一個失業的產品經理,回顧一下這8年的產品生涯(一)
編輯導語:近年來,就業形勢嚴峻,能力的扎實越發凸顯。年限并不能代表經驗,什么樣的產品發展路徑與成長才是比較理性的?作者從其自身經歷出發,總結了其八年產品生涯的一些體會與經驗。
一、前言
1. 找工作
本來,對今年的就業環境的情況,已經有了一個心里預期,沒想到真正去找工作的時候,發現鄭州這邊的環境,比我想象中的還要惡劣。
開始找工作有一個月了,簡歷優化了好幾次,boss上主動溝通了很多公司,只得到一次面試機會,再無下文了。
31歲,大專學歷,畢業證還是非統招的,沒有大廠經驗、沒有知名成功項目,我感覺我的產品職業生涯似乎要結束了。
2. 最近兩年
找不到工作,跟學歷有關、跟能力有關,也跟最近兩年的工作經歷有關。選擇很重要,選錯了,很要命。
最近兩份工作經歷,簡直一塌糊涂。兩年換兩份工作,一個外包,一個跟無頭蒼蠅一樣的創業公司,都是混亂的項目,拿不出任何成績。
18年的一天,跟朋友一起吃飯,一個朋友做網絡算命的,說給我算算。本來是嗤之以鼻,但是想想挺有意思,就讓算了算。卦象顯示,庚子年后,人生會有些不順。
回想一下這兩年為什么會把自己的職業生涯搞成這樣,只能說人無遠慮,必有近憂。
混的不好的人,喜歡炫耀自己過去的輝煌,我現在混的很不好,我也想炫耀炫耀。回想15年到20年那5年,應該是31年人生中最輝煌的時候了,目前職業生涯中最大的成就,賺的最多的錢,也是在那個時候。
當時在一家金融公司負責互聯網產品工作,很得BOSS器重,不到一年,便讓我負責起技術部門的全部工作。原因有很多,當時自我歸結為能力、態度,現在回想起來,應該是和BOSS的性格很符,按照游戲三國志的設定,我們的相性應該一致。在這件公司圍繞著主業務做了很多項目,不良資產、電商、供應鏈都有涉及,而且都成功,現在回想起來,那時候公司的勢很足,個人的勢也很足,做什么都很順。
負責項目業績最巔峰時期,也有很多人來挖我,當時感覺自己很厲害,公司呆的也很舒服,我也會在這公司干一輩子,沒有考慮過自己的行業經驗壁壘,感覺自己能力很強,就算不在這公司干了,憑自己的能力,哪不能去?
18年之后,公司主營業務開始下滑,一發不可收拾,中間嘗試各種續命、甚至換方向,都沒能挺過。挺了兩年,大BOSS又因為一些其他的事情入獄,又趕上疫情,終于堅持不住,倒閉了。這個時候,突然發現,自己的一切驕傲,似乎都是平臺帶給我的,當平臺崩塌后,我好像什么都沒有了。
3. 工作選項的失誤
20年初,疫情期間,攜手5年的公司宣告破產解散,自己開始搞一個自己的小項目,正好朋友介紹了一個政府消防項目,當時想著這樣接著項目,自己搞點自己的事業,也是不錯的,比上班強,還自由。但是政府項目兩個月完成了,交付完之后,自己的項目也沒有太大的起色,隨后的幾個月,陷入了無比的焦慮當中。
想了想,開始找工作。
說實話,剛準備開始找工作的時候信心滿滿,畢竟自己是做個幾年產品總監、負責過上億項目的人,找個工作還不手到擒來,但是開始投簡歷的時候,看到JD各種行業壁壘、各種學歷壁壘的時候,有點慌了。
投了幾份簡歷,迎來了第一次面試,也遇到了羞辱般的碰壁。那是一家做外貿供應鏈產品的公司,HR給面的。簡單的自我介紹完,HR的第一個問題就把我問自閉了。HR說:你沒看我們崗位要求的最低學歷是本科嗎,是誰讓你過來的?當時感覺渾身都燥熱了起來。
之后找工作的時候就陷入了一種自我懷疑怪圈,只敢投一些學歷要求低,JD沒有明確要求行業的崗位,然后就遇到了一家人力外包公司。
這個專門為我們當地一家客車企業提供人力外包服務的公司,當時其實我并不知道什么是人力外包,只知道項目外包,面試是甲方的人,通過了,項目是這家客車企業的金融業務系統,離家特別近,幾分鐘路程。
