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編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品經(jīng)理面對(duì)項(xiàng)目中繁瑣又細(xì)致的工作，要如何做好管理，提高效率呢？本文作者根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，給出了一些建議，一起來看看吧。

毫無疑問，產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)綜合性的創(chuàng)造型崗位，用三個(gè)詞來形容主要職能可以歸納為想清楚，做出來，推出去。

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，畢竟每個(gè)人都有提問題和出方案的天性。

從狹義上來講，這句話也有其道理。從自身出發(fā)，每個(gè)人的人生由自己定義、設(shè)計(jì)和執(zhí)行和完成。因此，每個(gè)人至少都是自己的產(chǎn)品經(jīng)理。然而，當(dāng)用戶不再是自己且規(guī)模無限擴(kuò)大時(shí)，就衍生出了廣義上的產(chǎn)品經(jīng)理。簡(jiǎn)單來說，企業(yè)以產(chǎn)品或服務(wù)為媒介，通過交易和用戶交換價(jià)值，最終使雙方獲益，形成一個(gè)正循環(huán)。

產(chǎn)品經(jīng)理需要想清楚用戶模型（用戶是誰、用戶痛點(diǎn)、什么時(shí)候需要）和交易模型（如何創(chuàng)造利益、如何分配利益）后，使這場(chǎng)交易中達(dá)到接近于用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的平衡。

欲望不止，用戶預(yù)期也永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，在相對(duì)完美中尋求兩者的平衡。因此，在完成前期的需求分析、權(quán)衡、決策后，如何做出來并推出去，讓某個(gè)產(chǎn)品需求的快速進(jìn)入市場(chǎng)產(chǎn)生價(jià)值，也成為了產(chǎn)品經(jīng)理的一個(gè)核心能力。

“自我欣賞的是藝術(shù)，他人接受的才是商品”。

產(chǎn)品經(jīng)理如何有效進(jìn)行項(xiàng)目管理，本文將從以下幾個(gè)章節(jié)出發(fā)：

1. 都是 PM，有何不同
2. 啟動(dòng)：師出有名，齊心協(xié)力
3. 規(guī)劃：運(yùn)籌帷幄，決勝千里
4. 執(zhí)行：審時(shí)度勢(shì)，依計(jì)而行
5. 收尾：累土聚沙，積土為山

一、都是 PM，有何不同

項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理兩個(gè)職位的的英文縮寫都是 PM，實(shí)際上，項(xiàng)目經(jīng)理英文是 Project Manager，Project 除了有項(xiàng)目的含義，還有工程、計(jì)劃、方案、生產(chǎn)等翻譯。而產(chǎn)品經(jīng)理英文是 Product Manager，Product 除了產(chǎn)品的含義，還有產(chǎn)物、結(jié)果等翻譯。

眾所周知，英文講究“精確”。因此，從英文來看也印證了兩個(gè)崗位的差異點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理以項(xiàng)目為核心，通過計(jì)劃、方案、生產(chǎn)等措施來創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品經(jīng)理則是一切圍繞產(chǎn)品，一切又以產(chǎn)品來說話。

從兩者核心對(duì)象而言，項(xiàng)目在本質(zhì)上是獨(dú)特的、臨時(shí)的非重復(fù)性工作，要求使用有限的資源，在有限的時(shí)間內(nèi)為特定的人（或組織）完成某種特定目標(biāo)（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）。

• 獨(dú)特意味著項(xiàng)目不會(huì)重復(fù)，和其他項(xiàng)目迥異；
• 臨時(shí)則是指明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)，需要按時(shí)交付。

而產(chǎn)品的本質(zhì)是是用戶需求的集合，滿足了用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值，是一個(gè)長(zhǎng)期、含杠桿、復(fù)雜的重復(fù)工作。

• 長(zhǎng)期是指在產(chǎn)品生命周期內(nèi)，無論哪個(gè)階段都需要產(chǎn)品經(jīng)理去進(jìn)行維系。
• 杠桿則意味著產(chǎn)品需要以小博大，優(yōu)先滿足大部分用戶的高頻次需求。
• 市場(chǎng)變幻莫測(cè)，在用戶和場(chǎng)景變化的背景下，可能還需要針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)而又復(fù)雜的迭代。

