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榮耀標識組織架構：如何打造匹配不同發展階段產品的產研團隊？
編輯導語：產品的成功，離不開好的策劃，同樣也離不開高效的執行，那么產研團隊的匹配就顯得尤為重要。關于產研團隊的打造涉及到多個方面，本文選取所有環節中最為基礎且重要的一環——組織架構與你分享，希望對你有所啟發。
產品的成功不僅需要良好的規劃，也需要高效的執行，而因為產品相關任務的執行最終都會落到產研團隊上，所以打造匹配不同發展階段產品的產研團隊是產品成功的前提條件之一。
產研團隊打造涉及組織架構、工作流程、職責分工、團隊氛圍等多個環節，因為文章篇幅有限，難以贅述，所以下文將基于所有環節中最基礎且最重要的一環——組織架構的設置，來跟大家分享不同發展階段產品所需的產研團隊。
一、背景概述
1. 產品生命周期
每一個產品都有生命周期，產品生命周期是指產品從進入市場到退出市場的周期性變化過程，一般分為探索、成長、成熟、衰退四個階段。
不同發展階段產品的特點、發展策略不同，所需的產研團隊也不同。
2. 產品概述
本文所述產品是一款面向高校SAAS模式的數據產品，它從發布至今，已經迭代了12個版本，目前已經進入了產品生命周期中的成熟期。
我有幸深度參與了這款產品的探索、成長、成熟三個不同階段，也見證了不同發展階段下產研團隊組織架構的變化。
下文將基于我的親身經歷，分階段闡述匹配不同發展階段產品面臨的問題，以及匹配的產研團隊組織架構。
二、探索階段
1. 階段概述
探索階段的產品特點為：
- 產品方向還未完全得到市場驗證。
- 一般只具備核心功能，且功能簡單粗糙。
- 用戶數量少，且增長緩慢。
探索階段的產品適用的產品策略是：
- 只做核心功能，用低成本的方式進行試錯。
- 通過快速迭代來響應市場需求，調整產品方向。
2. 團隊配置
探索階段的產研團隊需要的是裝備輕便的作戰小組，團隊中的職能分工應該完整，但負責每個職能的人不需要太多，且產研團隊應該目標明確，緊密協作。
當時對應產品的產研團隊規模約為6人，團隊構成包括：產品經理、前端開發工程師、后端開發工程師、UI設計師、測試工程師、數據運營。
基于探索階段的產品特點和產品策略，為了更高效的實現產品迭代，我們采用了“項目式”組織架構。該架構能讓團隊成員統一目標，實現跨職能的協作，且整個架構的擴展性也很強。
相應的組織架構示意圖如下：
此時，縱向的“職能團隊”為虛線團隊，橫向的“項目團隊”為實線團隊。產研團隊以實線項目團隊為主，以虛線職能團隊為輔，由項目團隊進行向上匯報。
三、成長階段
1. 階段概述
成長階段的產品特點為：
- 產品方向已得到驗證。
- 產品更新迭代快。
- 產品復雜性增加，可能會由單一產品變為產品矩陣。
成長階段的產品適用的產品策略是：
- 優化核心功能產品體驗。
- 豐富產品應用場景，更好地滿足用戶需求。
- 開始考慮產品的穩定性、數據安全性以及功能可擴展性。
2. 團隊配置
成長階段的產研團隊需要的是能專業作戰的敏捷小組，團隊中各個職能基本都是一個梯隊合理的小團隊，且各個職能團隊相比上一階段都更具備專業性，但各職能團隊仍然需要圍繞著明確目標進行緊密協作。
此時產研團隊規模約為9~14人，團隊構成仍包括：產品經理、前端開發工程師、后端開發工程師、UI設計師、測試工程師、數據運營。
成長階段的目標仍然是更高質量的落地產品，但由于團隊負責產品由單一產品演變為產品矩陣，且需要兼顧各個職能專業性提升與不同項目團隊間的資源協作等原因，我們最終采用了“矩陣式”組織架構。該架構能讓團隊在更加專注產品目標的前提下，又能在團隊內更好地進行資源共享。
相應的組織架構示意圖如下：
此時，縱向的“職能團隊”仍為虛線團隊，橫向的“項目團隊”為實線團隊。為了避免“雙線匯報”，產研部門仍由項目團隊進行匯報，職能團隊沒有匯報，只有培養。項目團隊為公司目標負責，職能團隊為團隊成長負責。
但是隨著各個職能團隊人員的擴充，職能團隊的重要性在逐步增加。
四、成熟階段
1. 階段概述
成熟階段的產品特點為：
- 產品核心功能穩定。
- 用戶量穩定波動。
適用的產品策略是：
- 維持高質量且穩定的產品和服務。
- 尋找新的業務方向。
2. 一次失敗的嘗試
成熟階段，一方面產研團隊規模有了顯著增長，產品矩陣也變得更加龐大，在原有組織架構下，產研團隊協作效率下降，另一方面現有產品增長變緩，產研團隊需要同時進行新的業務方向探索。
在既需要高質量維持現有產品和服務，又需要進行新的業務方向探索的前提下，為了產研團隊能進行高效地協作，我們嘗試將產研團隊分拆為4個獨立的項目團隊，其中2個項目團隊負責原有較為穩定的業務，另外2個項目團隊負責新業務。
相應的組織架構示意圖如下：
此時，橫向的“項目團隊”完全獨立運作，即相當于將現有的產研團隊分拆為4個獨立的作戰小組。每個項目團隊仍以實線項目團隊為主，以虛線職能團隊為輔，由項目團隊進行向上匯報。
但慘痛的教訓證明，這是一次失敗的嘗試。
一方面，我們過早將產研團隊拆分為獨立運作的項目團隊，導致新項目與原有項目資源協同性很差，另一方面，由于整個產研團隊本身資源不充足，分拆之后每個項目團隊都存在資源不平衡的問題。除此之外，新產品的探索存在一定的失敗幾率，在上述組織架構前提下，新產品探索失敗后，我們就要面臨團隊重組的問題。
3. 改進后的團隊配置
基于產研團隊原有組織架構存在問題，重新梳理團隊目標如下：
- 團隊發展。為了高質量支撐現有產品運營，以及未來的新業務運營，需要為現有以及未來團隊培養創造良好的環境。
- 產品迭代。需要保證現有產品和新業務相關產品有節奏、高效的迭代。
- 新業務探索。為了避免方向錯誤導致的資源浪費，需要為新業務在產品迭代前的探索與論證提供較充足的時間。
考慮到團隊發展、產品迭代、新業務探索這三個團隊目標，并且考慮到項目數量的不固定等原因，最終將產研團隊轉變為“職能團隊”為主，“項目團隊”為輔的“矩陣式”組織架構，并增設了專職的項目經理崗位，負責全部項目的統籌與跟進，同時建立了產品規劃團隊，負責新產品規劃。
相應的組織架構示意圖如下：
五、總結
產研團隊的組織架構時產品管理的基本前提，而不同發展階段產品的特性、策略不同，面臨的團隊問題也不同，所以要想高效的管理各個發展階段的產品，必須要打造匹配對應發展階段的研發團隊。
不同團隊業務情況、團隊基礎不同，大家在實際進行團隊組織架構調整時，還是應該基于團隊本身情況出發，本文經驗未必能直接借鑒，但我相信團隊組織架構調整的思路是共通的，且希望我們團隊踩過的坑可以作為其他團隊的后車之鑒。
本文由 @產品人的自留地 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
要想高效的管理各個發展階段的產品，必須要打造匹配對應發展階段的研發團隊。