當時想著畢竟是行業龍頭企業的大項目,我這種一直在小公司廝混的野狐禪,正好去學習一下大公司的項目經驗。報道之后,簽了一堆三方明白書之類的協議,才知道原來還有人力外包的項目。
進去之后,發現所謂大公司項目也非?;靵y,同事水平水的一批,干的大多數也都是傳話筒的活,不過也有收獲,一些管理和制度,讓我之前不成體系的產品知識系統化了,干了一年,感覺不行,錢也不多(走的時候才知道外包公司拿走了將近6成,年終獎也被克扣了),也學不到什么了。
然后換了一家公司,這也是職業生涯中最累,讓我上班最痛苦的公司?,F在也不想太詳細說了,后面回顧項目情況的時候再說吧。
回顧這兩年的經歷,只能說一步錯,步步錯。人的信心很重要,找工作不要輕易降低你的標準和定位,無論是因為能力還是運氣,達到某個高度之后,就不要再往下跳了,一旦降低,就可能回不去了。
在小公司,尤其是業務不清晰的小公司,很少有合理的晉升制度,入職時給公司給你的定位,會造成你在公司決策權和信息獲取方面的缺失,很大程度將決定你在該公司職業生涯中的長期定位。當公司又沒好的業績和長久的發展空間時,只能又累又背鍋。
接下來的內容,我就從自己的經驗、技能、方法,項目經歷、職業生涯做一些回顧,本篇內容主要集中在個人經驗積累的產品工作方法論上面,項目經歷、職業生涯的情況將分批講訴。
二、我的產品生涯中的經驗和技能
本來列大綱的時候,這部分的內容,我一開始命名叫《我的產品方法論》,梳理完之后,感覺還不配叫方法論,只能說是一些經驗、技能和工作方法的回顧,接下來主要從商業需求分析、用戶研究、需求分析管理、產品設計、項目推進、產品迭代、團隊管理、學習方式方法這8個方面進行一個總結。
1. 商業需求分析(從0開始的需求分析)
在從0到1的產品,產品經理最先接觸的應該是一個商業雛形的概念,這個時候還并沒有形成標準的商業模式,我們的團隊還不知道接下來該怎么做。我們需要進行的是商業模式和商業需求的分析。
雖然商業模式、商業方向這些更多的應該是老板考慮的事,但是我覺得,作為一個產品經理,應該有基礎的商業嗅覺,起碼能判斷出,一個商業模式,是怎么樣賺錢的。
我這里提到的商業雛形,也是最原始的需求雛形,也是需求分析的第一階段。
?(1)提升商業需求獲取的能力
①行業經驗、興趣的積累
- 企業要深耕一個領域,人也一樣,孰能生巧。你在某個行業領域待得久了,你就是專家,有些問題就能發現,形成商業雛形。
- 當然行業經驗這種客觀條件,很難有捷徑或者方法論去達成,只能學習,實踐、積累。但是興趣不一樣,是有方法快速積累的。
- qq群、貼吧是個好東西,只要你想的到,再奇葩的同好人群都能在里面找的到。然后需要做的就是多了解,多互動,多參與活動,
②頭腦風暴思想的碰撞
很多人反感頻繁的開會,扯淡。但是產品經理一定不能反感,愛好廣泛一些,多扯淡,很多時候很多好的想法都是扯淡扯出來的。
③保存對新事物的好奇
- 有時候,到了一定年紀,就會形成固執的世界觀,對于產品經理而言這是很可怕的。
- 對于新的事物,可知內心的反感,也去嘗試一下,比如說,新出的系統版本,一些新模式下的產品,哪怕理解不了,也去試一下,嘗試一下也掉不了一塊肉。我日常中對小紅書、陌陌、soul、得物、盲盒,這一類的東西很不感興趣,但是還是去嘗試了。像一些理解不了的概念,比如區塊鏈的應用場景,nft的追捧,也去接觸,雖然被割了韭菜,但是在虛擬貨幣的交易場景中也發現了賺錢的機會,賺了半年的快錢(這部分,后面項目介紹的時候具體在展開說一下)。
- 對于不用人群的接納了解,我現在qq群里面加了各種類型的社群,包括常規一點的行業、各種類型的粉絲、還有各種特殊人群的聚集社群,發現過很大的未知天地。
④多體驗
體驗各種應用、體驗各種廣告,了解它們本質的商業模式。
⑤抄
產品的行話叫競品分析,多思考別的產品優秀和不足的地方,思考他們團隊為什么要這么做?
