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編輯導(dǎo)語：有效的團(tuán)隊管理對于一個企業(yè)來說十分重要。本文作者分析了團(tuán)隊管理的組織架構(gòu)和演變趨勢，詳細(xì)地給我們介紹了組織架構(gòu)以及團(tuán)隊管理的演變趨勢內(nèi)容，感興趣的一起來看看吧。

從企業(yè)來說，擬定戰(zhàn)略，進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計，梳理通了業(yè)務(wù)流程，然后就是設(shè)計組織架構(gòu)來實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)也就是企業(yè)組織人員，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作。組織架構(gòu)包含：職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面而形成的結(jié)構(gòu)體系。該結(jié)構(gòu)體系包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。

了解一個公司的組織架構(gòu)，能夠知道這家公司的業(yè)務(wù)類型，權(quán)力分布，層級關(guān)系，組織方式等，能夠為更好的工作做準(zhǔn)備，也能夠通過了解業(yè)務(wù)，商業(yè)模式，公司發(fā)展階段，人員規(guī)模等再與組織架構(gòu)綜合分析，判斷彼此之間是否匹配，是否存在問題。

另外有對組織架構(gòu)的了解，了解各組織架構(gòu)的特點(diǎn)及權(quán)力結(jié)構(gòu)，適用范圍，也能夠在自己的管理中，特別是在需要創(chuàng)建組織架構(gòu)的時候，選擇合適的組織架構(gòu)，與業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配，充分發(fā)揮人員的潛能，創(chuàng)造好的業(yè)績

整篇文章的結(jié)構(gòu)大致：企業(yè)組織架構(gòu)大概有哪些形式，這些形式分別有什么優(yōu)缺點(diǎn)，其適用范圍是什么，企業(yè)組織架構(gòu)的一個大概演化方式，對于最新的趨勢的簡單講解。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線-職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣結(jié)構(gòu)等。

一、組織架構(gòu)類型

1. 直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。

1）直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1. 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一；
2. 責(zé)權(quán)明確；
3. 聯(lián)系便捷,易于適應(yīng)環(huán)境變化；
4. 管理成本低。

2）缺點(diǎn)

1. 它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，有違專業(yè)化分工的原則；
2. 需要親自處理各種業(yè)務(wù)。權(quán)力過分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。

3）適用范圍

直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營模式簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

2. 職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在負(fù)責(zé)人下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助負(fù)責(zé)人從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。

因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

其結(jié)構(gòu)形式如下圖所示：

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 管理工作分工較細(xì)；
2. 由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。

2）缺點(diǎn)

1. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；
2. 各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合；
3. 過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。

3）適用

勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)，也就是業(yè)務(wù)模式較為簡單，具有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)。

3. 直線——職能制

直線——職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。

直線——職能制組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：

1）直線——職能制的優(yōu)點(diǎn)

1. 保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，
2. 在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。

2）缺點(diǎn)

1. 職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；
2. 造成辦事效率低；
3. 為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3）適用

多頭領(lǐng)導(dǎo)，中間層利益沖突，很容易導(dǎo)致混亂，一般現(xiàn)代大企業(yè)不采用，中、小型組織采用。

4. 事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)制”，是一種高度〔層〕集權(quán)下的分權(quán)管理體制。

事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

1）事業(yè)部必須具有三個根本要素

即相對獨(dú)立的市場/產(chǎn)品；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。

產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

2）區(qū)域事業(yè)部制

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比擬普遍的方法。其原那么是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

3）事業(yè)部架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1. 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；
2. 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；
3. 通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。

4）事業(yè)部的缺點(diǎn)

1. 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；
2. 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；
3. 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；
4. 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。

適用范圍：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

5. 模擬分權(quán)

有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。
2. 高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。

2）缺點(diǎn)

1. 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；
2. 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

3）應(yīng)用

主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，模擬分權(quán)制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒有團(tuán)隊作為補(bǔ)充，只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)?；蛞?guī)模比較小，就不應(yīng)采用模擬分權(quán)制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應(yīng)該考慮采用聯(lián)邦分權(quán)制。

