起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識在互聯網公司怎么做管理？我總結了優秀管理者的七個特質
編輯導語：優秀的互聯網公司，其管理者的領導能力也是需要極其突出的，那么該如何提升自己的領導能力，從哪幾點可以快速下手呢？本文總結了優秀管理者的七個特質，不敢你是否是管理者，都值得一讀。
「管理」是一個古老又宏大的問題，而且多數人都有管理其他人的掌控欲，所以各種管理書籍很多，各種角度的理念也很多。
比如彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》、杰克·韋爾奇的《贏》、彼得?圣吉的《第五項修煉》等，都是大師和經典神作。
但這些書不可能適用于所有場景。
首先，書中的管理理念源于歐美，不一定適合中國文化；其次，科技在發展，人類在進化，現在遇到的問題和書里幾十年前的情況，未必一樣；最后，管理大師的理念很抽象，對實操指導功效不大。
更重要的是，管理不只是企業家的專屬能力，也是每個職場人需要了解和掌握的技能。
所以，互聯網從業者需要一些從實際場景出發的、直接可實操的管理建議。
為了滿足這個需求，我把本文的討論設定一個范疇：只針對互聯網公司，且是百人規模以內的團隊。
也就是說，受眾主要是互聯網公司的一線和中層管理者。如果你是一個大廠GM或者VP，管理著上千人的團隊，那可能就是另外一個問題了。
因為我一直是在互聯網公司工作，也做了多年的管理者，團隊規模在百人以內，所以本文是我在管理實戰中的經驗提煉。我把這些經驗，梳理成「優秀管理者的七個特質」，有點像「高效能人士的七個習慣」。
在講之前，先說一下互聯網公司一線和中層管理者的現狀。
我就發現，挺多互聯網公司的一線管理者或者中層管理者，可能業務能力是牛逼的，但管理能力都很欠缺，基本上沒有知識體系，完全靠直覺來管理。
然后呢，互聯網公司的人員又很年輕，所以這些管理者也很年輕。有朝氣有活力，但缺少社會閱歷和自我認知，也就是說自己還沒有那么成熟的時候就開始做管理了。
那么再受到一些壓力或者生活不愉快的事，很可能人的各方面就都畸形了，肯定會釋放和傳染到團隊，造成大規模傷害。
為啥公司不招成熟的管理者？
互聯網公司在過去十幾年里一直是前沿行業，所以從業者都年輕，成熟又能勝任的人選是極少的。
為啥最近業內35歲的話題很熱，而以前沒有？那是因為從業者年齡結構的變化導致，那批畢業后就投身到互聯網行業的朋友們，到了35歲了。算了算，互聯網快速發展了十幾年，差不多能對上。
也就是說，比較早進入這個行業的人也就40歲，所以絕大部分人都很年輕，找到具備成熟管理經驗的人很難，畢竟這是需要時間打磨的?；鶖刀己苄?，怎么從中選出領導者呢。
為啥公司不做好管理者的培訓體系？
各種管理方面的書里，都會提到通用電氣的培養和提升領導力的人才發展計劃，為啥互聯網公司在這方面很少有作為呢？很簡單，公司不重視，老板更不重視。
從上到下的不重視，會讓所有人都覺得，任何管理方面的培訓或者相關流程，都是影響干活。比如公司從外面花錢請了專家來培訓，員工會覺得HR吃飽了撐的，整這些沒用的，影響自己干活。
這些在管理者崗位、拿著管理者薪水的員工，可能沒有意識到自己在管理上根本沒入門，去學習本來就是自己應該做的。
為啥意識不到？除了無知者無畏之外，就是沒有后果。
比如業務目標沒有達成，這個管理者會有嚴重的后果，影響個人發展和經濟收入。如果管理沒做好，短期是看不到后果的。畢竟是管理者，有啥事也可以壓一壓，人更容易被眼前收益所引誘。
話說回來，有預算去外面請人做培訓的公司已經沒那么多了，能做到這點就很不錯了，說明也是有點實力的。很多公司也是沒預算做這事，HR也是巧婦難為無米之炊。