市場(chǎng)都是充滿競(jìng)爭(zhēng)和遍布友商的（不包括壟斷），在這種背景下，如何更快速滿足用戶需求，成為決定了產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。項(xiàng)目是過程，產(chǎn)品是結(jié)果，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色而言，兩者需緊密結(jié)合，借助強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理能力來保證按時(shí)按質(zhì)交付，是為產(chǎn)品贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提。

二、啟動(dòng)：師出有名，齊心協(xié)力

正如前文所描述的，項(xiàng)目的特點(diǎn)之一是臨時(shí)性，即每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。因此，以終為始，在啟動(dòng)階段時(shí)就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行通過階段化管控，從而清楚每個(gè)階段的主要矛盾是什么。

對(duì)于項(xiàng)目而言，主要可以分為 4 個(gè)階段：啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾。

每個(gè)階段最關(guān)鍵的就兩個(gè)事情：需要完成哪些工作和如何量化可交付成果。

在啟動(dòng)階段，最核心在于師出有名，齊心協(xié)力。

一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)組建“虛擬團(tuán)隊(duì)”（產(chǎn)品經(jīng)理如何搶人力資源這是另外的 topic），里面會(huì)包含各類角色，例如前端、后端、QA、設(shè)計(jì)等等。往往產(chǎn)品經(jīng)理都是有責(zé)無權(quán)，即和其他成員角色屬于平級(jí)，而角色之間的利益可能不同，舉個(gè)例子，設(shè)計(jì)可能更多考慮好用，開發(fā)可能更多考慮能用。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要在其中充當(dāng)潤(rùn)滑劑，協(xié)調(diào)和溝通，促使團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力。

始于需求而終于需求，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)在調(diào)研中確定評(píng)估需求的優(yōu)先級(jí)和利弊，當(dāng)確定好后，就有了目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)也許產(chǎn)品經(jīng)理自身權(quán)衡決策，也許是從領(lǐng)導(dǎo)層自上而下的“命令”。無論如何，就像大海里的游輪，方向已經(jīng)定好。

項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有項(xiàng)目任務(wù)書，產(chǎn)品經(jīng)理也有產(chǎn)品需求文檔，盡管產(chǎn)品需求文檔已經(jīng)在盡可能的完善，但是不同的角色會(huì)基于自身角度出發(fā)給出自己關(guān)于“航線”的建議和看法。如何選擇航線，這需要產(chǎn)品經(jīng)理在自身想法的基礎(chǔ)上，嘗試找到能使各方達(dá)成一致且投入產(chǎn)出比最高的方案。有時(shí)候，這也被成為“需求初審”。

曾經(jīng)我一直好奇，為什么會(huì)有七夕節(jié)需要送花，端午節(jié)需要吃粽子、中秋節(jié)需要吃月餅。仿佛不同節(jié)日總有一個(gè)約定俗成的一個(gè)象征物品。后來我發(fā)現(xiàn)了，時(shí)間沒變，變的只是人們賦予節(jié)日的意義，人需要有儀式感，所以就有了一個(gè)象征物品。

《小王子》里說：儀式感就是使某一天與其他日子不同，使某一個(gè)時(shí)刻與其他時(shí)刻不同。

項(xiàng)目同樣需要儀式感，每個(gè)階段的開始或結(jié)尾都是一個(gè)里程碑，每個(gè)里程碑都需要不同儀式來讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到已經(jīng)進(jìn)入下一個(gè)階段，從而都意識(shí)自身責(zé)任和項(xiàng)目節(jié)奏。

項(xiàng)目啟動(dòng)的儀式感可以通過啟動(dòng)會(huì)的形式來完成，在項(xiàng)目啟動(dòng)中，產(chǎn)品經(jīng)理需要力爭(zhēng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)：