⑥行業研究,數據分析
行業研究網站,上市公司財報,哪怕是一些新的概念,很多都能在老的模式中找到分析的方式,如最近火熱的預制菜概念,其實在很早以前就有中央廚房、料理包這一類的概念。
⑦跳出行業,已局外人的視覺去看自己的行業
在一個行業待得久了,看待事物的方式很容易產生一個慣性的固化思維,適當的可以跟行業外的人交流一下你們的模式、產品,聽聽外行人的意見。
⑧給自己足夠的思考時間
好的創意不是忙出來的,對于我來講,大腦最活躍,思維最發散的時候集中在拉屎、上班路上,以及躺床上休息的時候。太忙的時候很難出創意,大量的時間精力在不停的做方案,趕項目,996,下班后只想早點休息,思考太需要時間了。
(2)從商業需求雛形到商業需求方向的落地
有了商業需求雛形,如何確定可行性?進而確定到商業方向呢?
①市場的規模
- 常規的行業一般可以從國家統計局,證券公司的報告等方式上獲取。
- 但是對于一些市場上比較冷門行業,或者說市場上干脆沒有這個領域怎么辦?我的方式可以給大家共享一下。
- 最近一年因為愛人在家帶孩子,也沒上班,就想著找個事干干,因為我愛人是學服裝設計的,我最開始關注的是服裝領域的,后來在qq群里發現了一個特別小眾的服裝領域,給手辦、玩偶定制衣服,利潤和市場都有,但是在實際過程中發現需要的投的精力會比較大,寶媽的精力有限,無奈放棄,隨后發現了一款特殊人群的特殊食品,特別小眾,也不需要怎么制作,但是淘寶有人開店,不多,幾家。
- 通過觀察此類產品淘寶頭部店鋪的銷售情況,大概推算出這家頭部店鋪每年的銷售額在200萬左右,綜合利潤大概在100萬,不過他們的品種比較多,而且通過社群的方式聚集了一批同好者,大概有2000人左右。搜了一下同樣內容的社群,活躍社群的人數加載一起大概有兩萬多人。估算了一下他們的市場占比在大概能主動尋求這個產品的客戶中的10%左右,在不做任何廣告的情況下市場規模預計在2000萬左右。
- 又細細研究了一下,這個產品的獲取成本非常低,而且有穩定的渠道,就在淘寶試著開了一家店,在沒有貨源的情況下試運行了一段時間,總結了一下,每天投入的主要精力就是碎片化的咨詢時間,預計的收入大概在3000-6000左右,事實證明在正式開始后,收入情況跟預估的差不多。
②競爭對手
就像上面市場的分析說的拿樣,對于常規的行業,通過客戶、通過產品,去找你的競爭對手,這里的目的就是分析在當前的競爭對手的情況下,你能拿到的市場份額,以及方便做后期的競品分析,重點關注頭部的競爭對手。
③自身的資源
除了市場和競爭對手外,自身的情況和資源是否滿足,如果不滿足,需要哪些東西。
(3)商業需求的目的
在商業需求分析的階段,不需要形成具體的執行方案,更多的是為接下來的執行提供方向,最終的目的我認為有以下四點:
- 確定業務模式
- 業務怎么開展?怎么賺錢?賺誰的錢?為哪些人提供什么樣的服務?
- 方便定位客戶群體
- 知道接下來該怎么哪些資源
2. 用戶研究
(1)找到你的用戶
當有了一個商業需求了,告訴你,我們要一款產品,為某些需要某些服務的人群,提供一個平臺,來幫助他們解決問題。這個時候應該干什么?我的話會去先找我的客戶,先了解目標客戶的特點,進一步的去分析需求。
如何找到你的目標客戶?根據需求情況,我常常采用的方式:
①借用團隊現有資源
一個商業需求的確認,肯定是團隊現有了某些資源,才能確定的,或者是業務上的,已經開展了類似的業務;或者是客戶上的,已經儲備了一批這樣的客戶;又或者是實體資源上的,我有一批貨源。以現有資源為基礎,找到對接的用戶群體。
②征求專業人士的建議
尋求行業內的資深人士,或是老板,或是深耕業務多年的同事,讓他們知道用戶的方向。
③行業峰會
如食品行業從業者的糖酒會、互聯網人群的各種技術峰會,都可以找打很多目標用戶。
④興趣社群
亦如貼吧、qq群、各種行業論壇這種,會聚集一批興趣、行業相同的同好者。
⑤把自己當成第一批業務員,實地跑一跑
就像剛入行的業務員,沒有客戶資源怎么辦,拓客嘛,實地去跑、掃街,掃完街回去總結,客戶在哪,有沒有集中的地方?
