年下半年開始有了自己的前端，經(jīng)過1年的時間發(fā)展到4個前端。

總結(jié)來說，這個組花了三年多的時間才達(dá)到了各種角色人員配比平衡的一個狀態(tài)。

從2018年年底我進(jìn)組一直到2020年年底的這段時間，我基本上就是一個大頭兵。這段時間的專業(yè)能力成長很快，也充滿了辛酸淚，回頭單開一篇分享，以下的分享和總結(jié)就從我暫代組長開始說起。

一、接收團(tuán)隊后的三座大山

不管是空降過來還是從內(nèi)部成長起來的管理者，新接手一個團(tuán)隊之后基本上都需要解決以下三個問題：

1. 定義團(tuán)隊價值和目標(biāo)
2. 招聘合適的人、定義這些人的分工、建立各種協(xié)作機(jī)制
3. 做好年度、季度、月度工作規(guī)劃、借助管理手段確保績效落地

如果是空降過來的管理者，還會有一個額外的過程，就是「知人→識人→用人→建立信任和權(quán)威」。

對于產(chǎn)品組內(nèi)而言，我倒是沒有這個過程，因為我是第一個產(chǎn)品經(jīng)理，是最熟悉產(chǎn)品的，也熟悉所有一線工作的同事，之前就已經(jīng)建立了一些專業(yè)權(quán)威。但是跟我合作的這個研發(fā)組長以及他底下的小組長是都換過的，所以跟他們之間有一個磨合和建立信任的過程。

2021年上半年合作的這個研發(fā)組長是其他組的研發(fā)老人，之前就認(rèn)識，所以整個建立信任的過程還是挺快的，我們從一起工作到產(chǎn)出一些成果不過就是一個月的時間。2021年空降的這個領(lǐng)導(dǎo)就不一樣，對于他來說（我現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)），當(dāng)時他就有建立信任和權(quán)威的這么一個過程，我跟他磨合了有大概三個月的時間，才開始有一些真正的產(chǎn)品/團(tuán)隊管理上的動作。

下面展開講一講我解決三座大山的過程和感悟。

1. 定義團(tuán)隊價值和目標(biāo)

整個2020年團(tuán)隊是比較混亂的，直接領(lǐng)導(dǎo)和間接領(lǐng)導(dǎo)都變了兩回，大家對于2020年在做的事情又有一些不認(rèn)可，再加上這個團(tuán)隊原來人均運(yùn)維著一個小工具，小組之間幾乎沒有聯(lián)系，所以這個團(tuán)隊的成員，不管是產(chǎn)品還是研發(fā)，普遍是比較迷茫的，對這個部門的目標(biāo)和價值普遍沒有認(rèn)知，也不太認(rèn)可自己在做的事，基本上可以用“一盤散沙”來形容這個團(tuán)隊。

我跟研發(fā)組長接手之后，恰逢組內(nèi)制定2021年工作計劃。對于手上拿的這30個工具，我跟研發(fā)組長一致認(rèn)為需要聚焦，我們按照工具的建設(shè)成熟度、使用范圍大小、工具本身的差異化價值的大小，給所有工具的后續(xù)發(fā)展做了一個分類。

把那些有一定成熟度的、在整個集團(tuán)范圍內(nèi)都有差異化價值的工具拿出來作為后續(xù)重點建設(shè)的工具；那些沒有差異化價值的工具，不論使用面大小，通通都做下線處理，讓用戶遷移到集團(tuán)的其他同類工具上；那些有差異化價值但是建設(shè)尚不成熟的工具，我們盡量不擴(kuò)大使用面，按需建設(shè)。這樣一波操作下來，其實就只剩下了5個工具是我們要重點建設(shè)的，在這個事之后我們也建立了一個價值準(zhǔn)則「我們只做整個集團(tuán)范圍內(nèi)有差異化價值的工具，并且要做精做好，絕不重復(fù)造輪子」。

后來這個價值準(zhǔn)則和我們對于這些工具的處理方式也得到了大家的普遍認(rèn)可，所以大家有了第一個共同認(rèn)同的目標(biāo)——推進(jìn)下線這些不太可能產(chǎn)生大價值的工具。