6. 矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，是專門從事某項工作的工作小組形式。

如圖7所示：

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；
2. 具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；
3. 各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。

2）缺點(diǎn)

成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。

3）適用

一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程工程或管理改革任務(wù)。

7. 虛擬組織

臨時把人員召集起來，以利用特定的機(jī)遇，待目標(biāo)完成后即行解散的一種臨時組織，虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織。比如現(xiàn)在的自由職業(yè)者為了一個任務(wù)臨時組成的一個組織團(tuán)體。

1）優(yōu)點(diǎn)

1. 虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性；
2. 能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費(fèi)用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力；
3. 在開展多元化業(yè)務(wù)的同時降低成本。

2）缺點(diǎn)

1. 彼此的信任是一個問題；
2. 協(xié)調(diào)合作難度較大。

二、組織架構(gòu)的演化

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，早期的手工作坊式工場，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權(quán)式直線制組織結(jié)構(gòu)。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)企業(yè)的開展需要，于是就有了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等等。

由于受限于管理幅度（直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)），形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長的時間，同時企業(yè)的營運(yùn)成本也不斷增加，機(jī)構(gòu)臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

但是隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，管理者可以管理的人員增加，層級結(jié)構(gòu)可以減少，信息流轉(zhuǎn)更加的高速，決策方式也逐漸從自上而下的方式，更多的要從市場的劇烈變化中抓住信息，進(jìn)行決策，也即是讓聽到炮火的人擁有更多的決策權(quán)。這些因素都讓企業(yè)必須要有更快的決策，更柔性的組織架構(gòu)。

發(fā)展趨勢

從近幾年的趨勢來看，網(wǎng)絡(luò)型的架構(gòu)會增多，企業(yè)內(nèi)部的不同部門的人形成的矩陣結(jié)構(gòu)也會增多。

之前的時候，藍(lán)領(lǐng)勞動力的外包或者臨時工會比較多?，F(xiàn)在知識型的勞動力外包及臨時工也會增多，這有兩方面的原因：

1. 一是因為供應(yīng)增加；
2. 二是因為企業(yè)為了消減成本，同時為了適應(yīng)靈活多變的項目需求，會臨時雇傭顧問團(tuán)，專人人士來完成任務(wù)，任務(wù)完成之后即進(jìn)行解散。

企業(yè)內(nèi)部的矩陣結(jié)構(gòu)增多，也是企業(yè)為了應(yīng)對劇烈的市場變化，人員因不同任務(wù)原因聚合而又分散的以完成特定任務(wù)和項目的也會增多。

平臺/中臺型的組織架構(gòu)，企業(yè)總部提供所有基礎(chǔ)的能力，各業(yè)務(wù)部門只管做業(yè)務(wù)的事情，其它所有財務(wù)，人力，法務(wù)，物流配送等均由總公司/總部來解決。各業(yè)務(wù)部與總公司的基礎(chǔ)服務(wù)部門，形成采購類似的關(guān)系，進(jìn)行結(jié)算。這種方式能夠進(jìn)行快速的業(yè)務(wù)探索，應(yīng)對變化的市場。

種種趨勢，對管理者來說都比傳統(tǒng)的管理方式有很大的變化。但是不變的就是，所有的組織架構(gòu)，都是為公司的業(yè)務(wù)服務(wù)，而業(yè)務(wù)是為客戶服務(wù)。客戶需求變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的發(fā)展與調(diào)整，業(yè)務(wù)調(diào)整決定組織架構(gòu)的組織方式。

以前說的鐵打的營盤，流水的兵，會變成市場變化，業(yè)務(wù)變化，營盤變化，兵更變化。

#專欄作家#

Markzou，8年產(chǎn)品經(jīng)驗，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務(wù)、新零售領(lǐng)域；曾任職于多家本地生活垂直領(lǐng)域頭部公司，具有豐富的本地生活行業(yè)經(jīng)驗。

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