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榮耀標(biāo)識(shí)大廠 | OKR，內(nèi)卷神器之王！
編輯導(dǎo)語(yǔ)：OKR引入國(guó)內(nèi)至今，已經(jīng)從最初的風(fēng)卷殘?jiān)疲貧w到現(xiàn)在的波瀾不驚。甚至，OKR還一度被互聯(lián)網(wǎng)大廠員工吐槽為“內(nèi)卷神器”，為什么會(huì)有這種情況產(chǎn)生呢？OKR存在著什么問(wèn)題？一起來(lái)看一下吧。
2022年7月25日，羅永浩在社交平臺(tái)上發(fā)布一則視頻稱，要把新公司開(kāi)在飛書(shū)上，引發(fā)眾多網(wǎng)友關(guān)注。視頻中對(duì)“公司之道”展開(kāi)了討論，也讓廣大網(wǎng)友對(duì)飛書(shū)產(chǎn)生了極大興趣。飛書(shū)是字節(jié)跳動(dòng)2016年自研的一站式協(xié)作平臺(tái)， OKR幾乎可以看作是其底層邏輯。
回溯過(guò)往，OKR引入國(guó)內(nèi)至今，已經(jīng)從最初的風(fēng)卷殘?jiān)?，回歸到現(xiàn)在的波瀾不驚。通俗點(diǎn)說(shuō)，大家都關(guān)注過(guò)一輪OKR，也都嘗試過(guò)實(shí)踐，但其效果并沒(méi)有宣傳中那么無(wú)往不利，相反，還讓人陷入了若干的新問(wèn)題。甚至，OKR一度被互聯(lián)網(wǎng)大廠員工吐槽為“內(nèi)卷神器”。
01 OKR的管理邏輯
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，于1999年由約翰·杜爾引入谷歌，被譽(yù)為這家頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“十倍增長(zhǎng)”的秘訣。而在國(guó)內(nèi)，字節(jié)跳動(dòng)于2013年率先將其引入。
至今，這家被戲稱為“宇宙廠”的超級(jí)巨頭已經(jīng)擁有員工11萬(wàn)人，并獨(dú)霸國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的信息流賽道，旗下最著名的“超級(jí)APP”抖音更聚集了6億日活用戶。
隨著中外兩家超級(jí)巨頭企業(yè)的飛速發(fā)展，外界很自然地將其組織上的成功歸因于OKR。從各種渠道透露的公開(kāi)信息，我們幾乎可以還原出兩個(gè)大廠實(shí)施OKR的模式：
- 準(zhǔn)備階段：周期開(kāi)始前需要進(jìn)行預(yù)熱，收集同步各類關(guān)鍵信息，為后續(xù)的計(jì)劃制定做準(zhǔn)備。
- 制定階段：第一周需要制定任務(wù)計(jì)劃，這一步很大程度決定了OKR的成敗。這個(gè)過(guò)程本質(zhì)上還是“自上而下”的，只不過(guò)在每個(gè)層級(jí)里，上級(jí)獲得了任務(wù)后，下級(jí)會(huì)提出自己的任務(wù)（而非被分配），有點(diǎn)“自下而上”的意思了。當(dāng)然，這一過(guò)程中，OKR還強(qiáng)調(diào)對(duì)齊、拉平等環(huán)節(jié)，力圖讓執(zhí)行者在信息對(duì)稱的情況下開(kāi)展工作，這顯然增加了協(xié)同性。
- 跟進(jìn)階段：第二周至倒數(shù)第二周需要持續(xù)復(fù)盤，輔導(dǎo)執(zhí)行難點(diǎn)，并更新OKR。即通過(guò)每周例會(huì)、月度例會(huì)、季度例會(huì)不斷跟進(jìn)OKR進(jìn)度，以復(fù)盤總結(jié)得失，以評(píng)分晾曬激活團(tuán)隊(duì)。
- 總結(jié)打分階段：最后一周需要閉環(huán)這一循環(huán)周期，為OKR執(zhí)行情況打出分?jǐn)?shù)。具體的方法是，員工自評(píng)完成率，而后360環(huán)評(píng)，最后由上級(jí)基于前兩步?jīng)Q定最終評(píng)分。
嚴(yán)格意義上說(shuō)，OKR是一種主動(dòng)式、粗顆粒、循環(huán)式的目標(biāo)管理法（Management by Objective，MBO）。這一模式的管理邏輯似乎與數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的需求幾乎天然契合。但實(shí)際上，在實(shí)施OKR的樣本里，這一號(hào)稱尊重員工創(chuàng)造性、不以考核為目的的模式卻遭遇了諸多挑戰(zhàn)。
