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編輯導語：有效的團隊管理對于一個企業來說十分重要。本文作者分析了團隊管理中的項目管理這一部分的相關內容，介紹了項目的生命周期、項目的目標、項目的干系人等內容，一起來學習一下吧。

知道一個事情為什么做，就是做正確的事情。

知道把這個事情給做對，就是正確的做事，就是關于how的方法，項目管理就是關于把事情做正確的方法。

項目在本質上是獨特的、臨時的非重復性工作，要求使用有限的資源，在有限的時間內為特定的人（或組織）完成某種特定目標（產品、服務或成果）。

也就是說項目管理是臨時性工作，通過周密的計劃，管理好時間段內的人、事、物（資源），達成目標。

我們可以將項目管理簡單拆分為四個階段：項目開始階段（啟動）、組織與準備（規劃）、執行控制（執行與過程監控）、結束（交付收尾）其概覽圖如下所示：

啟動階段：

一、Why：為什么要立項

這個部分基本是項目的前置步驟，需要經過市場調研，需求分析等搞明白項目的why。

在項目立項的時候，也需要進行確認，做一次過濾，將不靠譜的需求，事情等給攔住。通過多問幾個為什么（5w1h方法）來追溯本質，了解最真實的目的和需求，解決最核心的問題，做正確的事，識別真實的需求。

二、項目目標

之前已經說過，項目實在有限的時間內，以一定的成本做一定范圍的事情，并交付一定質量的結果，其邏輯如下圖所示。

這就是我們的目標，也就是要達到的目的、要取得的成果、要生產的產品，或者準備提供的服務。擬定目標的時候，要遵循smart原則。

目標告訴我們：我們為什么要做？我們要做什么？它將于什么時間完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？

三、干系人

干系人是指能影響項目決策、活動或者結果的人、群體或組織，以及會受到（主觀或客觀的）項目決策、活動或者結果影響的人、群體或組織。它包括所有項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。

簡單說就是項目的利益攸關方，能影響項目成敗的相關方。

• 哪些人或部門會受到該項目活動或結果的影響；
• 由誰為項目提供資源——包括人員、經費、場地、時間等；
• 常見的干系人有：發起人；高級管理人員；客戶和用戶（有的時候這兩個角色是同一個人，有時候客戶是購買者，用戶是直接使用者）；供應商；組織內的團體；職能經理（支持團隊）；合作伙伴。

找到相關關系人，我們對相關關系人的重要程度（對此項目）進行一個權重排序，以方便后期進行對接的時候，判斷對接的方式，頻率，信息通報多寡，形成干系人管理方案。

四、立項

通過對項目目標的起源，目標的建立，干系人的溝通，我們可以有一個基本的項目認知，形成一個項目申請書，并由更高層級進行審批。

項目審批通過之后，進行項目啟動會議，邀請相關干系人參與會議，宣講項目的相關情況，讓信息同步，拉通各方的認識。從另一個方面講，也是用一個儀式，宣告項目的誕生，改變大家的心理認知，就是這個事情確定是要做的，大家伙打起精神來，不是只是嘴上說說，紙上談談了，開始落實執行了。

規劃：

當我們立項之后，則需要將概略性的，較為宏觀的東西進一步分拆成為具體可執行的方案。我們可以通過將一個大東西進行分拆，并且將其排序，并擬定好實現路徑，管理好風險來實現它。

五、 WBS

WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按MECE（相互獨立、完全窮盡）原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。

即：項目→任務→工作→日?；顒樱缦聢D所示：

我們可以以一個婚禮的整個項目任務為例?；槎Y整個過程大致包括：婚禮前期籌備，婚禮臨近期準備，婚禮前一天準備，婚禮當天事項，婚禮后續。其大致的拆解如下圖所示：

我們將拆分的任務，加上所需時間（或工作量）及人及對應資源，約束條件，大致如下：

任務分解的原則：

• 將主體目標逐步細化分解，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成；
• 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；
• 日?；顒右獙饺?、時間和資金投入。
• 采用樹狀結構進行分解；
• 以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。