但是我們選出來了接下來要重點的建設(shè)的工具，并不等于就定義清楚了團(tuán)隊的目標(biāo)和價值，那5個工具之間還是幾乎沒有關(guān)聯(lián)，大家仍然不知道我們?yōu)槭裁炊嬖?。老實說我當(dāng)時不具備定義目標(biāo)和價值的能力，沒有那個sense。之前當(dāng)大頭兵的時候，我就只管建工具、推廣使用、降本增效就完事兒了，根本沒有從公司的角度想過我們解決了公司的什么問題，后來才知道價值的一些基本維度——營業(yè)成本、運(yùn)營效率、銷售收入、客戶體驗。

當(dāng)時就到混沌學(xué)園里聽課，去學(xué)習(xí)定義問題思考問題的一些最基本的邏輯，去看案例，再對照自己的工作。當(dāng)時針對保留的這5個工具，具體做了幾件事：

1. 站在公司的視角、用戶的視角上看這些工具解決的到底是怎樣的一個問題，產(chǎn)生的價值屬于什么維度。
2. 去市場里找同類產(chǎn)品，搞清楚自己做的這個工具到底是不是市場化的一個產(chǎn)品，市場上是怎么量化這個工具的價值的。
3. 把這些工具當(dāng)B端產(chǎn)品看，定義清楚這些工具的客戶、用戶、合作伙伴。
4. 理想情況下這個工具的產(chǎn)品架構(gòu)、能力清單。

最后總結(jié)出幾個視角下我們工具的價值：

• 公司視角下，提高特定類型需求的研發(fā)效率、同時控制系統(tǒng)安全風(fēng)險。
• 業(yè)務(wù)視角下，提升客戶導(dǎo)入效率、提升一線運(yùn)營效率。
• 產(chǎn)品視角下，為公司貢獻(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)組件，未來有商業(yè)化的可能。

接下來全年目標(biāo)的定義也自然是根據(jù)這幾個價值點來的，類似于「降低客戶導(dǎo)入周期」「系統(tǒng)安全防護(hù)能力建設(shè)」「商業(yè)化項目應(yīng)用和收入」。

總的來說這個階段倒用不上多少管理技巧，主要是考驗管理者的「認(rèn)知能力」，具體又表現(xiàn)為幾個方面：

1. 多角度看待問題的能力：從部門、公司、行業(yè)、市場等不同層次不同視角來看待問題。
2. 定義關(guān)鍵問題的能力：我們到底要解決的是誰的什么問題，如果你定義的問題對于任何一個角色來說都不是問題，那這個問題或許確實是個問題，但沒有價值。
3. 把價值轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的能力：當(dāng)定義了一個有價值的問題后，那么用什么手段來解決這個問題呢，我們要建一個怎樣的產(chǎn)品能力或運(yùn)營體系，達(dá)到怎樣的一個目標(biāo)，怎么衡量目標(biāo)是否達(dá)到了。

2. 招聘、分工、協(xié)作

招聘一個人的時候，并不是說有了編制就隨便招一個人，人也不是越多越好。我是從以下幾個維度來評估是不是要新招人手的：

1. 公司是不是有編制和預(yù)算？有的話才能考慮加人，否則只能替換現(xiàn)有人。
2. 目前的總工作量是不是讓團(tuán)隊嚴(yán)重超載了，除去那些可做可不做的工作外，團(tuán)隊是否需要高強(qiáng)度加班才能完成全年目標(biāo)？加人是不是能提升團(tuán)隊產(chǎn)能？如果工作量嚴(yán)重超載，并不是一定要加人進(jìn)來，可以考慮降低目標(biāo)；如果不能降低目標(biāo)，也要看加人是不是能提升產(chǎn)能，如果可以提升則可以考慮加人；如果不能提升產(chǎn)能，就要考慮去提升現(xiàn)有人的能力；
3. 是不是找到了新的價值點，有一個很大的問題需要專門的人來解決？這個人來了之后跟其他人的分工是不是能劃的清楚？如果是有新問題要解決，一般考慮新招人，但如果不能把相關(guān)的活都拆出來給到這個人，則要考慮調(diào)整現(xiàn)有人的職能分工，否則新人來了會施展不開拳腳，還會降低其他人的生產(chǎn)力。
4. 團(tuán)隊中是不是有人出問題了，明顯不能勝任工作？這個時候是招一個新的人替換現(xiàn)有人，不需要新的編制。同時也還是要從不同的維度考察這個人，即便真的要淘汰，也要做到管理留痕。