一位新加入字節(jié)跳動(dòng)的員工反饋，相對(duì)自己以前經(jīng)歷的職場(chǎng)里的KPI考核，OKR僅僅是在形式上增加了“花活”，但考核還是換湯不換藥。甚至，有人干脆將其戲稱為“中華田園KPI”。
02 OKR存在的問(wèn)題
穆勝咨詢?cè)诙鄠€(gè)社交平臺(tái)進(jìn)行了隨機(jī)抽樣，并結(jié)合線下信源進(jìn)行了整理，發(fā)現(xiàn)，各大企業(yè)在推行OKR的過(guò)程中，暴露了諸多共同問(wèn)題：
1. 準(zhǔn)備&制定階段
1）窩里斗，員工內(nèi)卷無(wú)止盡
OKR的設(shè)定要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要協(xié)同、對(duì)齊，“卷王”的OKR永遠(yuǎn)像小作文一樣長(zhǎng)，組內(nèi)人就要向卷王看齊，把自己的OKR加長(zhǎng)再加長(zhǎng)。
2）KR泛濫，淪為任務(wù)清單
如果卷起來(lái)是為了創(chuàng)造價(jià)值，倒可以理解，但問(wèn)題是，卷出來(lái)的KR本身可能就沒(méi)有價(jià)值。絕大多數(shù)實(shí)施OKR的企業(yè)，員工沒(méi)有仔細(xì)對(duì)O進(jìn)行分析，直接把能想到的KR都寫(xiě)進(jìn)去，而沒(méi)有推敲它是否為“關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）”。道理很簡(jiǎn)單——多寫(xiě)好看，少寫(xiě)尷尬。
這導(dǎo)致上下級(jí)集體“降智”，KR淪為日常任務(wù)清單，也導(dǎo)致了資源分散。某個(gè)實(shí)施OKR的企業(yè)，員工甚至在自己的KR中列入了“閱讀一本世界名著”。最嚴(yán)重的情況是，若干個(gè)KR都完成，但O卻未達(dá)成。
2. 跟進(jìn)階段
1）增加額外工作
周期內(nèi)會(huì)有每周例會(huì)、月度例會(huì)等對(duì)OKR進(jìn)行復(fù)盤、對(duì)齊，每層匯報(bào)關(guān)系的會(huì)議都會(huì)要底層員工整理分析數(shù)據(jù)、更新報(bào)告，浪費(fèi)了大量的時(shí)間。
2）引發(fā)了績(jī)效表演
除了浪費(fèi)時(shí)間，頻繁的回顧更會(huì)誘導(dǎo)大家表演“過(guò)程績(jī)效”，產(chǎn)生類似研發(fā)“重復(fù)造輪子”的問(wèn)題。說(shuō)白了，為了應(yīng)付階段性匯報(bào)，就必須要有階段性成果，于是導(dǎo)致了將別人或自己的成果“換皮再推出”。
3）導(dǎo)致目標(biāo)失焦
大量的階段性回顧，都是認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)。即使遇到不能完成的目標(biāo)，也并沒(méi)有針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行研討，確定修改方案。于是，之前一周不能完成的，之后一周仍然不能完成。最后，就以客觀原因?yàn)橛?，干脆高高掛起了?/p>
3. 總結(jié)打分階段
1）制定出現(xiàn)偏差，變相雙重考核
由于OKR經(jīng)常跑偏，還得采用KPI來(lái)守住底線。于是，對(duì)于這類既有KPI制度又有OKR公司的員工來(lái)說(shuō)，一年要打6次分，半年一次績(jī)效，這簡(jiǎn)直是分分鐘吊打打工人。
2）利用游戲規(guī)則，隨意修改目標(biāo)
實(shí)施OKR的企業(yè)一般組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，中層承受巨大壓力。因此，為了保住自己的位置，中層會(huì)在周期開(kāi)始時(shí)，為自己的團(tuán)隊(duì)制定高不可攀的目標(biāo)，以便“壓榨”團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。但周期結(jié)束復(fù)盤時(shí)，如果他們發(fā)現(xiàn)離目標(biāo)的差距太大，又會(huì)利用OKR可以糾偏、調(diào)優(yōu)的機(jī)制，私自修改目標(biāo)，保證完成率。這樣隨意“玩弄”目標(biāo)，中層的下級(jí)和上級(jí)都不會(huì)滿意。
