編輯導語：有效的團隊管理對于一個企業來說十分重要。本文作者分析了有關團隊績效管理的相關內容，介紹了績效管理系統的基本框架和績效考核的主要方法等內容，感興趣的一起來學習一下吧。

績效管理是通過在員工與管理者之間達成關于目標、標準和所需的能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。

其過程包括：共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織。

績效管理的目的是改善做事能力，進而產生更好的結果，而不只是看最終的結果。

要做好績效管理，需要對績效管理系統有一個大致的了解，只有這樣我們才能明白怎么做好績效管理，如何去改善績效管理。

本篇文章將分為幾個部分：

1. 績效管理系統的基本內容；
2. 主要的績效考核方法有哪些；
3. 績效管理中存在的常見問題；
4. 不同階段的企業如何設計績效管理系統；
5. 如何改善績效管理系統。

因內容過多，因此分為上下兩章，上章主要講第一、第二部分。

一、績效管理系統的基本框架

主要包括：績效計劃，績效實施，績效考核，績效反饋，績效結果反饋。

績效管理系統起于績效計劃，對績效管理的各方面進行設計、規劃；然后進行績效實施，將計劃的東西實施下去；之后對企業的各種經營指標進行考核；利用考核的結果對各部分進行反饋；再將績效結果應用體現在整個業務循環中，只有將績效結果進行運用，整個績效管理系統才完整。

1. 績效計劃

績效計劃是整個績效管理體系的第一個關鍵步驟，員工和部門的績效計劃根植于企業的價值理念和戰略目標，企業首先必須根據自己的經營發展情況確定自己的市場定位，進而確定未來的發展目標和年度經營目標。企業的經營計劃為各部門指明方向，也為員工建立績效目標提供依據。

2. 績效實施

績效實施過程主要包括兩方面內容：

1. 進行持續的績效溝通，促進員工工作，修正與調整實際工作與績效目標之間的偏差；
2. 收集并記錄有關員工工作績效的數據資料，為績效考核提供相應的信息。

3. 績效考核

績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是要做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、匯總、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

4. 績效反饋

1. 與被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；
2. 雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討達成新的目標。

5. 績效應用

如果績效管理的結果不加以應用的話，那么，績效管理的所有前面的措施都沒有任何意義，應有就是在幫助員工提高能力，幫助企業改善流程，調整目標，提高團隊能力，更加的適應市場。

二、績效考核主要方法

企業要根據自身的特點、企業經營目標以及員工崗位差異等，在構建績效管理系統時要注意績效考核方法的適應性及不同績效考核方法的差異，目前企業常用的績效考核方法主要有:目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、OKR、平衡計分卡、360度績效考核等。

1. 目標管理法（MBO）

1）概述

目標管理，主要內容為：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時候內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據。目標管理法體系內部關系如圖所示。

目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標。在確定目標的過程中，首先確定總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目標——手段”的關系，

2）優點

1. 對于在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標責任制績效管理常常會起到立竿見影的效果。
2. 目標管理有助于改進組織結構的職責分工。目標管理注重企業目標的分解實施，將目標進行細化，細分到部門，員工，這樣就有助于組織結構的職責分工。
3. 目標管理啟發了自覺性，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了員工士氣。
4. 目標管理促使了過程管理的權力下放，能充分調動基層管理者的積極性和主動性。
5. 目標管理促進了員工間的意見交流和相互了解，改善了人際關系。

3）缺點

1. 目標難于制定。組織內的諸多目標難于定量化，具體化，諸多團隊工作在技術上不可分解。
2. 目標績效管理沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據。
3. 當市場環境在目標設定后發生意外的變動，將影響到員工目標的完成情況。
4. 目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、達成共識和統一思想，這是一項很費時的工作
5. 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標績效管理的效果。

目標管理注重共同參與，過程權力的下放、自我控制、結果導向型，適用于初創企業。初創企業，由于是初創時期，企業變數很大，需要下面員工有著比較大的自由度，而為了企業的生存，也是以結果為導向的。

2. 關鍵績效指標法（KPI）

1）概述

關鍵績效指標法，就是以KPI為基礎的績效考核方法。關鍵績效指標法符合一個重要的管理原理一“二八原理”。

即在一個企業的價值創造過程中，20%的骨干員工創造企業80%的價值;而對于每一位員工“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效考核的重心。

關鍵績效指標法如圖所示：

2）關鍵績效指標的優點

1. 將企業的戰略目標層層分解，使企業的戰略目標可以精確的、非常有層級的落實到企業的各個層面，有助于企業戰略目標的實現。
2. 有利于管理人員時刻關注影響員工績效的重要因素，及時發現問題并預先采取應對措施。
3. 有利于組織利益與個人利益達成一致，在企業內部形成為共同目標努力的聚合局面。

3）關鍵績效指標的缺點

1. 關鍵績效指標法更多地傾向定量化的指標，過分地依賴這些指標，不考慮彈性因素，在對員工進行績效考核的過程中會產生不必要的爭端和異議。
2. KPI采用重點指標法，對企業中的重點指標進行考評，而且重點指標實行可量化的考評。KPI業務拓展類型的公司及崗位，或者是非創意類型的公司及崗位，這些業務能夠明確的用數據指標表征，專注的指標很集中。

3. OKR

1）概述

OKR是對MBO方法的升級，基于Y理論（Y理論假設人性本善、都是積極主動的，需要采取民主式的管理風格）。所以OKR本身就是一種目標管理方法，不過MBO更在意的是結果，也就是做到什么樣子。而OKR是需要關注為什么做，做什么，以及怎么做。

