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編輯導語：一些企業(yè)會將隊伍的戰(zhàn)斗力不足歸結(jié)于干部能力不行，事實上真是這樣嗎？本文作者認為，通過科學設計“人才陣型”可以喚起人才之間的化學反應，提升隊伍的戰(zhàn)隊力。具體要怎么做呢？一起來看一下吧。

不少企業(yè)將隊伍戰(zhàn)斗力不足歸結(jié)于干部能力不足，但這個認知太表面，邏輯說不通。如果說干部的能力就等于隊伍戰(zhàn)斗力，那為什么若干頂級球星組成的超級球隊依然戰(zhàn)斗力堪憂？2003-2004賽季的皇馬、2006年世界杯的巴西隊、1999-2000賽季的國際米蘭都是生動的例子。

其實，干部的能力不足可能并非主要原因，人才之間沒有化學反應才是問題根源。換個角度思考，如果仍然是這些干部，能不能通過某種方式來喚起他們之間的化學反應，提升隊伍的戰(zhàn)斗力呢？

我認為是可以的，這就是科學設計“人才陣型”。現(xiàn)實中，99%的企業(yè)都沒有意識到這個問題的重要性，更沒有基于這個邏輯去梳理人力資源工作，這造成了干部的人效低下。

01 人才陣型有三個維度

維度1：攻防理念

一是攻防理念，即兵力在組織構型（業(yè)務流程、組織結(jié)構、崗位系統(tǒng)等）上的分布原則。用足球的語言來說，究竟是防守反擊、進攻壓制，還是全攻全守。具體來說，包括如下兩個維度：

1. 防守理念：如何維持住客戶體驗，確保不掉隊？
2. 進攻理念：如何創(chuàng)造差異化客戶體驗，幫客戶下決心？

所謂建隊思路，目的是要在人才隊伍上相對于競對形成田忌賽馬的效果。這必然是通過人才陣型上的獨到設計來達成的，設計的核心就是“攻防理念”。

攻防理念圍繞客戶體驗來陳述，更像是業(yè)務邏輯，卻深刻地影響了人才隊伍的兵力布局。通俗點講，一旦確定了攻防理念，就會影響公司整體的兵力分布，從而影響組織構型，如業(yè)務流程、組織結(jié)構、崗位系統(tǒng)等。這個維度可以用我提出的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比等指標來衡量。

維度2：人才站位

二是人才站位，即依靠哪幾個重點人才倉去作戰(zhàn)，這是兵力的進一步分布。用足球的語言來說，就是誰是前鋒，誰是中場，誰是后衛(wèi)。通常，企業(yè)至少需要找到核心人才倉、周邊人才倉和次周邊人才倉這三層。為了實現(xiàn)這些人才倉的定位（站位），就需要規(guī)劃出各類人才倉的人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構。

人才站位由前面的攻防理念決定，兩者必須保持高度一致。舉例來說，一個To B企業(yè)確定了以強力的研發(fā)實力來實現(xiàn)進攻壓制，卻在研發(fā)人才隊伍上舍不得投入，客戶很難形成產(chǎn)品的差異化體驗，自然無法決心買單。這就相當于足球場上只排出了一個前鋒，還高喊要大舉進攻，這顯然是不理智的。

維度3：配合打法

三是配合打法，即三層人才倉之間是如何實現(xiàn)配合的，這有點像是一種協(xié)調(diào)機制。用足球的語言來說，就是如何阻斷對手的進攻，自己如何傳導球?qū)崿F(xiàn)破門。

再說簡單點就是，防守上，應該設置幾道防線，相互之間如何配合以消解對手的進攻；進攻上，誰佯攻，誰助攻，誰主攻，在什么位置上突破防線（后場長傳沖吊，還是中場傳切滲透），誰來送上致命一擊。