3）形式大于目的，評(píng)估全靠手感
某大廠程序員表示，同樣都是OKR系統(tǒng)，外企向著“目的”去，開(kāi)發(fā)需求固定、排期可變，整個(gè)系統(tǒng)是靈活的；國(guó)內(nèi)大廠沖著“形式”來(lái)，除了排期，啥都在變。而研發(fā)周期長(zhǎng)于考核周期又是常態(tài)，于是，只有靠Leader的手感打分，這就必然導(dǎo)致不公平。有人甚至說(shuō)，過(guò)程中的復(fù)盤是靠表演，周期結(jié)束時(shí)的打分就是靠人脈了。
說(shuō)到這里，大家應(yīng)該很清楚OKR是怎樣一步步被玩壞的：
問(wèn)題始于準(zhǔn)備&制定階段。OKR的設(shè)定并沒(méi)有和公司經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)，而更多是“自說(shuō)自話”的任務(wù)項(xiàng)。更因?yàn)镺KR有“晾曬”的邏輯，導(dǎo)致了形式主義，要么是任務(wù)越寫(xiě)越多以至于“內(nèi)卷”，要么是越寫(xiě)越偏以至于“走偏”。
這種邏輯bug延續(xù)到了跟進(jìn)階段。由于目標(biāo)設(shè)置的不合理，所以不可避免地要占用大量時(shí)間來(lái)進(jìn)行溝通、對(duì)齊、拉平，這無(wú)疑增加了管理成本。于是，這類會(huì)議的效率就成為了關(guān)鍵。但這類會(huì)議的效率有多高，懂的都懂。
這種問(wèn)題又像擊鼓傳花一樣傳到了總結(jié)打分階段。由于目標(biāo)設(shè)定的偏差和對(duì)過(guò)程評(píng)價(jià)的過(guò)度重視，評(píng)估結(jié)果自然扭曲。
穆勝咨詢研究了BATM的研發(fā)人員考核，這幾家大廠大多都選擇了用OKR來(lái)考核研發(fā)人員，結(jié)果就是研發(fā)人員“造輪子”的現(xiàn)象明顯。
03 應(yīng)該如何理解OKR？
字節(jié)的“APP工廠模式”和谷歌“十倍增長(zhǎng)”的成功，足以刺激國(guó)內(nèi)各大企業(yè)紛紛入局。這些企業(yè)中，有的確實(shí)是在多次試錯(cuò)后希望找到管理靈藥，有的則是被兩個(gè)巨頭企業(yè)彪炳的業(yè)績(jī)晃暈了，屬實(shí)跟風(fēng)。
可以肯定的是，當(dāng)他們將OKR進(jìn)行落地時(shí)，上面的問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn)。于是，曾經(jīng)被捧上神壇的OKR，又會(huì)被吐槽為“內(nèi)卷神器”。冰火兩重天的境遇，不禁讓人唏噓。
我認(rèn)為，關(guān)鍵的問(wèn)題在于，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有弄清楚OKR的定位，以致于產(chǎn)生了兩種誤解：
1）將OKR認(rèn)為是塑造組織的神器
不改組織結(jié)構(gòu)，不改激勵(lì)機(jī)制，只是提倡員工發(fā)揮創(chuàng)意，自我突破，組織一段時(shí)間可能會(huì)有點(diǎn)“運(yùn)動(dòng)式”的變化，但終歸會(huì)回歸原始狀態(tài)。
所以，你會(huì)看到溝通、對(duì)齊、拉平還在進(jìn)行，但大家好像沒(méi)那么真誠(chéng)了；你會(huì)看到個(gè)人的KR設(shè)定依然填滿表格，但含金量好像降低了……說(shuō)到底，員工持續(xù)穩(wěn)定的行為模式，還是靠組織設(shè)定的責(zé)、權(quán)、利來(lái)塑造，沒(méi)有這些只談“自我驅(qū)動(dòng)，為愛(ài)發(fā)電”，肯定不靠譜。
2）將OKR認(rèn)為是績(jī)效考核的神器