六、任務排序

我們通過WBS的拆解方法，將一個大的項目拆解成為了可執行的小任務之后，不同任務會有其各自的先后關系，重要的，有邏輯關系的事情我們需要進行排列。

比如有AB兩個事情，有些是先做A，做好了A才能做B，有些是先做B，B做好了才能做A，有些是可以同時啟動?；具壿嬳樞蛉缦聢D所示。通過梳理事情本身的邏輯關系，再對事情進行排序，這樣能夠保障事情的優先級，順序關系合理。

我們可以使用關鍵路徑規劃方法來規劃實現路徑：

1. 識別關鍵路徑——只有項目網絡中最長的或耗時最多的活動完成之后，項目才能結束，這條最長的活動路線就叫關鍵路徑（Critical Path），組成關鍵路徑的活動稱為關鍵活動。
2. 使用正推法( forward pass) ,計算每個活動的最早開始時間和最早完成時間。
3. 使用逆推法（backward pass)，計算最晚開始時間和最晚完成時間，及活動的浮動時間。

下圖標紅線的即為關鍵路徑，而且有兩條：V1》V2》V5》V7》V9；V1》V2》V5》V8》V9；工作量/時間都為18

通過關鍵路徑，我們可以計算出項目實施的最長時間，這個就是項目的最短執行時間，如果人員，資源，風險因素綜合考慮，則項目的執行時間還會增加。

七、風險管理

我們通過任務分解及排序，實現路徑規劃得到了項目的執行方案，但任何項目的實施，都有著風險的，有風險，就需要識別風險，對風險進行評估，并給出解決方案。

1. 識別風險

識別風險的目的是在已經劃定的邊界范圍之內，把所有的威脅或機會一個一個找出來，整理在一張表格上，列成風險記錄單。這個過程可以根據歷史經驗，還要專家的意見，以及團隊的頭腦風暴。

2. 風險評估

當我們識別出來一堆風險之后，要評估風險記錄單中的每個風險，，在風險評估的過程中，我們需要仔細地分析風險記錄單中每個風險發生的概率和造成的影響，并盡量做到量化。

當我們評估風險概率和風險影響的時候，一定要對所有的風險進行優先級劃分，確定哪些風險是要優先處理的，哪些可以先放一放。由于資源有限，要進行風險的優先級排列。

把風險找出來的目的不僅是給大家預警，更重要的是分析和選擇風險應對措施，最大限度地降低風險對于項目目標的消極影響，提升積極的影響。

最終我們形成一個風險管理方案。

八、執行與控制

我們有了計劃，根據計劃來執行，在執行過程中，我們通過監控執行的實際情況與計劃情況的偏差，看是否需要調整進度，增加資源，以達到最終產出成果的目的。

在執行中，我們過程跟蹤，開例行項目會議溝通進度信息，對產出的階段性交付物進行審核，里程碑進行節點報告。我們可以用到甘特圖來對整個實施過程進行有效監控。

九、甘特圖

當我們分解好任務，對子任務也進行了優先級排序，并且規劃好了關鍵路徑，計算了項目執行周期，我們將這些以甘特圖的形式進行整合。

以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。

基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。

甘特圖能直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清楚一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

甘特圖如下所示，它展示項目的任務、負責人，進度，開始時間等，能夠直觀清晰的看到項目的進展：

十、變更

任何一個項目，都存在變更，變更是不可避免的要確保變更對項目有力，盡量防止不必要的變更，所有變更都要被管理，變更控制也包括積極主動地去影響引起變更的因素。

變更的大致處置流程如下：

以下是一個變更的管理表，我們在提變更的時候，進行登記、審核，讓團隊成員知道每一個變更的來源、影響，重要程度，緊急程度，影響范圍等。

十一、項目交付

項目交付，大致分為：前交付、交付中、交付后、完成。

• 前交付：制定準備交付的標準、文檔、清單，完成內部驗收。比如互聯網產品在投入技術開發之后，產品經理就需要準備給業務及運營的功能說明書，使用說明書，準備培訓資料，常見問題文檔。產品開發出來，需要進行產品驗收。另外從項目啟動之后，相關會議，更改，里程碑的相關文檔資料，也需要收集匯總，為后期的資料歸檔做準備。
• 交付中：項目的實際交付，實際使用，并處理投訴問題，客戶驗收。
• 交付后：資料歸檔，復盤，收獲及成功經驗，團隊成員績效評定/慶功及表彰，項目人員安置調度。

#專欄作家#

Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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