如果決定要招新人了，首先得定義清楚你想要一個什么樣的人，給這個人打上標(biāo)簽，這樣才好招。常見的通用標(biāo)簽有：

1. 要一個經(jīng)驗豐富的還是一個初級選手？取決于你需要怎樣的人才梯隊。
2. 要一個男同學(xué)還是女同學(xué)？不同性別會給團(tuán)隊帶來不一樣的力量補(bǔ)充。
3. 要一個基礎(chǔ)能力扎實（學(xué)習(xí)能力等）還是要一個領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的？通常在市場上很難找到基礎(chǔ)能力又扎實，又剛好做過這個工作的同學(xué)。

當(dāng)時我的情況是團(tuán)隊非常年輕，我居然是當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理時間最長的人，需要一些有經(jīng)驗的人；團(tuán)隊女性比較多，需要男性力量平衡下；我個人更看重基礎(chǔ)能力扎實的，過來之后再學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域知識，關(guān)鍵是我在市場上也找不到做過類似產(chǎn)品的人。

時間線上，先是淘汰了幾個在意愿和價值觀上不達(dá)預(yù)期的人，換進(jìn)來踏實肯干的應(yīng)屆生，再同時換掉了能力不及預(yù)期的人，然后補(bǔ)充了兩個經(jīng)驗豐富的人。在淘汰人的過程中，都是給他們找了下家的，這些人的能力并不是非常差，只是不適合這個團(tuán)隊。折騰下來，花了一年多時間才組建出一個相對健康的團(tuán)隊。

良好的分工是提升團(tuán)隊生產(chǎn)力和個人成就感最基本的條件，如果職能重合，不僅是浪費(fèi)資源，同時會打擊個人積極性，因為這個活干出來的業(yè)績有爭議，還得分人一半，擱誰誰都不愿意。另外一個，團(tuán)隊分工并不是一成不變的，需要根據(jù)當(dāng)時的目標(biāo)和人手動態(tài)調(diào)整，像我自己的團(tuán)隊，分工職能是一個季度一調(diào)。我自己做職能分工的時候遵循以下幾個原則：

• 每個人必須有一整塊的活，這塊活略微超出這個人的現(xiàn)有能力，可以獨立考核，可以支撐這個人成長、出業(yè)績、晉升。
• 每個人的分工對他的能力要求跟這個人的特點盡量匹配，具體說來這個活是要求抽象能力、架構(gòu)能力，還是要求執(zhí)行能力、需求分析能力，還是要求溝通協(xié)調(diào)能力 等等。
• 人人都能互相備份，包括大家能備份我，不存在一個活說只有一個人能干，所以至少一年會有一次大的職能調(diào)整，我每個季度側(cè)重跟進(jìn)的產(chǎn)品也不一樣。

說實話做分工也不是一個簡單的活，要求你自己對產(chǎn)品架構(gòu)徑熟爛于心，對目標(biāo)的實現(xiàn)路很清楚，團(tuán)隊成員才能不被你的分工相互拖累，才能在你的分工設(shè)計下相互配合，做到1+1=2 而不是 1+1<2，但其實1+1<2也是很多團(tuán)隊常見的現(xiàn)象。

由于所有產(chǎn)品基本上都是我都干過，對于產(chǎn)品非常熟悉，所以分工對于我來說不是太費(fèi)勁，但也中間也出過問題，

說完招聘、分工，再說說協(xié)作。依據(jù)整個產(chǎn)品從需求調(diào)研到上線運(yùn)營的流程，協(xié)作分為好幾大塊，產(chǎn)品內(nèi)部協(xié)作、產(chǎn)研協(xié)作、產(chǎn)研測協(xié)作、產(chǎn)品運(yùn)營協(xié)作。正常來說就按研發(fā)流程來即可，但總有一些不在正常研發(fā)流程內(nèi)的場景，例如「客戶反饋線上問題時，我們?nèi)绾文芸焖俳鉀Q線上問題，并及時修復(fù)缺陷」，例如「迭代日歷中給的測試時間太緊張怎么辦」。