1. 傳達(dá)業(yè)務(wù)目標(biāo)、需求價(jià)值和產(chǎn)品方案；
2. 同步項(xiàng)目各大關(guān)鍵里程碑，確認(rèn)好可交付物和量化標(biāo)準(zhǔn)；
3. 合力消滅產(chǎn)品方案的不足點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)。

好的開始是成功的一半，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的作用，在于能夠通過一個(gè)會(huì)議讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員盡可能的明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和把握項(xiàng)目里程碑，同時(shí)合力讓需求文檔更加完善，進(jìn)而達(dá)成初步共識(shí)，增強(qiáng)凝聚力。

三、規(guī)劃：運(yùn)籌帷幄，決勝千里

啟動(dòng)會(huì)，也就是產(chǎn)品方案初審，在會(huì)議上我們已經(jīng)同步了幾個(gè)關(guān)鍵里程碑，但是還需要進(jìn)一步細(xì)化每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)，而產(chǎn)品經(jīng)理則需負(fù)責(zé)整體規(guī)劃和把控細(xì)節(jié)，運(yùn)籌帷幄，方可決勝千里。

產(chǎn)品規(guī)劃有兩種做法，一種是固定發(fā)版周期，然后從版本發(fā)布時(shí)間倒推可完成功能時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一種是由版本上的功能，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)合后確認(rèn)最終版本發(fā)布時(shí)間。

對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理而言，如果是負(fù)責(zé)的是整個(gè)版本，那么就要確認(rèn)版本發(fā)布時(shí)間。如果負(fù)責(zé)的是版本上的某個(gè)功能，那么就需要保證這個(gè)功能能夠趕上版本發(fā)布，俗稱“上車”。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

毫無疑問，規(guī)劃是整個(gè)項(xiàng)目管理中的靈魂，好的規(guī)劃能夠讓項(xiàng)目事半功倍，為每個(gè)工作項(xiàng)設(shè)定Deadline，是規(guī)劃的核心。

就我自己項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)而言，實(shí)際不可能完全按照計(jì)劃進(jìn)行，但是計(jì)劃可以量化工作，從而把控風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)布利斯定理： 用較多的時(shí)間為一次工作事前計(jì)劃，做這項(xiàng)工作所用的總時(shí)間就會(huì)減少。 事前想得清，事中不折騰。

當(dāng)然，這里規(guī)劃的前提，是已經(jīng)在和技術(shù)總監(jiān)/架構(gòu)師確認(rèn)了技術(shù)可行性，評(píng)估大致工作量后，現(xiàn)在需要進(jìn)一步精確工作量。

在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，會(huì)議其實(shí)還有另外一個(gè)隱含的目的：讓每一個(gè)計(jì)劃執(zhí)行者參與規(guī)劃，從而提高準(zhǔn)確率。

那么如何做規(guī)劃呢？

做規(guī)劃，說來也簡(jiǎn)單，核心就是拆拆拆，拆分工作量也就是項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、可度量的工作細(xì)節(jié)的過程。正所謂魔鬼藏在細(xì)節(jié)中，對(duì)細(xì)節(jié)的把握程度也反映了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平。

在整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)有不同的角色，最簡(jiǎn)單的工作分解即按照角色來分，包含設(shè)計(jì)、前后端、客戶端、測(cè)試等，然后再由每個(gè)角色根據(jù)產(chǎn)品需求文檔細(xì)化功到工作細(xì)節(jié)，最后形成產(chǎn)品規(guī)劃。

在拆分時(shí)，這里有幾個(gè)需要注意的點(diǎn)：

• 首先，也是關(guān)鍵點(diǎn)，作為產(chǎn)品經(jīng)理，不要越俎代庖，在尊重團(tuán)隊(duì)成員拆分和估算的基礎(chǔ)上，如有必要，可繼續(xù)請(qǐng)技術(shù)總監(jiān)/架構(gòu)師審核。
• 其次，工作細(xì)節(jié)需要遵循 MECE 法則：“相互獨(dú)立，完全窮盡”，也就是既不重復(fù)，也無遺漏。
• 再次，對(duì)于一個(gè)工作細(xì)節(jié)需要從從兩個(gè)維度考慮：空間和時(shí)間，即交付成果和時(shí)間成本。時(shí)間成本的度量單位可估算到人天，即 1 人全力投入所需要的天數(shù)。
• 最后，單個(gè)工作任務(wù)，應(yīng)只分配給一個(gè)責(zé)任人，避免旁觀者效應(yīng)，即分配的人都覺的“與我無關(guān)”。

