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榮耀標識做個π型人-消費品產品經理定義
編輯導語：消費品產品經理，其工作內容是產品的規劃和管理，工作范圍貫穿研發、制造、營銷、渠道全流程。本篇文章中，作者認為消費品產品經理屬于「 π 」型人才。為什么呢？我們一起來看看~
一、前文回顧
“ 在消費品領域，產品經理是市場競爭卷出來的職位?！?/p>
我在《卷出來的消費品產品經理》一文中，通過追溯中國消費品領域的歷史發展與演變，以市場環境、產品職能兩個維度，探討消費品產品工作職能的由來與變化，分析得出本文的開篇引言。
前文通過對市場環境、產品職能兩個維度的比較分析，得出 3 個結論：
1. 時間短，變化快
中國消費品從改革開放至今，只有 44 年時間，卻分為了世界工廠、數字經濟、人群變遷，3 個不同導向的發展時期 ，其中數字經濟與人群變遷交織發生，變化極快;
2. 導向主題有不同，產品職能有側重
3 個不同導向時期的產品職能，由不同角色的人員來承擔，從前往后分別是技術人、運營/設計人、廣告人，不同的角色與該時期的發展導向匹配；
3. 新形勢需要新玩法
市場環境劇變，整體從增量擴張轉向存量博弈，人群再次變遷，需求分層，消費動機轉向。新形勢需要設立專人，學習新規則，掌握新玩法。
前文還分析了消費品的特征：
- 領域跨度極大，如餐飲與美妝，玩具與消費電子，每個行業的專業知識無法復用，技術溝壑很深。
- 企業類型不一，有營銷導向型，技術導向型，設計導向型，成本導向型，所需要的產品經理能力類型不一樣。
以上，是至今未能有人總結產品經理需要的知識體系的主要原因。
二、中小消費品企業為什么沒有產品經理
知曉了消費品產品經理的歷史演變，搜遍網絡，你可以看到各行業對消費品產品經理定義的一些闡述，然而為什么有這么多的文章，中小微消費品企業依然不知道該如何培養產品經理？
因為沒有回歸到實際的工作場景與不同類型企業對產品經理的能力需求。
那么，在市場環境劇變的當下，回歸實際的工作場景與能力需求，中小消費品企業需要什么樣的產品經理，如何選擇和培養？
本篇文章為《消費品產品經理工作指南》系列文章的第二篇，我將詳細闡述消費品產品經理的定義，消費品企業如何選擇或培養適合企業的產品經理，反過來說，有志于轉向消費品產品經理的伙伴，如何選擇適合自己的企業。
三、消費品產品經理的定義
當你在網絡上搜索產品經理，可以搜索出很多對產品經理的解釋。譬如百度百科里的對產品經理的定義是這樣的。
其工作內容是產品的規劃和管理，工作范圍貫穿研發、制造、營銷、渠道全流程。
對于產品經理的定義，網絡上的解釋較為抽象?；貧w實際工作場景以及不同類型企業對產品經理的能力需求，我認為消費品產品經理是一個「 π 」型人才。
「 π 」中的 — , 代表產品從想法到上市階段的流程與方法，每一步做什么，做成什么樣。
消費品產品經理的工作流程、內容及方法，網上有眾多闡述，但較為零散，且無具體的案例指導，本系列《工作流篇》與《方法篇》會回歸實際的工作場景，對此做詳細闡述，在此不做展開。
「 π 」中的丨，代表精通研發、設計、營銷中的某一領域。
「 π 」中的 ? ，代表在精通的領域外，還要熟知另一個領域（研發、設計、營銷）的專業知識與工作流程。
「 π 」型，是消費品產品經理的理想模型，知識越全面越精深，自然更好。
現實中，大多數產品經理是「 T 」型人才，即精通研發、設計、營銷中的某一領域，掌握產品從想法到上市階段的流程與方法。
不同于互聯網領域，新人一開始就有專業的產品崗可認知并逐步晉升，消費品企業為什么全是轉職而來？
有兩點非?，F實的因素。
1. 企業的用人成本考量
從職能上講，消費品產品經理是一個既細分又綜合，既包含理論又與實際聯系非常緊密的職位，需要長期的學習與實踐。企業不可能長時間的花費時間、金錢、資源成本，去培養無法確認服務年限的人才，沉沒成本太高。
前文所述，在中國消費品發展的3個不同導向時期，產品職能由不同角色的人員來承擔，產品經理既是此三個角色的人員轉職而來。從企業用人成本的現實考量，這是符合實際的。
此外，此三個角色在實際工作，可以初步建立對產品流程的認知，隨工作時長，解決的問題越多，經驗愈加豐富，認知也就更加完整。
2. 中小微企業的產品流程缺失
我們必須承認，中國消費品領域里的中小微企業，在工作流程上不僅是不健全，很多企業可以說是沒有。這里說的流程，是指完善的制度與可落地的文檔，比如產品定義文檔。
在我訪談過的三十多家企業里，只有一家企業有著完善的產品定義文檔（是定義文檔，不是規格書或產品描述）。