這些問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，每個團(tuán)隊有他自己的行事風(fēng)格，所以只能是拉上關(guān)鍵人討論行得通的協(xié)作流程和職能分工，監(jiān)督執(zhí)行，并反復(fù)優(yōu)化這個流程。

但在協(xié)作過程中有一個要注意的就是，不能偏袒產(chǎn)品團(tuán)隊，不要有屁股，要客觀地看問題判責(zé)任，否則自己就會失去公信力，一單研發(fā)不認(rèn)可你這個人了，之后所有的協(xié)作、協(xié)調(diào)都會變得困難。

3. 工作規(guī)劃和落地執(zhí)行

這部分要求一丟丟專業(yè)能力和一些基本的管理方法。在工作規(guī)劃方面，自己要能定清楚年度目標(biāo)，拆解到季度。落地執(zhí)行方面，就是通用的項目管理能力和戴明循環(huán)。這部分更多是體力活，一開始是我做好所有的規(guī)劃，包括目標(biāo)和落地計劃，大家來執(zhí)行，但是這種就調(diào)動不起大家的積極性，好像是這是我的目標(biāo)，而不是組員自己的目標(biāo)。后來逐漸形成一個產(chǎn)品規(guī)劃制度，分為兩大部分：

年度產(chǎn)品規(guī)劃：

• 每年春節(jié)前領(lǐng)導(dǎo)和幾個組長定好年度OKR，并與各級領(lǐng)導(dǎo)對齊。這些Object成為本年度我自身的考核指標(biāo)，也是部門的KPI。
• 這里面的一部分KeyResult變?yōu)榻M員的Object，組員要將自身的Object拆解為下一級的KeyResult，形成組員的考核指標(biāo)。
• 這些拆解會形成一篇總的年度OKR的文檔，在做季度總結(jié)和規(guī)劃時我會翻出來看一看，年度總結(jié)的時候也要對照這個文檔來。

季度產(chǎn)品規(guī)劃：

• 每季度的倒數(shù)第二周，我會根據(jù)年度規(guī)劃+當(dāng)時的情況，定好下一個的OKR，并與領(lǐng)導(dǎo)對齊，在周會上與組員同步。
• 每季度的倒數(shù)第一周，組員要拆自己的OKR，要寫上達(dá)成KR所需的Action，并跟我來對齊。最終形成產(chǎn)品組的季度OKR文檔，注意這個文檔里只放OKR，不是工作清單，現(xiàn)實中每個人除了OKR（主要任務(wù)）外還會有很多雜活要干。這個周我還要做本季度的工作總結(jié)
• 每季度的第一周，我們單獨開規(guī)劃同步會，跟研發(fā)同步上季度產(chǎn)品建設(shè)和運(yùn)營的情況，并講解下季度的規(guī)劃和工作思路，同時這一周組員還需要將工作拆解開來形成工作排期表，排期表上不僅包括OKR中的任務(wù)，還包括其他細(xì)碎的任務(wù)，需要寫清楚每項工作的起止時間。
• 每季度的第二周，微調(diào)OKR和工作排期表。當(dāng)周給隔級領(lǐng)導(dǎo)匯報上季度工作總結(jié)和本季度公祖規(guī)劃。

做季度規(guī)劃的前后一個月是挺累的，接下來每周就是按照工作排期表檢查工作進(jìn)度，輔導(dǎo)組員達(dá)成目標(biāo)。最難的地方在于制定的OKR，在制定OKR的時候，往往會犯幾種問題：

• OKR寫得高大上，既不定性也不定量，不可衡量
• O和KR之間不是因果關(guān)系，達(dá)成KR并不會達(dá)成O
• KR個數(shù)太多，外加一堆Action，根本做不完，實質(zhì)是沒找到關(guān)鍵KR

在制定OKR的時候，我常問組員幾個靈魂問題：

1. 現(xiàn)在的KR描述地太泛了，你這個詞指的是什么？你要做的是A還是B還是C？
2. 你覺得拿到這些KR，O就能達(dá)成了嗎？
3. 這個指標(biāo)的統(tǒng)計口徑是什么，現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)了嗎？怎么才能統(tǒng)計出來？
4. 怎么考核你這個KR達(dá)成沒有，拿到什么結(jié)果我該給你打A？