坦白來講，在項(xiàng)目早期階段的拆分，因?yàn)檫€沒正式開始，所以無論是設(shè)計(jì)還是開發(fā)，基本都是使用類比估算，即根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)來估算現(xiàn)有項(xiàng)目工作細(xì)節(jié)所需時(shí)間。因此，實(shí)際項(xiàng)目中，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的積累可以提高估算準(zhǔn)確性，比如引入技術(shù)總監(jiān)/架構(gòu)師參與評(píng)審，其次開發(fā)還可以通過手工實(shí)驗(yàn)等方式來進(jìn)一步精確時(shí)間。

實(shí)事求是的說，計(jì)劃總是有其風(fēng)險(xiǎn)性，因此，產(chǎn)品經(jīng)理不能過于樂觀，要學(xué)會(huì)善于控制風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在做規(guī)劃時(shí)，抱有悲觀心態(tài)，即最好的方式是在最后收集時(shí)間總包下，還需要提供一個(gè)冗余時(shí)間。冗余時(shí)間是一個(gè)“容錯(cuò)機(jī)制”，用于容納那些未曾預(yù)見的問題和一般的生產(chǎn)力損失（臨時(shí)會(huì)議、突發(fā)情況等）所消耗的時(shí)間。冗余時(shí)間的多少，這需要產(chǎn)品經(jīng)理估算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和情況具體分析決定。

四、執(zhí)行：審時(shí)度勢(shì)，依計(jì)而行

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)完成了啟動(dòng)和規(guī)劃，也有了一個(gè)集眾人之力合力產(chǎn)出的里程碑和甘特圖，項(xiàng)目也終于可以進(jìn)入執(zhí)行階段。在產(chǎn)品開發(fā)中，這個(gè)執(zhí)行主要可以分為兩步：開發(fā)和測(cè)試。

在這個(gè)階段，產(chǎn)品經(jīng)理無需做其他畫蛇添足的事情，無論是開發(fā)還是測(cè)試過程，都只需要完成這三件事情，即管理進(jìn)度、管理變更和管理 Bug。在里程碑和甘特圖的基礎(chǔ)上，做到審時(shí)度勢(shì)，依計(jì)而行。

4.1 管理進(jìn)度

在進(jìn)度管理上，產(chǎn)品經(jīng)理需要正確認(rèn)識(shí)到自己的角色，在這個(gè)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理的核心在于讓項(xiàng)目走在正軌上。同時(shí)，自己和開發(fā)童鞋屬于平級(jí)關(guān)系，并無領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，像評(píng)估用時(shí)與實(shí)際用時(shí)之比這個(gè)衡量指標(biāo)除了能夠讓你了解開發(fā)是否靠譜外，并無其他用處。

產(chǎn)品經(jīng)理最需要跟蹤的是完成任務(wù)所需剩余時(shí)間，通過該時(shí)間和任務(wù)時(shí)間成本對(duì)比，就可以評(píng)估出工作細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)性。如果發(fā)現(xiàn)時(shí)間不足可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，就需要引入解決風(fēng)險(xiǎn)的流程。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要盯著兩個(gè)剩余時(shí)間：里程碑剩余時(shí)間和工作細(xì)節(jié)剩余時(shí)間。前者達(dá)標(biāo)依賴于后者的進(jìn)度，要記住：沒有好的過程就很難有好的結(jié)果。當(dāng)工作細(xì)節(jié)完成時(shí)間一拖再拖，里程碑自然也不可能一帆風(fēng)順完成。