除此之外，互聯網行業發展快，要求公司發展也得快，所以管理能力提升這件事都會往后放。王興曾經也引用過在硅谷流傳的那句那句名言：Keep growing, fuck everything else。
所以管理者的能力培養，在很多公司就是「everything else」。沒準過兩年公司就死了，或者公司沒死員工也早跳槽了，所以做這事的必要性就更低了。
管理方面一團糟，但業務發展的還行，掩蓋了問題。這可能就是互聯網行業，在過去這么多年了里的共性特征。
但之后進入到發展穩定期，投身這個行業的優秀新人會更少，因為行業光環和造富神話沒了，所以平均年齡就會提高，也會相對更穩定，公司在管理上的投入勢必就要逐漸增加了。
那么該如何提升自己的領導能力，從哪幾點可以快速下手呢？我總結了優秀管理者的七個特質。
一、輸出并激發共同信念和愿景
也就是說，首先對自己的業務，要有信念和愿景。這樣才能持續的輸出給團隊，激發共同意志。
雖然聽起來有點虛，但這是團隊長期且有戰斗力的前提。
具象化描述一下。作為團隊的leader、業務的負責人，在清晰理解公司整體戰略方向的基礎上，也要給出自己這個業務的價值、愿景和使命，而且必須足夠合理和系統化。
要給團隊不斷去傳達和輸出，諸如這樣的問題：
- 這個業務的價值是什么？該如何去量化？
- 極致理想化程度是什么樣的？一年以后會是什么樣？
- 對于用戶、對公司、對于社會有什么樣的價值？
團隊同學對業務，需要一個理想化的描述。這么做不是為了畫餅，而是讓每個人都知道，這個業務的方向和價值。
人的大腦有想象的能力，而且想象會反過來激勵人的行為。這里的業務理念和愿景，就好像指給大家：看到那個城堡了嗎，就是我們要去的地方，一定會特別好玩。
換位思考一下團隊的同學們，他們每天做的都是非常具體的事情，勤勤懇懇的扮演者螺絲釘的角色，只顧低頭做事，無暇抬頭看天。
時間久了，未免就有些困惑和迷茫：我為什么要做這件事，這件事真的有價值嗎，我想不通。
員工如果想不通業務和自己的價值，就會影響情緒和工作的動力，從而影響團隊戰斗力。而且這種問題如果出現了，就不會是個別現象，群體現象會對業務有更大的危害。
我之前工作的時候會做這樣的事情：每隔一段時間就會組織團隊全員的會議，由我來分享這段時間業務的進展，以及我有哪些新的認知，另外也會同步公司層面新的信息。
就像是給我老板匯報一樣，我也會給團隊匯報，所以講的都是比較偏底層的東西，解決的就是業務價值和團隊信心的問題。大家都很辛苦，還是要經常鼓鼓勁的。
要想做好這件事，要求團隊管理者自己要有足夠系統和深刻的業務認知，而且要相信只要努力，這件事真的會發生。
舉個例子，不一定準確。
我會告訴大家，如果我們把內容供給的豐富度坐上去了，助力他們在生態里運轉起來，理應就可以獲得正常的分發。那么就會帶來螺旋式上升，讓內容生態更豐富、更有生命力。
那么這個供給側的優化，就應該是創作者運營需要做的事。對于這個產品，甚至整個公司都會有自己的貢獻。
如果我們做到了，就會發現之前的短板品類，可以運轉的更好，那些有對應內容消費需求的用戶，就會更多的來使用這個產品了，很有可能會帶來用戶時長、使用頻次甚至DAU的提升，這就間接夠到了產品的核心指標。
當然這個想法非常不嚴謹，也沒有得到過客觀和科學的驗證。但在運營側，首先要依賴自己的觀察和專業度提出假設，先行一步，才有可能看到成功的出現。
在這里，這個更重要的是我對業務的信念和愿景。我希望團隊能認可和踐行，激發共同的戰斗力。
如果你會質疑這點的重要性，可以試著觀察有/無愿景的兩個團隊，分別是什么狀態。
我相信，有愿景的團隊，員工在工作中還是會遇到很多困難，也會有不開心的時候。但會更容易戰勝這些困難，保持相對正向的斗志。
反之無愿景的團隊，一旦遇到困難，很容易就會倒下一片。作為團隊管理者也很難扭轉，無力回天。
