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本文作者Tomasz Tunguz是Redpoint Ventures的風(fēng)險(xiǎn)投資人，曾在Google擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理并參與過AdSense項(xiàng)目。

我有一個(gè)朋友，他創(chuàng)立了一家很成功的公司，而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說，在創(chuàng)業(yè)之前，他把管理看成“創(chuàng)可貼”，用來彌補(bǔ)組織設(shè)計(jì)上和公司正常運(yùn)營上的錯(cuò)誤。但隨著時(shí)間推移，他漸漸意識(shí)到，管理是公司建設(shè)的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。

“公司管理也有軟件工程領(lǐng)域所說的設(shè)計(jì)模式（Design Pattern）”。在工程領(lǐng)域，同一個(gè)問題總是有無數(shù)個(gè)解決方法。一般來說，工程師們利用設(shè)計(jì)模式來提升工作質(zhì)量，通過標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，從而加速公司發(fā)展。

管理團(tuán)隊(duì)的方法有無數(shù)種，但有些方法在影響力，激勵(lì)作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣，經(jīng)理們也創(chuàng)造了一系列設(shè)計(jì)模式，從中發(fā)現(xiàn)最佳方法（best practice）。

對(duì)于工程師出身的人來說，學(xué)習(xí)管理方面知識(shí)的機(jī)會(huì)很少。我也是在 Google 擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，由于每兩周都要向上層匯報(bào)才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個(gè)很好的思維模型，讓他們一點(diǎn)點(diǎn)變得更好。以下便是我總結(jié)的兩個(gè)創(chuàng)業(yè)公司管理方法。

創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1：情境管理法

我首先要談的，是從我的妻子，同時(shí)也是 Google 一名出色的經(jīng)理那里學(xué)到的，叫做情境管理法（Situational Management）。

在創(chuàng)業(yè)公司中，管理者最重要的作用就是激勵(lì)員工去完成公司的目標(biāo)。每位員工工作的動(dòng)力會(huì)隨著時(shí)間變化，這意味著管理者的做事風(fēng)格和制定的目標(biāo)需要對(duì)這些變化有所回應(yīng)。同一種管理風(fēng)格不一定對(duì)每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動(dòng)力，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)表示越高，每一個(gè)圓表示一種情境。

動(dòng)力低，水平低：這個(gè)情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時(shí)公司和員工差不多就該分道揚(yáng)鑣了。

動(dòng)力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時(shí)他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內(nèi)容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理（Micromanagement），將員工的動(dòng)力轉(zhuǎn)化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說，這時(shí)管理者需要時(shí)常關(guān)心員工的工作進(jìn)度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學(xué)習(xí)周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內(nèi)，他們就會(huì)學(xué)到很多，變得更加高效。

動(dòng)力低，水平高。換句話說，快被榨干了。員工已經(jīng)為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)是員工跳槽。面對(duì)這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時(shí)間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨(dú)立負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，找回原來的激情和動(dòng)力。

動(dòng)力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態(tài)，而此時(shí)最好的管理方法就是無為而治。

情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài)，并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。

創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2：合理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模

在創(chuàng)業(yè)公司的核心，它的一大優(yōu)勢是專注帶來的速度。組織良好的團(tuán)隊(duì)可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的，是控制范圍（span of control）與管理職責(zé)范圍（span of managerial responsibility）之間的關(guān)系。

但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·貝索斯關(guān)于交流這一點(diǎn)卻發(fā)表了大相徑庭的觀點(diǎn)：交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒有緊密地、有機(jī)地工作在一起。所以，我們應(yīng)該減少交流而不是增加交流。

貝索斯利用“兩個(gè)披薩的團(tuán)隊(duì)理論”來減少溝通。即如果兩個(gè)披薩不能讓一個(gè)隊(duì)伍吃飽，說明這個(gè)隊(duì)伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）指出，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的人際關(guān)系的數(shù)量會(huì)隨團(tuán)隊(duì)的人數(shù)增加而指數(shù)型增長。所以很多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)越小，所需的溝通越少，則團(tuán)隊(duì)會(huì)更加專注，產(chǎn)出更多。

如何管理這么多小團(tuán)隊(duì)？一個(gè)經(jīng)理管得來嗎？在 Google，我估算過不同項(xiàng)目里產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例。而這個(gè)比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據(jù)我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同項(xiàng)目的偏差很大。工程師較多的搜索團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例的 1:20 甚至更高。而一些新產(chǎn)品的比例可能是 1 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理配 2 到 4 個(gè)工程師。

為什么偏差這么大？我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是 Peter Drucker 所提出的“管理職責(zé)范圍”，即團(tuán)隊(duì)“所需的指導(dǎo)和協(xié)助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團(tuán)隊(duì)，如 Google 的搜索質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。這些隊(duì)伍即使超過 15 人，也能保持卓越。而對(duì)產(chǎn)品或新領(lǐng)域不熟悉的初級(jí)團(tuán)隊(duì)，需要給他們更多的職責(zé)，意味著更小的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結(jié)構(gòu)，讓員工進(jìn)行自我管理。這些管理結(jié)構(gòu)可能很有效，但前提是隊(duì)伍不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助。而研究也表明，團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒有最好，只有更好。而更好的團(tuán)隊(duì)規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責(zé)范圍”的關(guān)系。

來源：36Kr