OKR提倡簡(jiǎn)化、聚焦任務(wù)，每個(gè)責(zé)任主體會(huì)有3-5個(gè)O，每個(gè)O下2-5個(gè)KR，考核的是每個(gè)KR的完成情況。對(duì)于KR的考核看似“粗顆?！保⒉灰?jiàn)得就是“低成本”，由于不夠精細(xì)的考核造成的管理成本必然如影隨形。另外，這種“粗顆?！币馕吨茈y真正量化員工的價(jià)值創(chuàng)造。
道理很簡(jiǎn)單，如果字節(jié)跳動(dòng)的OKR真的能夠量化員工的貢獻(xiàn)，他們就不會(huì)以大小周給加班費(fèi)的方式，去變相計(jì)量員工的工時(shí)了。
說(shuō)到底，OKR只是一個(gè)目標(biāo)管理工具，更大的意義在于激發(fā)一種群策群力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的氛圍。而一個(gè)管理工具如果沒(méi)有放到合適的制度環(huán)境里，是不可能成功的。所以，因?yàn)樽霾缓肒PI而選擇OKR的企業(yè)，最終還是做不好OKR。也許，不是KPI或OKR的問(wèn)題，而是企業(yè)自己的問(wèn)題。
這個(gè)工具有沒(méi)有意義？絕對(duì)有。對(duì)于當(dāng)下的數(shù)字化時(shí)代里管理基礎(chǔ)薄弱的中國(guó)企業(yè)，尤其如此。但這個(gè)工具真的應(yīng)該被神化嗎？谷歌和字節(jié)跳動(dòng)其實(shí)已經(jīng)給出了答案。
日前，谷歌甚至傳出CEO桑達(dá)爾·皮查伊炮轟人效低下，他在談到今年第二季度財(cái)報(bào)時(shí)表示，公司整體上的生產(chǎn)率并沒(méi)有達(dá)到與現(xiàn)有員工數(shù)相匹配的情況。谷歌將通過(guò)內(nèi)部調(diào)查的方式，詢問(wèn)員工真實(shí)的想法，并徹底改革績(jī)效評(píng)估方式，希望能從中找出提高工作效率和專注度的方法。
據(jù)我們的信源顯示，字節(jié)也并沒(méi)有跳出部門墻、隔熱層、流程桶等大企業(yè)病的困擾，正在積極地進(jìn)行組織創(chuàng)新?？雌饋?lái)，張一鳴在“Context，not control”理念下關(guān)于精英協(xié)作團(tuán)隊(duì)的設(shè)想，有點(diǎn)過(guò)于浪漫了。而之前字節(jié)因?yàn)榇笮≈芗影嘁鸬纳鐣?huì)爭(zhēng)議，也還歷歷在目。
也許，巨頭企業(yè)的成功是因?yàn)閼?zhàn)略選擇而非OKR。
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。
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想吐槽OKR很久了，難得看到吐槽OKR吐槽的這么系統(tǒng)和精準(zhǔn)的，先點(diǎn)個(gè)贊。
不管一開(kāi)始公司推行OKR時(shí)候會(huì)說(shuō)的多么科學(xué)，最終OKR都會(huì)淪為了“大型秀場(chǎng)”，因?yàn)槊總€(gè)人的OKR都是公開(kāi)和對(duì)齊的，那么就會(huì)出現(xiàn)攀比，堆砌字?jǐn)?shù)，最后你都會(huì)由衷地感慨“中華文化的博大精深”，費(fèi)心費(fèi)力的把簡(jiǎn)單的工作包裝成高大上的語(yǔ)言，看上去很牛逼，實(shí)際上就是常規(guī)的事，有些中層肚子里沒(méi)有墨水，還會(huì)讓下面的員工代寫(xiě)。只是多給打工人加一道枷鎖罷了。實(shí)際上公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)清晰，指標(biāo)合理，逐級(jí)分解，崗位職責(zé)定位清晰，哪里需要這么啥OKR呢？
脫離了公司的實(shí)際情況，盲目的照搬理論，純屬瞎折騰。實(shí)踐是理論的基礎(chǔ)，是理論的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，對(duì)理論起決定作用，理論必須與實(shí)踐緊密結(jié)合，理論必須接受實(shí)踐的檢驗(yàn)，為實(shí)踐服務(wù)，隨著實(shí)踐的發(fā)展而發(fā)展。
說(shuō)的真好
OKR的設(shè)定并沒(méi)有和公司經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)，而更多是“自說(shuō)自話”的任務(wù)項(xiàng)。