(2)用戶調研
到這一步其實就是老生常談,用戶畫像和用戶需求調研,結合我們產品商業模式的戰略防線,為客戶提供的服務,初步建立其一個大概的用戶畫像,把用戶的一些共性特點屬性總結歸類,然后在調研中不斷完善。我這邊常用的調研方式如下:
①訪談
- 最常用的就是跟客戶,跟業務干系人溝通,一般有兩種場景,一種是主要作為傾聽者,聽他們聊聊行業的情況,看法,這種一般對行業了解還不夠,還沒有建立起訪談的框架的時候;另外一種心里已經有一個方向,預設了一些問題,驗證或補充你的想法。
- 訪談的話沒必要聊太多人,3-5個典型的客戶就行,如果你訪談的目標5個人都沒達成,再多也是這個結果。
②問卷
在已經在心中確定一個大致的產品方向時,就可以通過問卷的形式驗證或完善你的想法,通過把一些抽象的問題量化成具體的數值或者選項,供用戶進行選擇,具體的渠道可以通過社群等方式進行投放。
③模擬業務
構建了一個產品的雛形,可以試著把自己當成一個業務員,把這個產品當成一個付費的業務來試著售賣,看有沒有人愿意為其付費。
3. 需求管理
當通過商業的定位、需求分析、以及用戶調研后,我們基本都可以知道,我們要做的這個產品是為什么人提供樣的服務,這些人都有哪些特點了。延伸出的需求也就比較清晰了,在需求落地之前,需求的管理決定了產品的質量。
(1)建立需求池
需求管理的第一步就是建立適合項目的需求池,如果產品線只有一個你產品經理的話excel就可以滿足需求,如果作為產品總監的角色,需要對團隊的需求池進行管理,可以使用一些工具,tapd、jira之類的都可以,或者在線文檔,excel+svn/git,都是可以的。
①為什么要建立需求池?
需求池是記錄需求的一個工具:
產品經理要面對一條產品線從上到下所有的人,每個人都會有想法、意見、建議,不可能第一時間去完成,也不能全靠腦子去記。
此外,不是所有的需求都是需要實現的,也不是所有需要實現的需求都是立馬要做的。記錄下來,保證到你這的需求有跡可循,方便管理。
需求池是需求排期、版本管理的工具:
- 需求池也相當于一個產品工作的todolist,方便產品經理進行需求分析的實際安排,項目的大概的排期計劃;
- 另外也可以在需求池上進行版本的規劃,根據優先級、工期制定版本計劃。
擋需求:
作為產品經理肯定會經歷過這種情況,上級領導、其他職能部門提出不是特別合理或者不是特別緊急的需求,但是要當時直接拒掉他的需求,太過于不講情面、不利于團結,但是如果你當著他的面把需求記錄在需求池,并向其展示優先級比較高的需求,向其說明原因,表示你的需求我已收到,但是當前的需求排期有更緊急的任務,我計劃什么時候對你的需求進行分析,再進一步溝通。
這樣雙方都有一個深度思考的時間,作為產品的我們也能更好的判斷需求的合理性,做還是拒絕。
方便匯報:
對于階段性的工作匯報、或者對于領導重點關注的需求,你只需要翻一下需求池,就能很直觀的回報了。
②如何建立一個需求池?
需求池其實是個很簡單的東西,需要的字段:需求描述、所屬模塊、功能點、需求類型、需求價值、場景描述、提出人、提出時間、狀態,優先級。能記錄清楚什么時候、什么人提出的什么需求?當前是什么狀態即可,其他的字段可以根據項目情況、團隊情況增加字段。比如說開發時間、上線時間之類的。
(2)需求優先級
如何確定需求的優先級?
①根據業務目標來確定優先級
- 這一階段是要實現什么樣的目標?用戶增長?存留?收入?或者是提高某個流程的效率?