另外說一點我對OKR的理解，整個部門的O可以是一個方向性的O，是一個比較虛的O，然后用KR來衡量O實現(xiàn)沒有，而且不同的階段可以從不同的維度用不同的指標(biāo)來衡量O，所以KR必須是非常具體的一些階段性成果。

然后還有一些日常管理工作，像組員積極性建設(shè)、組員能力培養(yǎng)、協(xié)調(diào)資源、解決協(xié)作問題 等等，這個我是看了本工具書《10人以下小團(tuán)隊管理手冊》來速成的，只要認(rèn)知上知道自己該干些啥，思想和身體上不偷懶，運(yùn)氣不要太差遇上奇葩選手，日常管理可能累，但并不難。

二、通過機(jī)制讓團(tuán)隊逐漸變好

解決了上面的三座大山之后，一個團(tuán)隊差不多就可以跑起來了，可以持續(xù)地去為組織創(chuàng)造價值，但是并不代表這個團(tuán)隊就是一個積極的、正能量的、欣欣向榮的團(tuán)隊。

事實上整個2021年我都過的挺累的，一個是所有東西都要從0到1，另一個是我既要做一些管理的事情又要當(dāng)一線的大頭兵，所以每天都把自己折騰的很累，好像這個組好像離了我可能業(yè)績就達(dá)不成了似的（其實地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)），總是不放心。

現(xiàn)在反過頭來看，雖然當(dāng)時我把組員之間的職能分工定義的很清晰，但是我個人跟組員之間的職能邊界卻不清晰。對于該干什么不該干什么，該干到什么程度都把握不好。

1. 分享型組會，團(tuán)隊成員的凝聚場

2021年年底我們產(chǎn)品內(nèi)部開了一個復(fù)盤會，思考過去一年內(nèi)為什么會有這么多的協(xié)作問題、有這么多矛盾隱藏了很久才爆發(fā)出來，最后得出來的結(jié)論是我們產(chǎn)品組開的會太少了，以至于沒法及時讓上下級和平級都認(rèn)識到一些問題的存在。想必大家看到這里也會笑了，一般都是覺得各種會太多了，但我們組的人一致認(rèn)為會開的太少了。

其實這是我個人風(fēng)格導(dǎo)致的直接結(jié)果。我個人是非常不喜歡開會的，總歸是絕大部分會的效率都非常低，漫無目的的討論簡直浪費(fèi)生命，所以我基本上從來都不開會，有什么事情就直接找我，我能解決的話絕不墨跡推脫。最直接的一個結(jié)果就是我們產(chǎn)品組一整年基本上都沒開過組會，我都是通過周報或者私底下的溝通來了解大家的工作進(jìn)度，組員就沒有一個合適的渠道來去給我反饋日常問題。

但是我又不想開一個干巴巴的組會，傳統(tǒng)的組會就是每個人匯報自己這周的工作進(jìn)度，然后領(lǐng)導(dǎo)講一講問題。我在網(wǎng)上也看了很多開組會的方法，我把自己當(dāng)一個普通員工去感受這個整個組會，就感覺滿滿的都是上級的壓力、非常不開心，久而久之這樣的組會就會變成“一言堂”——只有領(lǐng)導(dǎo)在那發(fā)言，組員都不樂意發(fā)言。組會氣氛沉悶、成員普遍覺得與自己沒大關(guān)系，這也是事實上絕大部分組會的現(xiàn)狀。

當(dāng)時我面臨的問題一個核心問題——組員的專業(yè)能力不足導(dǎo)致業(yè)績、產(chǎn)品效果總不達(dá)預(yù)期。之前設(shè)立了季度學(xué)習(xí)制度，每一季度一個學(xué)習(xí)主題，月底輪流分享學(xué)習(xí)成果，這個制度最后執(zhí)行地很差，大家普遍沒花額外的時間去學(xué)習(xí)總結(jié)。所以我把「專業(yè)能力提升」和「橫向信息拉通」作為組會的兩個核心目標(biāo)，逐漸形成了一下組會模式：