多數時間，產品做什么，都是老板憑借著經驗進行決策。當老板意識到要有專門的產品崗位進行產品工作時，往往會將公司內最熟悉產品研發或設計的人安排為產品經理。
此外，中小微企業老板們還有一種對大型及世界500強企業產品流程的迷思，比如華為的IPD流程。
華為花費千萬美金，用了5年時間，讓IBM提供咨詢人員貼身指導，甚至提出企業內部不換思想就換人，這才落地的的產品業務開發流程，中小微企業妄想用一年，罔顧企業實際運轉情況與賽道屬性差異的情況下，就想落地，非?？尚?。
現實狀況是由企業實際經營情況的客觀體現，企業老板、產品人別期望一下就能扭轉現實，我們需要循序漸進。先是有意識，再根據企業的實際狀況學習方法與流程，從而匹配對應的產品經理。
那么如何選擇和培養產品經理？我們需要回歸到不同企業的類型以及所屬賽道的特性，才能選擇到適合企業的產品經理。
四、企業如何選擇和培養產品經理
1927年，寶潔首次提出“產品經理”職能概念。寶潔當時的產品經理，是為解決銷售不暢，市場費用投入產出不高的問題而設置。
產品經理需要對產品銷售進行全方位的計劃、控制與管理，減少人力重疊、廣告浪費和顧客遺漏，提升一個或多個品牌在整個公司利潤中的比例，提升品牌的競爭力和生命力。
當初的產品經理，歷經近百年的職能演變，如今在寶潔職能體系中被定義為品牌經理，負責品牌的整體經營，整個公司的資源都圍繞品牌經理進行運轉。
寶潔所處的快消品領域是一個對消費者需求變化極為敏感的賽道，所以品牌經理早先歸屬市場營銷部門。
由此，對品牌經理的能力要求是，具有市場分析能力與企業經營能力。這既是寶潔這一營銷驅動的企業類型決定，也是其所處的快消品賽道，需要產品經理對人群需求變化有一種敏銳的洞察力所決定。
從寶潔的案例我們可以看出，其所屬的快消品賽道特性-注重消費者需求變遷，寶潔的整體驅動力-營銷驅動，決定了產品經理演化成品牌經理的過程。
這啟示我們根據賽道特性，企業驅動類型，找到適合于企業的產品經理，從而也決定了產品經理所應具備的能力類型。
1. 賽道特性
To C消費品領域，賽道特性概括來講可以分為兩種，新技術/材料推動，新人群/場景需求拉動。
所以，有這么一句話：新技術/材料革新行業，新人群/場景誕生品牌。一個賽道可以由典型的技術推動，也可以由典型的人群拉動以及場景拉動。
比如充電寶這個賽道，既有新材料推動的氮化鎵充電寶品類，也有專做女性用戶群體的冇心這個品牌，更有街電這樣從場景出發的充電運營服務商。
需要特別聲明的是，如果你，或者你的企業所處的不是一個全新的技術推動領域，或者此領域在未來十年內沒有技術/材料突破的可能，關注市場和用戶的能力在當下的市場環境中是特別需要的。
如食品飲料行業，就是一個典型的非技術推動，而是由新人群/場景拉動的需求。
元氣森林在采訪報道中說，自己從歐洲引進的生產線已經具備防腐劑 0 添加的技術能力，但目前的消費群體對防腐劑 0 添加的需求還沒凸顯，既不是痛點也不是癢點，所以不會拿此作為產品賣點。
前文說了賽道特性，這是一個相對宏觀的視角，與現實情況更加貼近的是企業類型。
2. 企業類型
消費品領域的企業大概可以分為技術驅動、營銷驅動、設計驅動、成本驅動四種不同的企業類型。
其中技術驅動和成本驅動的相關性較高。如一家具備技術的公司，同時也有著自己的工廠，可以降低生產成本。
如果是一個「 T 」型產品人，毫無疑問，這個人大概率會是技術出身。
但結合賽道屬性，如果你的企業所屬賽道不是一個全新的技術領域，或看不到突破的可能，那么我不建議從技術轉職，而應該從設計與營銷轉職培養。要么，這個人除了精通技術外，還對營銷有很深刻的了解。
換句話說，技術驅動、設計驅動、成本驅動類型的公司，都建議從營銷領域中培養產品經理，或者這個人至少懂得如何分析市場，如何分析用戶并構建產品體驗。
營銷驅動的公司，我相信不缺了解市場與用戶的人才，但也不建議招募純技術出身的人作為產品經理，工程語言轉換成營銷語言，是需要時間成本的，也許設計師或者是有對應技術背景的營銷人員是一個好選擇。
五、結語
本篇我們深入分析了在市場環境劇變的當下，回歸實際的工作場景與能力需求，消費品產品人應該做一個π型人才，消費品企業在選擇和培養產品經理時要注意結合賽道屬于與企業的驅動類型，才能培養出真正適合企業發展的產品經理。
下一篇，我會闡述 3 種不同路徑的產品經理， 都需要學習的產品從想法到上市階段的工作內容以及思維能力介紹。
本文由 @Chris可否產品人 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
在市場環境劇變的當下，回歸實際的工作場景與能力需求，消費品產品人應該做一個π型人才。