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本文作者在參加了一個產品研討會后，從中感受到了一些啟發(fā)，分享了其中對產品設計和職場提升有參考價值的心得，希望能給你帶來幫助。

抓大放小，不要著急下結論。

昨天鏡同學應邀參加了一個關于“雙碳”的產品研討會，專家云集，所以收獲滿滿，我覺得有些啟發(fā)對產品設計和職場提升都有不錯的參考價值，分享給大家。

先簡單介紹一下背景：

我有一個產品朋友，他自己開了一個公司，他們主要在做企業(yè)的安全管理產品，其中，也有涉及到能源管理；而某設計院（國企）主要從事雙碳政策的學術研究，也順帶輸出一些管理體系和知識方案。

這家設計院就想為自己的成果尋找一個產品載體，和我這個朋友溝通幾次后覺得價值理念很匹配，雙方想深度合作，便在設計院組織了一個產品研討會，各自派出團隊精英參與討論。

鏡同學被朋友拉著去學習，除了再一次品嘗了國企的飯?zhí)妹牢吨猓聦W到的知識、感受到的啟發(fā)也著實不少，湯師爺和縣長老爺們是了解我的，咱來峽谷森林只為三件事：分享、分享、還是分享。

假裝把幾個與產品設計和職場晉升的案例做成子彈，裝槍上膛，召喚師們，下面讓子彈飛一會兒吧。

01 準備意識和清單思維

關于準備意識和清單思維這個話題，老讀者應該清楚，鏡同學分享過很多次，這里絕非炒冷飯，再次強調是因為我發(fā)現很多人并沒有這個意識，或者經驗并沒有系統(tǒng)化，以至于嚴重低估了這個原本確定性的紅利。

對于陌生領域或者重要的會議，尤其需要提前準備，因為，如果準備不充分很容易手足無措，甚至溝通無法保證基本的同頻共振，以至于犯一些基礎的常識錯誤，這會對你的專家效應帶來極大傷害。

而專家效應對于第一印象又極為重要，我以前公司流傳一個故事：

某產品經理第一次參加客戶現場會，沒有提前彩排，結果漏洞百出，最過分的是PPT里引用的圖片竟然是客戶競爭對手的。

當時，客戶一臉懵逼，據說對方老板扭頭黑著臉就走了，估計一是感覺太浪費時間了，二是覺得我們不夠專業(yè)，也不夠尊重他們。

再舉個正面例子：上周一我告訴一個產品經理，周四可能安排他去某化工企業(yè)做需求調研，讓他提前準備下，大概周二下午，他使用Markdown做了一個簡單的計劃方案。

我一看，計劃準備的還挺充分，結構也很清晰，比如，主要包括：需求討論的功能清單、使用演示系統(tǒng)的賬號密碼、可能討論的議題、待辦清單（名片、宣傳頁、U盤）、需要提前內部溝通的問題，等等事項。

并且還提前約了我的時間，針對他不清楚的問題進行了溝通確認，事實上，我們周四的匯報非常成功，我深知這與我們精心準備密不可分。

正是因為我十分清楚“準備意識”和“清單思維”的巨大作用，我才在團隊里“強制”大家必須做清單工作計劃，逐步養(yǎng)成這樣的習慣。

比如，這次參加雙碳研討會，雖然只是義務幫忙，我還是做了不少工作，列了問題清單，也讀了好幾篇行業(yè)研報，看了幾個B站科普視頻，后來在溝通時我明顯能感受到對方的認同感。

說到這里，想起上周有個產品同學私信我，詢問做好需求調研最重要的方法是什么，我提到的第一點就是“清單思維”。

02 不要急于下結論

生活中的常識，往往是，說到比做到更容易，強調多做。

職場中的法則，往往是，多聽比多說更重要，強調少說。

老話說得好，開口前，你是話語的主人，開口后，你是話語的奴隸。

當然，這并非厚黑學，而是很多時候，我們的對外表達一定要經過深思熟慮，不要急于下結論。

昨天，雙方在交流討論產品落地方向時，衍生出兩個話題，有個A專家說，一定要做多行業(yè)的平臺解決方案，還列舉了不少論點；之后，有另一個B專家談了自己的看法，他認為落地時還是先要聚焦在某一細分領域內，畢竟我們做的是市場應用類的產品。