• 組會之前，每個人不用花時間去準(zhǔn)備長篇大論的匯報材料的，輕松參會就行，每個人輪流做會議紀(jì)要。
• 組會上大家不用匯報工作進(jìn)度，工作進(jìn)度在組會之后以簡報的形式發(fā)在群里。
• 組會的第一趴是我來分享一些橫向的信息，比如說「最近公司的營收很大，咱們要多多支持創(chuàng)收的需求」，比如說「618到了，研發(fā)要備戰(zhàn)，大家可用的研發(fā)資源實際上是比上個季度要少的，可以側(cè)重做一些運(yùn)營工作」。這個期間大家其實會簡單的討論一下這些大的環(huán)境的變化對于自身工作的影響、如何調(diào)整工作節(jié)奏和優(yōu)先級，整體持續(xù)大概10分鐘。
• 組會的第二趴是大家提問，主要是需要我知道的重要的外部信息、需要我支持的地方、需要我?guī)兔鉀Q的問題，比如說「跟業(yè)務(wù)的目標(biāo)對不齊，需要我去找業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對齊目標(biāo)」，比如說「有個內(nèi)部客戶期望購買我們的產(chǎn)品，有什么要注意的」。一部分問題我會當(dāng)場解答，另一部分問題會留給我的待辦，期間也會有簡單的討論，整個過程持續(xù)約15分鐘。
• 組會的第三趴是個人工作分享，事先我會指定一兩個同學(xué)分享近期的工作成果，比如說「產(chǎn)品的市場調(diào)研報告」，比如說「產(chǎn)品商業(yè)化計劃」，一般是講10分鐘，然后大家點評、討論，這個過程中，我會順勢指定一下下一次的分享人。整體持續(xù)30分鐘左右。
• 組會之后，會議紀(jì)要發(fā)給所有的產(chǎn)品和研發(fā)，要求研發(fā)側(cè)按照會紀(jì)要中的內(nèi)容配合我們工作。

這種組會形式，對于我個人而言，有3個好處：

1. 通過工作分享大家共同點評的方式減輕了我作為監(jiān)督者的工作量
2. 自然而然地給到分享者適度的工作壓力，并且是定期給到壓力
3. 自然而然讓每個人都能相互了解彼此的工作，一個目標(biāo)的實現(xiàn)不再只是某個人的事，大家群策群力

對于組員而言，也是有3個好處：

1. 不用光聽我一個人說，自在~
2. 每周順便學(xué)點別的領(lǐng)域知識，省事~
3. 同時可以過一把點評者的癮，開心~

整個組會的氣氛是比較好的，經(jīng)常會有人笑出聲。目前存在的問題還是我說的太多了，后來設(shè)了一個規(guī)矩，只要我說話連續(xù)超過三分鐘，任何人都可以打斷我。之后還要繼續(xù)改良組會的模式，盡量讓大家說的多一些，相互促進(jìn)，我就做一個服務(wù)大家的角色就好了。

這種組會模式對于管理者的要求其實是比較高的，要求管理者了解每一件事情的推進(jìn)的方式、進(jìn)度，這樣才能做到組會上不匯報工作細(xì)節(jié)而是直接講問題。因此這種模式應(yīng)該也只適用于10~20個人的小團(tuán)隊，管理者直線管理所有人。人再多一些的話，管理者幾乎不可能做到了解每一件事情的進(jìn)度，肯定是要依靠再下一級的小組長來管理好整個團(tuán)隊的。

2. 一周一個戴明循環(huán)，即循環(huán)團(tuán)隊也循環(huán)自己

一年之際在于春，一周之際在于周一，周一是我一周中最累的一天。由于組會上大家沒有匯報工作進(jìn)度，所以我肯定還是要另找機(jī)會跟大家對齊工作的思路的，確保一周過后我們能拿到一些確定性的結(jié)果。所以每個周一我會對照整個季度大家的工作排期表，逐項檢查工作的進(jìn)度，然后找到對應(yīng)的人，去讓他給我講拿這個結(jié)果的思路、風(fēng)險、需要溝通的人，需要協(xié)調(diào)的部門，再給他糾偏。找所有人逐個對過思路和進(jìn)度之后，我會規(guī)劃一下自己這周的要做的事情，形成一個待辦清單。再遇上老板找我、緊急需求、臨時會議，這一天基本上就從早忙到晚、精疲力盡。

周二周三周四就相對輕松，30%的時間用來支持組員工作，70%可以用來干自己的事，去思考未來要解決的關(guān)鍵問題和問題的解法、做產(chǎn)品規(guī)劃、做橫向的項目、了解行業(yè)咨詢等等。周五一天就是各種會（PRD評審會、組會）+ 寫周報。