- 然后拆解目標,比如說某個信貸系統,想要對部分優質客戶進行200萬以下融資的時候,不在進行人工審批,自助辦理,直接放款。簡單拆解一下,需要建立優質客戶模型、風控、評級、授信、電子合同等體系,保證資金的安全,降低風險。這些是重中之重,其他的像用戶使用什么平臺操作、用戶體驗之類的,就顯得不是那么重要了。
②根據需求價值確定優先級
- 這個功能能為什么人帶來什么價值?使用場景是什么?當前沒有這個功能給產品、用戶造成什么問題?增加這個功能能帶來什么?影響范圍有多大?有多少人需要這個功能?這個需求需要做到什么程度?搞清楚這些問題,需求價值的非常清晰了。
- 不過在日常工作過程中,會有很多價值難以量化的需求,怎么辦?開價值評審會,拉起相關的干系人,推論、評審價值,估算一個合理的價值區間,直到大多數人認同為止。
③根據產品的生命周期階段確定優先級
新產品:
新產品的核心是業務流程的完整性,流程相關的功能必須完善,要形成閉環,來完成我們產品定義的目標。所以只需要圍繞核心業務流程,就可以定義出高優先級的需求,反之,無關核心業務的錦上添花的需求,哪怕看起來再重要,優先級都不應該太高。
舉個例子,如果老板有一批茅臺,想在網上建個網站平價賣掉,那個這個網站的核心業務流程就是下單,其他都不重要。
但是如果老板想通過這批平價茅臺,作為用戶獎勵,建立起一個酒水商城,這個時候,核心流程就多了起來,我們要考慮基礎的下單流程,還有考慮延伸出的注冊登錄流程、獎勵獲取流程,以及老板需要的電商平臺的基礎功能流程:發布產品流程、訂單管理流程等。
成長階段:
這個時期應該是已經啟動,積累了一部分種子用戶,進一步發展的階段,這個階段,已經驗證了需求是真實需求,有客戶買賬,存留、拉新是核心。
關注數據、反饋,影響業務的bug,影響用戶體驗的細節、都是這個階段應該關注的。
此外,圍繞核心業務,能為核心業務錦上添花的功能,這個時候的優先級也要相對提高。
以上面的電商平臺為例,我們在新產品上市后,我們重點關注用戶在登錄注冊、參與活動、下單支付等流程有沒有阻礙,茅臺激勵的形式有沒有更好的方式,用戶參與活動轉化購買其他產品的途徑。
成熟穩定階段:
- 這個階段項目主業務趨于穩定,就可以考慮其他拉新、轉換的模式了,把主業務的剩余價值發揮到最大。
- 以電商平臺為例,假設我們通過之前的各種手段,把平臺建立起來,這個時候我們就可以去延伸做更多的非主業務需求了。比如說針對用戶消費分級的畫像系統,針對產品標簽權重的推薦系統,或者延伸下沉市場,做一個極速版或者低價版的平臺?;蛘叽蛟鞛楦叨擞脩舴盏臅T機制。再或者把我們的供應鏈系統完善。
④根據實現成本確定優先級
大多數互聯網項目的成本都是開發成本,評估一下需求的工時,再對照一下價值、目標,優先級高低一目了然。
4. 產品設計
(1)業務流程圖
- 在需求梳理完成之后,開始產品的設計工作,首先要做的就是把流程圖畫出來,目前我常用的工具是draw.io,開源的工具,很好用。
- 這個時候的流程圖主要做的是關鍵業務的系統流程,不需要特別細致,也不需要特別精美,關鍵是邏輯清清晰,流程完善。一般來講最常用的就是跨職能流程圖,能夠清晰的表達用戶與系統、或者不同角色、場景直接的業務關系。
(2)功能清單
結合需求及流程,確定需要的功能,使用思維導圖或者excel表格進行整理,這里需要具體到功能模塊,如登錄、注冊、發布xx信息等。
(3)角色用例
對于多角色系統,如涉及到買賣雙方的c2c交易平臺,需要考慮到賣家與買家不同的角色用例,區分不同角色需要的功能,如果不同角色用例沒有交叉,就可以考慮對不同角色使用不同客戶端去區分使用了。
(4)產品結構圖
在確認了業務流程、功能清單、角色用例的基礎上,我們就可以確定整個產品的結構框架了,主導航有哪些,需要哪些頁面,頁面的層級與聚合關聯關系,都可以通過結構圖梳理和呈現出來。
一般來講,像移動端,由2-5個主導航構成,首頁、我的屬于95%以上產品都會有的功能,中間根據具體業務的情況去設置相應導航。
中后臺產品的主導航就比較多一些,根據業務情況去聚合就可以,如用戶中心、會員中心、商品中心、廣告中心、營銷中心等。
(5)頁面元素
- 根據產品結構梳理出來的頁面,以及頁面承載的功能流程,去確定這個頁面都需要哪些元素構成,如登錄,最基礎的賬號密碼輸入框,登錄按鈕。復雜一點的,登錄方式選擇、注冊、找回密碼,驗證碼等。這個時候可以先不用太多的考慮頁面上的呈現方式和體驗,把構成頁面的基本元素整理出來。
- 頁面元素框架可以使用draw.io等流程圖工具,用基礎的線框表示,或者做一個頁面流程圖,表示頁面元素內容和頁面流轉關系。
(6)頁面設計
前面的一些工作完成之后,到了頁面設計這一步,其實就沒有什么通用的方法論這一說了,更多有價值的是一些規范性的東西。
首先,是一個產品的不同頁面直接一定要保持樣式一致性,這樣可以通過建立一個原型規范來去執行。
抽離公共部分一些常用的組件,比如按鈕、頭像、彈窗、表單等,在項目開始前期建立相應的標準,盡量不要出現一個項目相同場景的功能,交互組件樣式不一樣。
如果你常使用axure,用好母版和元件能讓你事半功倍,把不同項目可以復用的樣式做成元件,把一個項目中的通用組件做成母版。
這個方面可以多參考一些開源的前端UI框架,尤其是像中后臺類的產品,可以把一些優秀的框架如element、layui之類的優秀的樣式做成組件,儲備下來。
其次,遵循用戶體驗,盡管產品經理輸出的只是原型,但是原型的體驗很大程度上決定了最終輸出的UI設計稿的體驗。
- 這個方面,設計的時候帶入用戶視角,假設你是用戶,怎么樣最方便。
- 多學、多看、多抄,參考優秀產品的同樣操作,不要怕被懟又抄哪個,合理就行,哪那么多創新.