每個(gè)人都不想頻繁被打擾，特別是沉入代碼世界的開發(fā)，打斷研發(fā)就等同于生產(chǎn)停滯、生產(chǎn)工具質(zhì)量下降（這句話來自我司技術(shù)大牛）。因此，在項(xiàng)目前期，一種比較好的方式通過周會(huì)來管理進(jìn)度，這種節(jié)奏可以防止團(tuán)隊(duì)被頻繁打擾。首先，通過周會(huì)，產(chǎn)品經(jīng)理需要將里程碑的壓力傳遞給項(xiàng)目中的每一個(gè)人，其次，讓團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)了解并告訴大家為什么開發(fā)會(huì)快于預(yù)期或慢于預(yù)期，這個(gè)過程還有助于產(chǎn)品經(jīng)理識(shí)別誰的進(jìn)度受阻。最后，面對(duì)一些復(fù)雜問題，可以在周會(huì)上同步信息，互通有無，達(dá)成共識(shí)。

事實(shí)上，無論是產(chǎn)品經(jīng)理還是開發(fā)自身，往往都會(huì)過于樂觀評(píng)估。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目有嚴(yán)重時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可能就需要啟動(dòng)敏捷進(jìn)度管理模式，比如開啟的 5 分鐘站立日會(huì)，在日會(huì)上，每個(gè)人只需要回答三個(gè)問題：

1. 昨天我做了什么？
2. 現(xiàn)在我遇到了什么困難？
3. 今天我計(jì)劃做什么？

毫無疑問，這種模式可以幫助項(xiàng)目快速的精確管理進(jìn)度，進(jìn)度跟進(jìn)的時(shí)間粒度變小，也使產(chǎn)品經(jīng)理能夠更準(zhǔn)確的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，找出偏差并實(shí)施糾偏措施，但是代價(jià)自然就是每個(gè)人負(fù)荷變重。

以我自身的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，哪怕項(xiàng)目規(guī)劃做的再好，看似時(shí)間分配得井井有條，但到最后可能需要沖刺一把才能趕上發(fā)布時(shí)間。因此，為了使項(xiàng)目有條不紊的推進(jìn)，心臟少一點(diǎn)驚嚇，無論是周會(huì)還是日會(huì)，都是一個(gè)可以讓產(chǎn)品經(jīng)理去營造緊迫氛圍，快速推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度的不錯(cuò)選擇。

4.2 管理變更

說到變更，任何一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都不會(huì)陌生，每一個(gè)變更都會(huì)讓開發(fā)望而生畏、膽戰(zhàn)心驚，然而產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)此也是無可奈何?？陀^來講，每個(gè)需求都會(huì)有兩次創(chuàng)造，第一次是在腦海里，第二次是在實(shí)踐中。因此，哪怕產(chǎn)品經(jīng)理在充分的調(diào)研、考量和評(píng)估，都無法避免需求在后期開發(fā)過程產(chǎn)生不可預(yù)估的變更?？赡?，唯一的不變就是變化了。所以，我們首先必須有一個(gè)有一個(gè)好的心態(tài)擁抱變化。
要記住，發(fā)生變更不是問題，問題是許多變更處于“非管理狀態(tài)”！

魯迅曾說：“發(fā)布手中有的，而非腦中想的”。因此，進(jìn)入開發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理要盡可能避免修改產(chǎn)品的需求和設(shè)計(jì)，一切以發(fā)布為優(yōu)先原則。

一個(gè)項(xiàng)目可以僅由三個(gè)部分組成：范圍、時(shí)間和成本。

范圍即需求范圍，一般是指要做哪些事情，時(shí)間即完成時(shí)間，即完成該范圍時(shí)間需要多久，在軟件項(xiàng)目中，成本主要指人力成本，即完成在時(shí)間和范圍的限定下，需要多少人力投入。