周六日是學(xué)習(xí)+放松。一般周六上午會看混沌學(xué)園的直播課，周日花兩個小時針對性地補(bǔ)一些知識，例如新做的項目有知識盲區(qū)、老板推薦的好書、文案OR心理學(xué)等產(chǎn)品經(jīng)理的基本技能。剩下的時間都是放松——打球、唱歌、聚餐、看劇、嘗試新菜譜。

比起之前的狀態(tài)來說，還是要好很多的。之前自己很焦慮，工作沒有規(guī)劃和節(jié)奏，每天都事無巨細(xì)折騰自己，一發(fā)現(xiàn)問題就會找組員聊，搞得組員不清楚問題的輕重緩急、作沒有節(jié)奏感，并且周六日還難以避免地要加班來完結(jié)大大小小的事?，F(xiàn)在就是周一忙一天，后面就比較輕松，也能騰出時間來做一些有挑戰(zhàn)性的事，你好我好大家好。大家都知道我有一個”九陰神功“工作本，每周占一頁紙，這頁紙上有三個部分：

• 第一部分是我這一周的待辦事項清單，一般會有七八條，再多我也干不完。這個待辦清單由兩部分組成，一部分是上周組會留給我的待辦，一部分是我自己規(guī)劃這周要做的事情。
• 第二部分是產(chǎn)品組會上我要同步的信息，這些信息是在我這一周工作過程中記下來的，一般會有三四條。
• 第三部分是我要在產(chǎn)研組會上同步的信息，也是一周工作過程中總結(jié)出來的，一般涉及到協(xié)作問題、工作方向和策略。

這一周其實就是一個小的戴明循環(huán)PDCA。周一是做計劃Plan，周二到周四是執(zhí)行Do，周五的組會就是check，周會上的待辦項其實就是改進(jìn)措施Act。這個戴明循環(huán)逐漸轉(zhuǎn)起來之后，自己的狀態(tài)就會逐漸由筋疲力盡變?yōu)槊Χ焕?，同時團(tuán)隊成員反而比之前更投入工作。但這種工作方法也要求自己要做到周事周清，不拖延，保持一貫適中的工作強(qiáng)度。我也有emo狀態(tài)不好的時候，一般當(dāng)周就少干點自己的事，絕不會拖延團(tuán)隊需要我干的事，不拖累團(tuán)隊。

周一到周日有時候會失眠，這種情況下我一般跑到客廳看書催眠，隨機(jī)地讀一些書?？偟南聛砜磿倪M(jìn)度是一個月一本，強(qiáng)度并不大，但貴在堅持。自我感覺讀書的一個特點是轉(zhuǎn)化率特別高，雖然書看得不多，但大多數(shù)能記下來，能用起來，有時還會給其他人講。

3. 多定標(biāo)準(zhǔn)少發(fā)表意見，最大化釋放團(tuán)隊創(chuàng)造力

日常避免不了需要指導(dǎo)組員工作，一開始別人問我他的產(chǎn)出物有什么問題沒有，我一般都會把很多具體的問題指出來，并告訴他們更好的做法是什么，但久而久之就會發(fā)現(xiàn)組員越來越依賴于你，什么事都等著你做決定，甚至當(dāng)方案最終出了問題時，組員會說「這是你說的要這么干的呀」，那個時刻就感覺很無奈。

后來就覺得肯定是自己出問題了，就去看書，去想到底是哪里出了問題。有一天是看短視頻就突然開竅了，別問我為什么，有時候就是兩件看似毫不相干的問題之間能相互啟發(fā)。所謂授人以魚不如授人以漁，我之前就是直接告訴別人正確的做法，是「魚」，那什么是「漁」呢。思索良久后，恍然大悟，「漁」就是做事好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我的做法在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)下是一個好的做法，但在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)下可能也有其他好的做法。所以如果我能把衡量的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)出來，那么只要組員的產(chǎn)出物在這個標(biāo)準(zhǔn)之上，就是好的產(chǎn)出物。