- 進行可用性測試,一些傳創新的頁面或者交互設計,實在沒得抄,在整個功能流程中還非常重要,就可以組織一些干系人進行可用性測試。
另外,學會克制,不要在原型里加一些跟業務無關、跟功能無關的花哨設計,如果真的忍不住,自己列到需求池里,評估之后再進行處理。
最后,做頁面原型設計的時候首先要明白你的目的是什么?
對于大多數常規的產品原型目的就是向UI和開發傳遞可視化需求用的,想設計師和開發表達出我們想要的東西大概是長什么樣.
原型是一個溝通工具,溝通到位了,一句話就可以表述清楚一個功能,溝通不到位,弄個幾十頁的prd做出來也不是你想要的。
當然這不是絕對,就像前面說的,如果要組織可用性測試,盡量保證你要測試的原型和交互是完整好用的。還有一些toB或者toG的項目,在開發之前,需要跟客戶演示,做一些售前的工作,也需要高保真的原型。
5. 項目推進
在我作為產品經理參與主導的項目管理中,各種會議的管理,正式我推進項目的最有效的工具,我作為產品經理的工作,除了需求分析、產品設計之外,其他主要的工作就在各種評審會上面。
(1)需求價值評審會
作為產品經理,你要保證,做的任何需求都是有價值的,這也是產品經理的價值所在。
接到一個需求,當你開始分析時,首先要判斷它的價值, 而且盡量把它去量化,比如說某個功能上線后,結合運營多少資源,可以為產品帶來1萬活躍用戶,我們需要投入2個人10天的成本,值不值得做?
但是實際上很多需求你沒辦法一個人去清晰的判斷出它的價值,就需要一個價值評審會,來明確產品價值。
尤其是對于B端產品經理來講,需求價值評審會就是避免你成為傳聲筒的最好方式,客戶、領導、其他業務部門傳遞過來的需求,沒辦法拒絕,拉著相關的干系人,逐條評審產品的價值,明確是否要做,怎么做,不能做,也有合適的理由拒絕。
價值評審會產品經理為主導,拉著一名技術人員,以及需求的提出人、干系人來進行。
價值評審會需要準備一份《需求價值評審文檔》,包含一下屬性:
- 需求描述
- 需求背景
- 提出人/部門
- 需求場景
- 需求的價值
- 大致的系統方案
- 實現成本
- 可能存在的風險
- 功能清單
- 業務流程
- 原型示例
- 評審結果
(2)原型評審會
面向技術團隊內部的會員,向開發、UI、測試講訴你的產品,你的原型會議。
原型評審會的目的:向團隊成員表達清楚你想要的東西,讓大家參與,找出當前設計存在的問題。進行任務的分配,然后評估各項工作的大概工期。
講解原型的幾個要點:
- 需求背景表述清楚
- 需求的價值
- 為什么要這么設計
評審會經常會遇到的問題多是一些與開發人員的溝通問題,如何應對?