二、做一個正能量的「源」
這個源，是說要持續散發正能量，去給團隊補給，去帶來正向影響。
怎么理解「正能量」？我拆成這幾個詞：正向、積極、樂觀、勇敢和穩定。
可以試想這樣的場景：作為一個團隊管理者，你的情緒和狀態會直接影響團隊。當你走在工區的時候，大家會看你今天開不開心，是精神飽滿紅光滿面，還是像沒氣的氣球一樣。
之前就總會有同事私下問我：敘哥，你看起來最近有點憔悴啊。一方面是關心，另一方面也是關注我的狀態。
大家可能會擔心，如果我被老板罵，會不會承受不住這個壓力，就會一股腦的釋放給大家？給團隊布置很多奇奇怪怪的任務。
如果我是一個積極向上的正能量源，那么也會給團隊正向的影響。即使工作本身是惡心的，但團隊氛圍積極向上，大家工作起來也是開心的。
如果我是一個很沉悶憂郁、煩躁易怒的人，那整個團隊都會變得小心翼翼，不敢公開聲張，只能私下吐槽，在這種氛圍下工作也不會開心。
在拆解正能量這個詞的時候，還提到了「穩定」。這和其他幾個詞是不一樣的方向，也非常重要。
作為一個團隊管理者，不管遇到什么事，承受著什么樣的壓力，都應該保持穩定的狀態。
最理想的狀態可能是這樣：在和共事的兩年里，你始終是同一個狀態，沒有過度的情緒起伏，非常穩定。
一個經常有強烈情緒波動的管理者，會給團隊極大的不安全感，肯定會不由自主的把情緒發泄給員工。
我就聽到過員工這樣吐槽自己上級：不知道因為什么被老板罵了，回來就在群里噴我們。我們又沒做錯什么，自己能力不行被老板罵，拿我們出氣。
在我最近經歷的幾任上級里，這方面做的都特別好，非常讓人敬佩。事后才知道，上級承擔了很大的壓力，甚至可能面臨著嚴重后果，但在開會和溝通中，完全感受不到任何波動。
三、學會共贏
這里說的「共贏」更狹義一些，就是主動留出屬于協作方的蛋糕。
不要在意眼前利益多少，或者誰來出這個風頭，誰來刷這個存在感。長期穩定的雙贏合作，有利于在公司把工作做好，也給團隊拿到了更多資源。
有點像電影里那種社團分現金，大家都歪七扭八的坐在桌子前，老大把一沓沓現金甩給每個人，小時候我就特別喜歡這個場景，覺得很江湖。
與誰共贏呢？不只是協作團隊，也包括下屬員工。
在團隊員工產出勞動成果之后，要學會把這個員工推出去，讓老板和同事知道，讓這個員工獲得表揚和獎勵，而自己要學會往后退。
管理者去占有員工的勞動成果，是非常容易的事，因為自己有話語權的優勢。正是因為這樣，向后退才是更明智的選擇。
首先，因為你團隊員工的成績，實際上也就是你的成績。而且你不僅拿到了業務成績，還有管理上的進展，比如培養出了這名出色的員工。這本就是包含關系，不需要搶。
其次，你的行為是有導向性作用的，員工都在看。如果你對大家好，就會贏得更多的信任，團隊也會越來越團結，也更有戰斗力。
要學會在做事之前，就把蛋糕分清楚，先說清楚。相當于提前就把這塊蛋糕預支給協作方或員工，讓對方有一個非常明確的預期，這樣不會模模糊糊的做事，不知道是該堅決的投入，還是「意思意思」。
先預支，在兌現。幾次這樣的合作之后，你身邊信任你的合作伙伴就會越來越多，這就是寶貴的財富。
四、具備更強的業務能力
這個道理很簡單，作為團隊管理者，首先是一個業務負責人。那么業務能力就應該更強，否則怎么指導和監督別人的工作呢。
我們經常會遇到的問題是，把自己認為的常識當作共識。但實際上每個人心中的常識是有差異的，這就需要有理性分析和拆解問題的能力。
打個比方，即使你有很高的學歷，但是要去教小學三年級的數學，還是有很大難度的。
因為你不能把自己認為的常識，當做大家都理解的共識。而且必須要站在小學生的視角，以他們的知識儲備為前提。這就是巨大的考驗，沒有專門的學習和研究是做不好的。
作為管理者也是一樣。你不但要知道這件事做得不好，更重要的是知道哪里不好，應該怎么做，為什么這樣是對的。