再后來就開始持續(xù)地總結(jié)不同產(chǎn)出物的衡量標(biāo)準(zhǔn)：例如PRD，什么樣的PRD是一個好的PRD，我就把PRD的組成部分，注意事項，優(yōu)秀PRD案例總結(jié)出來，之后再讓我看PRD，我會先問符不符合這個標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)合之后我再給你看具體的業(yè)務(wù)問題。具體一點的，例如說做宣傳海報，有宣傳目的、明確目標(biāo)人群、明確想傳達(dá)的信息點、找10個人看海報能GET到這些點、海報上有轉(zhuǎn)化用戶的外鏈，那么這個海報就是個好海報。

總結(jié)這些標(biāo)準(zhǔn)的過程是痛苦的，有時候會發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)水平也是有短板的，并不能一下子說出什么樣的才算好的。所以這一整套下來，也倒逼自己進(jìn)一步提升了專業(yè)能力。

實行了一段時間「授人以漁」后，明顯感覺大家的投入程度上來了，對自己的要求高了，會做出一些你意想不到的驚喜。其實再想一想，也確實是這個道理。之前大家其實很懵的，不知道為什么按我那樣做就是好的，相當(dāng)于被束縛者了。當(dāng)他們知道標(biāo)準(zhǔn)后，我不再限制達(dá)成目的方式，創(chuàng)造活力被激發(fā)了，他們自然而然會找到最適合他們自己的前進(jìn)之路，整個組也走向一個良性循環(huán)。

三、總結(jié)

最后，談?wù)勛约簩芾磉@門學(xué)問總的一個感受。我在這方面應(yīng)該還是剛剛?cè)腴T，但按網(wǎng)傳「沒開過100個人根本不算會做管理」，我也依然是個弟弟。

在初級管理者被賦予的這些職能里，「定義團(tuán)隊價值和目標(biāo)」是最不容易勝任的，這要求的是管理者有”不一樣“的「認(rèn)知能力」，而這個能力又是無法速成的，確實需要經(jīng)驗、視野、思考，只能靠自己日積月累，且有玄學(xué)；目標(biāo)落地和團(tuán)隊建設(shè)等其他職能，個人感覺只要真心實意帶團(tuán)隊、不偷懶去實踐最基本的管理方法，是可以在半年內(nèi)速成的。

當(dāng)然，如果是帶一個上千人的團(tuán)隊，管理者還會有穩(wěn)定團(tuán)隊、傳承文化等更抽象的職能，又會有一些玄學(xué)，但這已經(jīng)是中高級管理者考慮的事了，是另外一說。

以下推薦一些好書和課程，希望能幫到跟我一樣的”小組長“，如果其他好書，也歡迎大家推薦給我。

1. 10人以下小團(tuán)隊管理手冊： 這本書的內(nèi)容篇幅并不多，1天就可讀完，里面都是最基本的管理理論，日常管理過程中幾乎全會用上，個人認(rèn)為這個就是初級管理者的工具書，必讀且需常常溫習(xí)，市面上很多初級管理者培訓(xùn)營的培訓(xùn)內(nèi)容也不會超越這本書，非常實用。
2. 場域領(lǐng)導(dǎo)力-關(guān)系視角下的高績效團(tuán)隊打造： 這本書的篇幅也是1天就可讀完，但就有點玄學(xué)，是從 性格和心理上來講解不同類型的組員對于團(tuán)隊的影響，但也算是管理者的基本知識了，組建團(tuán)隊的時候一定是需要知道自己團(tuán)隊缺什么樣的人。
3. 極簡工作法：對常用的工作方法做了個介紹，例如「清單工作法」「番茄工作法」，所有職場人都應(yīng)該掌握這些方法，
4. 混沌學(xué)園 – 人力資源工程是CEO的第一工程：這個課可以幫助建立最基本的人力資源的概念，我個人非常受用，反復(fù)聽了幾遍。混沌學(xué)園里面的課程都是講認(rèn)知、哲學(xué)、創(chuàng)新的，專為企業(yè)用戶打造，每周都更新課程，學(xué)費(fèi)1000多一年，并不便宜，內(nèi)容偏玄學(xué)，建議高級產(chǎn)品經(jīng)理和管理者看。個人最喜歡的是其中認(rèn)知思維和理論與商業(yè)案例結(jié)合的課程，可以很直觀的感受到認(rèn)知理論是如何應(yīng)用于實際工作的。

2024年更新：《當(dāng)產(chǎn)品小組長這三年——心智成熟之旅》

本文由@彬哲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議