企業(yè)需要理清自己主打什么競爭力，以誰為競爭力的“箭頭”，其余人才如何配合。為了貫徹這些打法，就需要衡量各類人才倉的產(chǎn)出，以便牽引他們的行動。

配合打法顯然是由人才站位決定的，兩者也必須保持高度一致。依然繼續(xù)上面的例子，該企業(yè)確定以研發(fā)團隊作為進攻箭頭，形成差異化的客戶體驗，那就要求商務團隊能夠發(fā)現(xiàn)客戶關鍵需求點，創(chuàng)造出進攻機會，讓研發(fā)團隊的研發(fā)優(yōu)勢能夠一擊即中；同時要求交付團隊維持住交付水平，形成堅實的防守，至少不被對手抓住短板，擊穿產(chǎn)品。顯然，只有確定了人才站位，才能形成配合打法。

如果該企業(yè)將交付人才作為進攻箭頭，那就是主張雖然自己提供的是與競對相似的同質(zhì)品，但辦事扎實、輸出穩(wěn)定，自然就是另一套配合打法了。

02 被忽略的組織設計

明確人才陣型，關鍵是要從組織構型的四個維度梳理人才倉，即沿著“商業(yè)模式→業(yè)務流程→組織結(jié)構→崗位系統(tǒng)”的路徑，篩選出三級重點人才倉。

這是在組織構型的設計之后，組織設計的進一步具象化，只有明確了這個組織設計，人才之間才能形成良性的“化學反應”。顯然，這是企業(yè)的人力資源工作必須要解答但卻常常忽略的一個關鍵問題。

在實踐中，這應該由人力資源部的組織開發(fā)職能（OD）來完成，但顯然，絕大多數(shù)的OD并沒有把這個工作做好。

上面的例子中，該企業(yè)顯然主打“重產(chǎn)品”。研發(fā)團隊應該是核心人才倉；而后商務團隊要通過顧問式銷售的方式過濾客戶需求，傳遞產(chǎn)品價值，這是最重要的周邊支持；再次，產(chǎn)品銷售之后的交付團隊來實現(xiàn)服務承諾的閉環(huán)，也很重要。

那么，這個企業(yè)就形成了“研發(fā)團隊→商務團隊→交付團隊”三層人才倉搭配的人才陣型，以客戶體驗為前提，圍繞研發(fā)團隊這個核心人才倉形成支持力量，但重要性向外遞減。

當然，如果深入到崗位系統(tǒng)的顆粒度，我們還要對研發(fā)、商務、交付三個團隊進行人員過濾，發(fā)現(xiàn)真正需要關注的“人才倉”。

03 現(xiàn)實的尷尬

在我輔導企業(yè)的過程中，看到過太多的人才陣型混亂。太多的企業(yè)喜歡基于業(yè)務，跳過人才陣型（組織方面的設計），直接談人才的不足。

在人才陣型上，他們喜歡以現(xiàn)狀作為起點，通過情懷鼓舞的方式鼓勵員工要“大膽作為”。把他們的話翻譯一下，就是要求前鋒、中場、后衛(wèi)都是攻守全能，甚至守門員也得能沖到前場去進球。

其實，如果人才陣型不清晰，對員工的要求就會模糊，上再多的情懷鼓舞也沒用，對于員工反而是負擔，因為沒人能達到老板的高要求。

現(xiàn)實情況是，絕大多數(shù)的企業(yè)并不是干部不給力、干部不行，更有可能是人才陣型出了問題。我的建議是，企業(yè)與其執(zhí)著于“人才盤點”，用陳舊的“績效-價值觀”二維模型來一頓操作，還不如盤點一下自己的人才陣型。

在盤點清楚人才陣型之前，盤點人才其實沒有太大意義。如果企業(yè)嘗試對人才陣型進行盤點后，發(fā)現(xiàn)自己根本無法回應攻守理念、人才站位和配合打法三個問題，那么，問題就真大了……

如何，各位企業(yè)家，敢試試嗎？

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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