這個指出問題的過程，就是指導和賦能員工的過程，也是一個管理者的職責。
但我見過很多的管理者，在開會的時候就發脾氣了：你這樣做本來就不對啊，為什么還不理解呢，應該趕快去改啊，別再浪費時間了！
員工就很委屈：我不知道自己做的哪里有問題，我就是不理解才問你的，你是我老板就應該告訴我。應該講道理，而不是拼嗓門。
這樣的行為，會讓員工對管理者失去信心，會被私下評價為專業能力不行，沒辦法指導團隊，就知道用職級壓人。
這樣會導致團隊的執行力變差，因為大家不相信管理者，認為決策可能是錯的。
描述一個場景。
管理者在與員工溝通績效，表達了員工沒有達到崗位預期，所以績效是C。
但員工毫無思想準備，就問：
- 為什么我是C？和標準比，我是哪里做得不好？
- 如果做到A應該是什么樣的？能舉個例子嗎？
- 既然你認為我做得不好，為什么從來沒有告訴過我，指出過我的問題？
一個合格的管理者，都應該有能力回答這一系列問題才對。但實際情況，應該大部分是回答不好的，甚至對這個反饋毫無準備。
很多工作要做在前面，更重要的是真的知道員工差距在哪里，一條一條的講出來。而且不能甩鍋給自己上級，也不能逃避問題，這就必須具備更好的業務能力。
管理者自己要有一桶水，才能輕易的接出一杯水給員工。如果自己也只有一杯水，那么憑什么去管理別人呢？
再描述一個場景。
團隊開會在討論：要不要做活動預熱，以及推廣資源應該怎么利用？全部放在同一天投放？還是分布在幾天？
之前解決這樣的問題，主要依靠常識和經驗，經不起推敲。那么如果有分歧，就很難解決。
這時候作為管理者，就應該給出決策依據，秒殺全場，快速解決戰斗。
見上圖，橫軸是活動上線的天數，縱軸是活動效果，那么橫軸??縱軸就是活動的整體效果，從圖中看就是色塊的面積：
- 活動一的累計效果，就是灰色色塊的面積
- 活動二的累計效果，就是灰色色塊的面積+紅色色塊的面積
所以很直觀的可以得出，活動二的效果更好。
是什么因素決定了活動二的效果更好？就是活動第一天的效果。因為幾乎所有的活動都是隨著時間推移，效果遞減的。那么起點的高度，就決定了色塊的面積。
所以通過這張圖，很容易就能得出結論：做活動，要預熱。而且要把所有資源在第一天釋放，沖得越高，整體效果越好。
舉這個例子，是想把場景描述的更具體。當團隊員工不理解或有意見分歧的時候，管理者要具備更強的業務能力，來指導員工，來用實力「碾壓」，而不是靠職級。
五、與其他團隊建立持續合作的關系
可能有人說，這就是拉關系搞派系嗎？看起來這個動作很像，只是目的和出發點不一樣。
首先要明白，既然選擇在公司打工，實際上就是組織中的一塊磚、一顆螺絲釘。所以，就要與其他的磚和釘產生聯系，也要知道自己在組織中的位置和作用。
用這樣的系統性整體視角去看分工，就很容易理解協作的重要性。
Paul Graham在《黑客與畫家》中提到，公司是組織，意味著你所做的工作是與很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，對于公司的貢獻很可能不是直接性的，而且必須要滿足公司的運行方式。
公司對你的訴求，是在公司的價值觀體系之下，與同事更好的協作，做好公司分配給你的工作。
與協作方同事多一些溝通，一起喝杯咖啡或者吃頓飯，目的是讓對方了解你，也熟悉你所在的業務。
試想一下，如果協作方對你、對你的業務不熟悉，甚至不認識你，沒有任何交情。那么在某些可以幫你，也可以踩你的場景下，至少是沒什么理由幫你的。如果真的踩你，也無話可說。
所以，要把協作方作為自己的資源，要知道這件事不只是代表你自己，也是為團隊在爭取資源。
因為你個人的努力，在公司內部積累了很多人脈和資源，當團隊員工去協作執行的時候，也會非常順利。這也是你作為團隊管理者，給員工提供的賦能。