①功能做不了
- 判斷是真的做不了還是不想做,可以通過歷史經驗和其他競品的功能進行判斷。
- 真的做不了的話了解其無法實現的原因,共同尋求其他替代方案,或者暫時延遲此功能。
- 不想做,找到不想做的原因,是覺得麻煩還是不認同產品的價值;
②功能成本高
評估價值與成本,是否在接受范圍,再來決定是否要做。
③功能沒價值
聽聽開發認為沒價值的原因,不要有對抗思維,向其也表述你認為要做的原因和價值,去綜合評估。
對于跟開發意向有分歧的地方,怎么處理?
- 客觀地想一想,如果真的價值不高,且成本太大,目前的開發資源又有限,暫時先不考慮;
- 如果覺得此功能的重要性很高,堅持要做,會議上表述你想要實現的最終目的,詢問是否有其他方案來實現這個功能的目的,有,皆大歡喜。
- 沒有的話也避免會上激烈沖突,可以說我們都在考慮下,過下一個功能點,結束后,單獨溝通,可適當表述出你的難處,把大家拉到一個立場上來,同時為其爭取項目時間、資源。
- 真的遇到極端的人,可以不必浪費時間,將問題升級,由領導來決定,并同時向領導申請資源,之后把他當成工具人來用。
(3)UI評審
- 產品經理來確認UI效果圖是否達到預期;
- 涉及新項目的時候前端確認UI是否規范;
- 取得相關干系人滿意,防止項目過程中,有人再對UI效果表示不滿。
(4)技術評審
對于新項目,我建議產品經理一定要參與到技術評審中,了解技術架構、技術選型,框架等,最主要的是要關注數據庫結構的設計,表和字段是否滿足你的產品需求,減少開發過程中的遺漏。
除此之外,對于產品經理主導的新團隊,在技術評審的時候一定要讓前后端把接口的規范定清楚,把責任提前明確,防止前后端扯皮。
(5)測試用例評審
這個評審主要是由產品經理和技術來評審測試用例的范圍,是否覆蓋全,以及明確重點測試的部分,還有可容忍的bug范圍。
(6)項目復盤會
復盤項目過程中出現的問題,人的問題,制度的問題,共同討論如何規避問題。
6. 迭代需求的獲取(從1開始的需求分析)
(1)用戶反饋
①建立用戶反饋渠道
- 與核心用戶建立聯系,在項目啟動時活躍的種子用戶,可以建立社群或者加好友的方式,建立聯系,作為一名產品的角色,一般的客戶很容易會給你反饋一些他覺得是問題的地方,判斷,收集,列入需求池。
- 建立長效的反饋通道,尤其是c端產品,建立一個反饋通道,可以是直接的問題反饋模塊,也可以根據用戶的操作判斷引導客戶反饋問題,比如監測到截屏后,提示是否要反饋問題。
②主動尋找用戶問題
- 經常關注應用平臺上的用戶評論,尤其是低分評論,收集整理;
- 主動搜索,搜索引擎、微博、抖音、快手、小紅書,經常搜索一下你產品的關鍵詞,看一下用戶問題;
- 一般來講這種工作可以指導運營來進行收集,指導運營對問題的類型有基本的認知,什么需要bug,什么屬于需求,來建立一個問題匯總的方式;
- 有條件的可以使用一些輿情監控系統,更全面的了解用戶對產品的想法。
(2)數據分析
產品上線后,即時的監控分析數據;,數據分析的數據來源可以通過三種方式獲取
①接入第三方統計工具
- 產品在上線之前就要確定好是否要接入第三方統計,確定接入的平臺都提供哪些數據;
- 常用的像百度統計、友盟、極光之類的,通過SDK接入;
- 一般來講像這種第三方工具,適合監控分析產品的整體數據,如訪問量、入口頁、停留時長、頁面流轉情況之類的基礎數據,然后還會有一些基礎的轉化漏斗模型。足夠監控分析關鍵業務點的業務或用戶流失情況,幫助我們分析哪個頁面或者哪個功能不合理。
②數據埋點
對于一些具體到特定用戶的行為,或者某些特定功能的具體檢測,需要在開發過程中進行預埋點處理,相對于第三方工具數據維度更豐富和深入,適合精細化分析和用戶行為洞察。
③業務數據分析
- 對一些業務數據的分析,如電商平臺對某些商品的購買人群屬性的分析,分析這些商品受眾的用戶特點。
- 一些常用的業務數據的分析可以作為中后臺的固定功能來設計。
- 非常用的建議使用一些BI工具,來進行查詢,如power bi 、ableu、fineBI等。
(3)建立內部反饋渠道