任何的變更，都會(huì)帶來范圍的調(diào)整，因此，不可避免的直接影響時(shí)間和成本，導(dǎo)致了項(xiàng)目交付的不確定性。

如何讓變更進(jìn)入可管理狀態(tài)，我認(rèn)為可以從三個(gè)方面考慮：

• 設(shè)立變更流程：通過如 Jira、teambition、Tapd 等工具來管理所有變更，降低管理成本，并評(píng)估變更范圍、變更成本和變更時(shí)間。
• 定義好優(yōu)先級(jí)：根據(jù)對(duì)發(fā)布的影響，設(shè)立優(yōu)先級(jí)，如 P0/P1/P2，其中 P0 為直接影響使用，比如該功能設(shè)計(jì)邏輯有問題或者其他問題嚴(yán)重影響使用。
• 把控變更風(fēng)險(xiǎn)：將變更的帶來的風(fēng)險(xiǎn)納入里程碑管理，盡可能避免里程碑無法完成。

變更不可避免，整個(gè)里程碑過程中，通過管理變更，可以讓項(xiàng)目有條不紊的繼續(xù)進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理為了保證按時(shí)發(fā)布的目標(biāo)，必須警惕范圍蔓延，此時(shí)可以采取“抓小放大”的策略，即安排在里程碑的某段周期統(tǒng)一處理一些 P1/P1 變更，以最小成本實(shí)現(xiàn)，比較大的變更且在不影響能用的前提下，可以通過后續(xù)版本統(tǒng)一處理。

4.3 管理 Bug

之前聽過一句話：開發(fā)軟件如果不通過測(cè)試，那等同于上茅坑不擦屁股，不負(fù)責(zé)任。

可靠的軟件質(zhì)量是是產(chǎn)品成功的基石，“質(zhì)量就是生命線”這句話不應(yīng)該只是一句口號(hào)，而應(yīng)該成為產(chǎn)品經(jīng)理恪守的原則。而軟件測(cè)試的目的是用盡可能發(fā)現(xiàn)并改正軟件中潛在的各種故障及缺陷，提升軟件的可靠

客觀來講，無論研發(fā)團(tuán)隊(duì)多么優(yōu)秀、編寫了多少單元測(cè)試，總是避免不了 Bug。因此，產(chǎn)品經(jīng)理在規(guī)劃初期，就應(yīng)該為 Bug 修復(fù)留出固定的周期。另外，和管理變更類似，管理 Bug 需要先建立流程、再定義好優(yōu)先級(jí)。但是和管理需求變更不一樣的是，Bug 一般是因?yàn)橘|(zhì)量問題或者和預(yù)期不符，所以大部分 Bug 都需要在固定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行修復(fù)。

如何讓 Bug 進(jìn)入可管理狀態(tài)，也有以下首先，可以明確流程，“工欲善其事，必先利其器”，和管理需求變更一樣，通過如 Jira、teambition 或 Tapd 等工具來管理所有 Bug，提高管理效率。其次，在團(tuán)隊(duì)建立共識(shí)，即修復(fù) Bug 緊急性和嚴(yán)重性，設(shè)立 Bug 優(yōu)先級(jí)，并針對(duì)優(yōu)先級(jí)給出預(yù)估修復(fù)時(shí)間。

最后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)保持固定頻率來根據(jù)現(xiàn)有的 Bug 來評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，可以結(jié)合管理進(jìn)度中的流程，通過周會(huì)/日會(huì)來保持溝通，通過評(píng)估新出現(xiàn)的 Bug 嚴(yán)重性、修復(fù)成本和頻次等來定義優(yōu)先級(jí)進(jìn)行分級(jí)。

于我而言，會(huì)比較常用項(xiàng)目管理工具里的兩個(gè)功能：Bug 看板和 Bug 燃盡圖。

看板的可以在任何時(shí)候看到 Bug 的整體情況，如待處理/修復(fù)中/已解決等狀態(tài)的 Bug，產(chǎn)品經(jīng)理可基于看板快速進(jìn)行下一步管理，如調(diào)整優(yōu)先級(jí)、分配責(zé)任人等。同時(shí)，還可以根據(jù)剩余待處理的不同優(yōu)先級(jí)來識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)。