結果，這個B專家還沒說完就被A專家打斷，A專家開始反駁，強調我們要做就得做多行業(yè)平臺性的，單獨做某個細分領域沒有任何意義，諸如云云。

老實說，我其實傾向于B專家，A專家提的可以作為頂層規(guī)劃，具有長期性，B專家的更具落地性，畢竟要做的市場化的應用，需要有個小范圍的試驗田，這樣成本、風險均更可控，正在考慮怎么反駁A時，對方大領導則果斷制止了A專家的爭論：

不好意思，李總，打斷你一下，咱們今天是方向性的討論會，要鼓勵多討論，你和B專家提的是不同的技術路線，現在討論對錯還太早，也沒有意義，我覺得咱們一定不要著急下結論，先要充分討論，具體采用哪種技術路線還不一定，但我們一定要盡可能多地去收集信息。

我瞬間覺得高屋建瓴，一語中的，腦中回想了一下，很多時候的項目失敗往往都是因為討論不充分所致，而討論不充分總有幾次是因為領導不讓說話，你不妨也試著回想下你的產品經歷。

我還想到了《大明王朝1566》這部神劇，在第一集的御前會議上，嚴世蕃瘋狂語言輸出，不光自己表達，還不讓別人說話，甚至直接說高拱、張居正是欽天監(jiān)周云逸的后臺，而嚴嵩始終不發(fā)言，在對嘉靖帝察言觀色后，最后說了兩句話，一句是對自己的兒子嚴世蕃說的：御前會議要讓人說話；一句是對嘉靖帝說的：這里沒有周云逸的后臺。

事實上，不要先說話，讓別人先說，這就是后發(fā)制人的典范，也是深思熟慮的結果，建議大家可以看看這部神劇，對職場生存啟發(fā)不少。

三年前，我參加一個報業(yè)的溝通會，某國企領導講了一句話：我們要在發(fā)展中解決問題，我受益匪淺，甚至寫了一篇感想：你會先寫PRD，還是先畫原型？

這次，鏡同學又學習到一個樸素的道理：不要輕易下結論。

大道至簡，樸素往往就是生存法則，試著回想下你犯過的職場錯誤，也許很多都是急于表達所致，所以：不要急于下結論，不要未經思考就表達，不要說話，因為未成熟的思考往往只是低階的想法，就像《三體》中高階文明向低階智慧發(fā)出的警告：不要回答，不要回答，不要回答。

03 方向性會議，不討論具體細節(jié)

昨天在討論產品方向時，大家不自覺的就深入了，比如，雙碳政策下，設計院這塊的客戶群體目前有四個領域方向：社區(qū)、樓宇、企業(yè)、園區(qū)，每個業(yè)務領域有不同的場景需求。

很快我們就不聚焦了，開始討論業(yè)務場景細節(jié)，問題不斷蔓延發(fā)散，于是，大領導又匆忙給會議定調：方向性問題，不討論具體細節(jié)。

我們需要討論哪些呢？

①平臺的戰(zhàn)略定位

只討論指導方針型的，技術路線可以暢所欲言，但不去深入具體細節(jié)，我們先緊盯市場、緊盯趨勢，做市場應用型的產品，說白了要能掙錢。

②雙方的合作模式

我特別認同這個國企領導的提法，我們雙方合作是優(yōu)勢互補，他們的優(yōu)勢是學術性的積累，比如，他們對碳排放的計量公式和管理體系有深厚的研究積累；我們的優(yōu)勢是IT互聯(lián)網技術和行業(yè)實踐經驗。

但，他們不會去做IT的實踐，我們也不會去做學術性的研究，目的是優(yōu)勢互補，包括雙方交流了解，都是為了低門檻的高效溝通，了解不是為了知道如何去做，而是為了更好配合。

③決策機制

針對我們需要溝通的問題，我們需要建立一個決策機制，這樣便于高效作出科學的決策。

事實上，產品經理需要組織評審會，也時常參加各種溝通會，相信大多數產品同學應該都有這樣的經歷：開會被拖堂，問題不聚焦。

你一言，我一語，人本來就是發(fā)散思維，在加上各自崗位立場不一樣，很容易就偏離主題。

昨天的會議內容還很多，比如，還有提到“碳資產”這個概念，有對國外“碳管理”產品的競品分析（江湖一直傳言，國內產品經理離開競品不會做產品），有“抽取共性內容”的思考，有預測性產品設計的價值討論，諸如等等，篇幅限制，就不一一在此列舉，更多內容也會在峽谷產品群里分享討論。

希望，這幾點產品思考對你有啟發(fā)，還特別想說一句話，這個會議也讓鏡同學再次意識到國企領導的水平，絕不是江湖傳言的啥都不懂，如果有人再跟你這樣評論時，切記：

不要著急下結論。