OKR—— O是Object目標，KR是Key Result關鍵結果。先溝通樹立目標，這個目標基本是定性的，比如改善客戶服務，減少客戶投訴。

然后根據這個目標擬定kr，也就是關鍵結果，比如：

• 將客戶投訴降低3%，
• 將客戶電話接通時間縮減3s，
• 培訓服務團隊，使得用戶好評率上升3%。

整個公司的OKRs是一幅巨大的藍圖，代表整個公司的戰略目標；團隊的OKRs 定義了團隊工作的優先級，不是所有人的個人OKR的簡單集合；個人的OKRs 定義了個人目前的工作；O和KR的不同：O要有挑戰性的；KRs是支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

2）優點

1. 公開透明——公開可衡量的目標，可促進跨部門協同；
2. 聚焦——OKR確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的。
3. 更好的主動性——提升了員工的支持度和使用率，可以充分發揮員工潛力，實現“上下同欲”；
4. 前瞻性思考——OKR能充分激發我們去做面向未來的思考；
5. 敏捷——更頻繁的周期讓行動更敏捷，更能適應快速變化的市場和客戶。

3）缺點

1. 對企業中員工有一定要求，如果員工沒有主動性，沒有自驅力，那實施起來就很難操作；
2. 需要各方對目標達成一致，需要的溝通時間會更多；
3. 需要隨時進行反饋，復盤，對于公司的管理能力也提出了新的挑戰；
4. 需要公開討論公司的戰略，對公司的開放性等有較高的要求，一般公司難以做到；
5. 對于非創意類業務，非知識性工作，帶來的收益增幅有限。

4）Okr與kpi比較

KPI考核“要我做的事”，OKR考核“我要做的事”，KPI只能讓員工朝前走，而OKR用于保證人們朝正確的方向走。主要區別如下：

1. KPI是自上而下分配分解指標，績效薪酬與指標完成情況掛鉤；OKR的目標由全員共同參與制定，關鍵結果不一定指標化，并且OKR得分不與績效薪酬直接相關；
2. KPI只看結果，不看過程；OKR緊盯目標的同時，強調過程管理，強調員工溝通；
3. KPI指標設置可能不合理（自上而下設置），并且由于和績效薪酬相關，員工可能采取短視手段來完成目標，導致無法實現戰略目標；OKR強調高度的責任心、更勤勉的管理者，并且各個層級的目標始終保持對齊和一致，能確保公司的發展朝戰略目標推進。

4. 平衡計分卡（BSC）

1）概述

平衡記分卡是一個集長期指標和短期指標、財務指標與非財務指標、內部指標外部指標為一體的戰略管理系統。

平衡記分卡法的核心思想是從財務、客戶經營過程、學習和成長四個視角審查企業，并就這四方面內容的關鍵因素建立目標和指標，這些目標和指標間又通過因果關系、財務結果、業績驅動等緊密合一起，指引企業全體部門、員工共同朝著企業未來競爭優勢的方向努力。具體內容如圖

2）優點

1. 平衡記分卡實現了財務指標與非財務指標的平衡。在平衡計分卡中，既包括營業收入、利潤、投資回報率等財務指標，也包括客戶保留率、產品合格率、員工滿意度等非財務指標，體現了財務指標與非財務指標的平衡。
2. 平衡記分卡表明了源于戰略的一切因果關系，發展和強化了戰略管理系統。闡明戰略并在整個組織中傳播以達成共識，把部門目標、個人目標與企業的戰略發展目標相聯系
3. 平衡記分卡借鑒了目標管理的思想，對目標進行分解、對目標實施過程進行控制、對目標的實現結果進行考核和反饋，有效的克服了傳統績效考核的主觀性、片面性。

3）缺點

1. 實施平衡記分卡的難度大；
2. 實施平衡記分卡的工作量極大；
3. 平衡記分卡的實施周期較長。

平衡計分卡適用于具有快速發展型企業，因為已經有著一定的規模，也不僅僅只是關注銷售指標，財務指標，也需要關注企業內部的問題。企業需要關注自身的學習成長，外部顧客的滿意度這些問題，戰略的問題，只有綜合考慮這些問題，并設置指標來對它們進行考核，企業才能持續的發展。

5. 360度績效考核

1）概述

360考核法，也稱為全方位考核法或多源考核法。360度績效是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更順利。

360度績效考核法如下圖：

2）360度績效考核的優點

1. 打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”
2. ?一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
3. 可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。
4. 防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。
5. 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

3）360度績效考核的缺點

1. 被考核者的各類考評人主要由本人提名，有失公正；個別人考核的考核人選取缺少廣泛性、代表性，不排除有提名與自己關系好的人作為考評人的現象。
2. 各維度的評價標準不夠明確，考核人在評價是不太好掌握，應進一步明確考核標準，使考核人更易在評價時掌握。
3. 考核結果匯總時，統計分數上還可更科學一些，如去掉最高分和最低分。
4. 由于360度側重于被考核者各方面的綜合考核，屬于定性考核，缺少定量的績效考核。
5. 理解從不同渠道來的評分信息有時也不容易，因為這些渠道并非是一致的。
6. 60度反饋法收集和處理數據的成本很高。

360度績效考核是現在考核法中考核面最全的，360度考核法需要有堅實的管理基礎，企業規模等因素。它適用于穩定成長期的企業，因為在這一個時期的企業有著比較大的規模，經過前期的經營，企業本身的管理和經營水平也得到了很大的提高，有了一個堅實的基礎，而且不能再以短期的利潤作為公司的考核，要是企業健康而持續的發展。

#專欄作家#

Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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