Bug 燃盡圖可以反映項(xiàng)目的 Bug 數(shù)量隨時(shí)間變化情況，最重要的價(jià)值，在于可以預(yù)測(cè)產(chǎn)品何時(shí)能夠交付。

這些 Bug 下降斜率，被稱作新增 /修復(fù)率。當(dāng)新增/修復(fù)率小于 1，即每天修復(fù)的 Bug 數(shù)量超過每天發(fā)現(xiàn)的 Bug 數(shù)量時(shí)，即確定風(fēng)險(xiǎn)處于可控范圍內(nèi)，并可以粗略估算 Bug 清零的時(shí)間。

五、收尾：累土聚沙，積土為山

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理成功把需求發(fā)布，也意味著項(xiàng)目暫時(shí)告一段落。正如前文說的，項(xiàng)目需要儀式感，而收尾階段的儀式感來自復(fù)盤，復(fù)盤的目的絕不是出于追責(zé)，而是在于找出問題并改進(jìn)。正所謂累土聚沙，積土為山，只有通過一次次復(fù)盤積累，才能規(guī)避下一次同樣的問題。

復(fù)盤一詞來自于圍棋，指棋手對(duì)戰(zhàn)后重演舊局分析得失，這個(gè)把對(duì)弈過程還原并且進(jìn)行研討、分析的過程，就是復(fù)盤。黑格爾曾經(jīng)說過：“我們從歷史中吸取的唯一教訓(xùn)是人們從未吸取教訓(xùn)”，需求發(fā)布并不等于結(jié)束，要學(xué)會(huì)從歷史中吸取教訓(xùn)。

人類的錯(cuò)誤可以分為兩大類型。第一類是“無知之錯(cuò)”，我們犯錯(cuò)是因?yàn)闆]有掌握相關(guān)知識(shí)。第二類是“無能之錯(cuò)”，我們犯錯(cuò)并非因?yàn)闆]有掌握相關(guān)知識(shí)，而是因?yàn)闆]有正確使用這些知識(shí)。

“無知之錯(cuò)”可以原諒，“無能之錯(cuò)”不可原諒。在整個(gè)項(xiàng)目周期過程中，很多時(shí)候錯(cuò)誤來源于“無知之錯(cuò)”，即第一次接觸，哪怕走了彎路，也實(shí)屬正常，只能通過學(xué)習(xí)、刻意練習(xí)等途徑去克服。而對(duì)于期間產(chǎn)生的“無能之錯(cuò)”，只是因?yàn)楹芏嘀R(shí)沒有被正確使用或者總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有落實(shí)，才導(dǎo)致同一錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生。

對(duì)于任何問題的思考，想透徹，寫清楚，講明白是三個(gè)完全不同的維度。我們自以為“想清楚”的事情，未必能“寫清楚”，而寫清楚的，也未必能夠“講明白”。

因此，在復(fù)盤的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理可督促成員復(fù)盤會(huì)議前想透徹，寫清楚，如通過文檔形式落實(shí)總結(jié)，描述每一個(gè)問題和改進(jìn)措施，同時(shí)，在復(fù)盤會(huì)議時(shí)講明白。通過這種方式復(fù)盤，也意味著“無能之錯(cuò)”將會(huì)越來越少。此外，另外一個(gè)小技巧，通過將頻次較高的 “無能之錯(cuò)”總結(jié)為 Checklist 也不失為一個(gè)不錯(cuò)的方法。

想透徹，寫清楚，講明白的過程，也是將問題在建立體系化的邏輯結(jié)構(gòu)過程。這篇文章，也是我自己在把“項(xiàng)目管理”這個(gè)問題寫清楚的一個(gè)過程，希望能夠?qū)δ阌兴袔椭x謝。

參考資料：

《極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理》

《產(chǎn)品方法論》

#專欄作家#

零度Pasca，公眾號(hào)：大兵閑記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注前沿技術(shù)趨勢(shì)，理性數(shù)據(jù)主義者；熱愛閱讀，堅(jiān)信輸出是沉淀輸入的最好方式，致力于用產(chǎn)品思維解決用戶共性問題。

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