產品經理作為一款產品的負責人,一定要讓公司內部有一個清晰的反饋機制,線上有問題首先找你反饋,包括bug。向開發、測試同步,內部業務口的問題,他們不要接待。所以的問題集中在你這,一方面清晰的掌控產品與公司內容的相互影響關系。
(4)深入了解業務模式
對于你所主導的產品線的業務,要積極了解,與相關的業務人員保持一個良性的溝通關系,可以適當積極參與一下業務的例會,了解業務的情況。
對于一些新開展的業務,可以自己嘗試以業務員或者運營人員的身份去跟客戶溝通,開展業務,去發現問題。
(5)了解前言的模式、技術
一方面指的是商業模式,另一方也要保持對技術的了解,可以不會,但是不能不了解。尤其是在互聯網領域,很多新的事物是現有技術體系,才演變出各種類型的產品。這方面可以多了解各大廠的團隊博客,或者是開源項目。
(6)了解你產品環境的生態體系
了解你產品的生態體系,比如在微信體系下,你是否了解微信開放平臺、微信小程序、公眾號提供給開發者的功能都有哪些,接口文檔有沒有閱讀過,更新的功能了解多少。
(7)競品分析
又是老生常談,這可以說是產品經理最基本的功能了,這里不再過多的贅述,簡單梳理一下我的思路。
①找到競品
對于C端的產品來講幾乎不存在這個問題,C端產品想找競品到處都是嗎,這里主要說一下B端產品如何需找競品:
- 相關業務關鍵詞搜索,搜索公司或者產品;
- 通過客戶了解,跟客戶溝通,了解客戶常用的產品有哪些;
- 加入行業群,了解行業的動態,找到競品;
- 一些原型、設計分享網站,碎片化的去了解競品的功能;
②競品分析的思路
- 首先通過競品的價值主張或者宣傳內容,了解競品的戰略定位和客群,為什么人提供什么樣的服務
- 梳理頁面框架、內容
- 梳理產品功能結構
- 梳理業務流程
- 總結亮點與不足
- 反推他們為什么這么做
- 如何應用到我們的產品中
- 結合第三方數據分析
以上,就是我對自己產品技能,從需求分析到落地的一些方法的總結,希望對大家有幫助。
本文由 @產品野狐禪 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。
題圖來自Unsplash,基于CC0協議。
首先:我覺得作者寫產品經理全生命周期的工作方法和流程寫的很好。
其次:我和作者有著類似的經歷——普通本科,7年產品經驗,其中2家野路子小公司,1家正規點的中小廠,本以為在中小廠會一直待下去,然后23年底裁員了…..
當時覺得沒啥,出去找個工作還不容易。后面發現大環境真的太差了,對于我們這種沒有高學歷、沒有大廠背景的,主動找你的只有外包,各個軟件打招呼有幾百個了吧,回復的寥寥無幾。(小廠會覺得你行業經驗不匹配、中大廠就是985/211/碩士的要求…)
而且產品對業務匹配度要求太高了——舉例你做了電商產品。你出去除了電商行業,其他行業基本上都不會看你(都要3-5年xx行業項目經驗,但是你之前從事的行業基本上又沒啥職位。。。)
最后:產品是一個最沒有硬實力和門檻的綜合型崗位-人人都是產品經理,說實話競爭越來越大,也不知道小廠經理的產品后面該如何轉型。。。
希望產品人不要卷產品人,大家都不容易。
加油。你很優秀,困難是暫時的
寫的很好
有很多有參考性的點,感謝分享~
文章內部不錯,但是作為產品經理,我覺得你是不合格的。為啥?因為文不對題。你的標題是回顧8年產品生涯,但你通篇講的是你覺得產品經理該怎么做,這些有經驗的都基本了解。
認同,標題改成“失業后,8年產品經理的經驗分享”可能更好一些
我認為可能是作者想要給的三點暗示:
1、表達自己的能力
2、自己目前失業,希望伯樂來看看
3、希望多一點留言評論指出一些不足或者忽略的地方
產品生涯,我以為是第一份工作是做什么的,組織環境怎樣,外部市場怎樣,后來第二家又是為啥跳槽進去,做什么,公司怎么樣,市場怎么樣,第三家。。。結果進來,看到是另外的東西。
你這個。。。是平臺的文案寫出來的東西么?
不可能吧,八年經驗還是拿的出手的吧,沒有遇到合適的伯樂
寫的太好了 期待出(二)
我剛出來工作一年多,疫情就來了,公司破產倒閉了。接觸的東西不多,職業規劃都沒清晰,今年又遇上最難就業季,找工作好難啊,都準備進工廠做普工了
所以,如果結合業務場景和技術水平做功能會很絲滑