反過來說，如果你四處樹敵，那么員工在工作的時候肯定會有很大的阻礙。甚至都不知道是什么原因，就被算計了。
在這件事上，我的認知有一些變化。在二十多歲的時候，我特別崇尚業務能力強的人，認為只要把事情做好，把結果擺在那里，多一句廢話都不用說。什么拉關系搞派系的事，我是非常鄙視的。
但后來認知就變了，除了上面提到的要系統性看問題之外，也有很多具體的感受和見聞。
因為協作方不了解我們的業務，不但沒有協作，還拉扯了我們業務的后腿。關鍵是在我意識到這個問題的時候，損失已經產生了，即使花很多時間，也無法彌補。
如果我日常就注意這些，做好協作方的溝通，恐怕就不會有這些問題。甚至還能得到給力的助推，這對于我、對團隊、對業務都有好處。
六、敢拍板，勇于承擔責任
對于管理者來說，拍板是職責，也是自己應該承擔的責任。因為當你做了這個決策，意味著接下了這個接力棒，要承擔責任。
無能的管理者，逃避責任的方法很簡單，就是不拍板。
之前在一些會議和溝通中，我就發現有一線或中層的管理者，要么說「你來定」，要么在該說話的時候不說。在我看來，這就是逃避責任。
公司給你這個管理者的位置，就有相應的責任。只有你履行了職責，公司的業務才能運轉起來。否則你就變成瓶頸，每次流轉到你這里的時候，就卡住不動了。
我也發現，不拍板這個現象，往往和甩鍋發生在同一個人身上。這就是責任感的問題，當然背后也可能是能力的問題。
所以，建議管理者勇于給出具體、明確的指導建議，這樣才能推進業務快速發展。哪怕不行，也要明確說清楚態度和原因。
管理者的模糊表態，有時就是公司效率低下的罪魁禍首。
七、不要批評員工
作為管理者，怎么不能批評員工呢？那我還怎么做管理呢？
批評這個行為，一定是帶著負面情緒的，員工從語氣、表情、措詞中都能感知到。
在接收到負面情緒后，員工肯定也會產生同樣的對抗情緒，這是人之常情。如果兩個人變成敵對狀態，還怎么對話、怎么解決問題呢？
站在解決問題的角度上說，批評員工不是一個好的方式。就像家長打孩子一樣，只能給對方帶來恐懼感和壓迫感，關注點沒辦法聚焦在錯誤的事上。
管理者對員工的批評，會讓兩個人的關系變質。起初可能只是情緒，后來就會有誤會，之后就是隔閡和矛盾。嚴重的話，以后就是仇人了。這個結果真的是完全沒必要的。
正確的方式是：用積極的態度和客觀的措詞，指出員工的問題。并且要站在員工的視角，去講這樣做會帶來什么影響。
比如，大概可以這樣交流：
以上是我簡單列舉的示意，當然日常溝通的情況都會很復雜，管理者需要靈活掌握。但記住，這種談話一定要在私下進行，不要在其他同事在場的情況下，否則會傷害員工的自尊心。
另外，作為管理者，也不要輕易評價和審視員工。
當下這個年代，每個人的生活狀態都有很大差異，也有各自不同的敏感點。有的涉及隱私，有的涉及自尊。雖然自己是管理者，但不代表就可以隨意談論和評價員工。
員工的很多情況，管理者不一定了解。
比如，員工的原生家庭是否幸福，是否是單親家庭長大？已婚員工是丁克還是備孕期？員工的性取向是什么？對談及年齡的態度是什么？
這些情況，很有可能都是員工不愿意被提起，甚至是非常反感的。如果管理者不小心碰到了這些領域，對兩個人關系的傷害會很深。
管理者只關注員工工作本身就好，個人情況本身與同事就無關。如果說關系確實很近，大家互相都很了解，那么也不要隨意的去提及，或者以評價和審視的角度來發表看法，這個是管理者的禁區。
#專欄作家#
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
如果真的能具備這七大能力，那成為管理者肯定不在話下了。
具備這七大能力的人感覺不是很多，大多數還是之前的老一套的管理辦法
真正能有效培養并具備這七大能力，有利于互聯網公司管理者的快速發展，不過任重而道遠。