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編輯導語：對于需求崗和產品崗，很多人都有感知，二者之間差異不大，工作內容也類似，但是就是說不清哪里不一樣。作者針對于這兩個崗位，分析二者差異，幫你理清它們的區(qū)別，幫助你更好選擇。

我是從需求分析崗位逐漸轉型的產品崗，轉型之后也會經常支持交付團隊的需求分析工作，最近兩年在團隊發(fā)展的過程中，產品和需求也同步在招聘。

很多人認為兩個崗位的差異不大，或者不清楚具體差異體現(xiàn)在哪里，感覺工作內容也差不多。同時很多企業(yè)針對這兩個崗位的定位也千奇百怪，有掛著產品的名頭，做著需求分析的工作，斬不斷理還亂。

所以今天想聊聊我對這兩個崗位的看法，與大家一起探討。

一、確有很多相同

需求和產品，平日的工作大部分時間都是在接需求、談需求、寫需求、講需求、畫原型（有些純后臺或弱渠道項目不涉及）、跟進度、做驗收、應對突發(fā)情況等等。也都會或多或少做一些市場/用戶調研、競品分析、用戶答疑等。這方面不再展開描述，因為本身大家對這些內容認知也是類似的。

所以這兩個崗位可以說是“同根同源”。

二、卻有很多不同

1. 在工作內容上

產品崗會更注重版本的迭代，產品愿景的規(guī)劃，需要更注重用戶體驗，同時要結合多方因素進行優(yōu)先級排期，維護需求池。有些行業(yè)或公司的產品崗，還需要兼顧運營、兼顧售前方案，同時還會引申出兼顧商業(yè)模式。當然有些是需要達到高級或總監(jiān)級才會涉足的內容。

需求崗更注重解決方案的落地，功能的細節(jié)，對客戶的引導，需求變更、需求蔓延等問題的控制力，對解決方案的開發(fā)工作量也有一定的要求（最小化可執(zhí)行方案的設計）。同時和技術團隊的溝通、對項目管理、軟件工程的認知等方面，也會比產品崗更重要。

2. 在團隊組成上

產品崗后續(xù)作為總監(jiān)，可能會負責多個產品條線，或者同一個大產品條線下的多個應用模塊，會管理多個產品經理、產品助理等，形成產品團隊。在管理上要兼顧各個產品線的行業(yè)動向、場景規(guī)劃、應用效果、研發(fā)資源配合等，還需要在團隊內部工作分工、人員成長等方面做到因材施教、知人善任。

需求崗后續(xù)作為解決方案團隊，可以一個人支持多個交付項目的需求分析工作。如果所做的業(yè)務有相似性，可以逐漸形成產品方案，孵化出產品團隊；如果所做的業(yè)務相對獨立，那這種模式其實在發(fā)展和效率上都會存在較大的瓶頸。團隊管理者則更需要探索如何更好地支持多個交付項目，如何安排多任務并行及多人員協(xié)同，尤其會涉及遠程協(xié)同。當然也有很多企業(yè)會把解決方案團隊隸屬到交付團隊下，由交付總監(jiān)統(tǒng)一調度。

有些長期穩(wěn)定的交付項目，需求人員也是一直在一個項目中工作，這種機會其實可以更多向產品思維轉變，深入了解行業(yè)、競品、用戶，在后期的項目迭代中引導客戶。

3. 在企業(yè)類型上

需求崗位更多體現(xiàn)在外包類、解決方案類IT企業(yè)，在交付團隊中設立需求崗進行定制化，并持續(xù)挖掘甲方的新需求（當然很多人力外包團隊也在招產品經理，可實際工作內容更偏向需求分析）。

同時像我所在的公司和很多同類友商，雖然是以項目外包為主，但也都設立了研發(fā)團隊，不斷加大研發(fā)投入，進行標準化產品孵化，從而形成了一個又一個產品團隊。

而像互聯(lián)網自研團隊，大多數(shù)會設立產品崗位而非需求崗，即便可能有些公司工作內容也是以需求分析為主。類比于：領導是你的甲方，研發(fā)團隊是你所處的交付團隊，這種情況產品崗和需求崗會有更多相同之處。

當然，我以上所說只是表明不同崗位的側重點會有不同，并不代表某個能力在某個崗位下不重要，而且大家的工作經驗不同、所處環(huán)境不同、行業(yè)不同，對這些“開放性”話題都會有自己獨到的見解，千萬不要把我的理解全然套在自己的實際情況下進行判斷。

包容與接納也是我們在工作中始終需要追求的一件事。

三、經驗互通，把握底層能力

不同的崗位，收獲的經驗與能力可以互通。兩條路都值得持續(xù)深耕，但要看準發(fā)展方向。

我們可以把產品崗、需求崗統(tǒng)稱為“業(yè)務條線”，在業(yè)務線持續(xù)深耕，最終所需要的底層能力是類似的，無論在哪個崗位、哪個行業(yè)、處于怎樣的團隊，都需要刻意提升自己的業(yè)務底層能力。簡單概括為結構化思維（解決方案能力）、同理心、聆聽與表達、創(chuàng)新力、設計能力、文檔能力、決策力等等，這些經驗不僅可以互通，還能相互促進形成“良性的成長循環(huán)”。

因此我們在工作或者找工作時，我個人的建議是不要在意具體的崗位名稱和職責，重點關注這份工作是否可以提升我們的業(yè)務底層能力，是否能夠形成個人職業(yè)發(fā)展“良性的成長循環(huán)”，之后再去選擇管理路線或高階成長路線。

四、崗位之間的轉變需要過程

我大概做了三年需求分析，然后轉型產品。剛轉型時一直在用需求的思維設計功能，考慮這個功能是否好實現(xiàn)，這樣做工作量要多少，特色化功能如何滿足等等，而缺少了對全局性、場景化、通用性、商業(yè)化等等多角度的思考，尤其是在用戶體驗及拓展性上存在很多不足。

而后當我作為產品成功發(fā)布第一個版本后，又去交付團隊協(xié)助產品落地，即從產品崗轉變?yōu)樾枨髰?。同樣會更多站在產品角度設計落地方案，缺少了對交付周期、交付成本的考慮，同時在收到客戶很多“偽需求”或特色化需求時，缺少了需求人員應有的辨別與引導。

我想表達的觀點就是，這兩個看似很像的崗位，雖然“同根同源”，但最終的發(fā)展方向，進階角度，思維模式等等都存在較大的區(qū)別，猶如一對“異卵雙胞胎”。

如今我的產品小組也要不定期切換需求的身份協(xié)助交付進行實施，這個轉變過程漫長而糾結。尤其是當你懷著產品心追求某個功能的完美時，又不得不進行現(xiàn)實的妥協(xié)。反之亦然，當你的需求無法得到團隊或客戶認可時，又不得不考慮產品后續(xù)的發(fā)展路徑是否需要調整。其中的酸甜苦辣只有自己慢慢體會。

最終，只有真的在兩個崗位上都達到一定的功力之后，才能在不同的環(huán)境下展現(xiàn)出合理的狀態(tài)，做出相對正確的決定。

寫在最后

業(yè)務條線的工作很有意思，也很有意義，希望我們每個人都能在職業(yè)發(fā)展和個人中遠期規(guī)劃上越走越好，越來越不可替代。我們的成果可能無法像文化革命或科技革命那樣改變世界，但是可以用微創(chuàng)新的力量影響用戶、促進行業(yè)發(fā)展，即便我們只是一朵浪花。

公眾號：不想延期了

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。