雙碳產品研討會:一個職場小常識
本文作者在參加了一個產品研討會后,從中感受到了一些啟發(fā),分享了其中對產品設計和職場提升有參考價值的心得,希望能給你帶來幫助。
抓大放小,不要著急下結論。
昨天鏡同學應邀參加了一個關于“雙碳”的產品研討會,專家云集,所以收獲滿滿,我覺得有些啟發(fā)對產品設計和職場提升都有不錯的參考價值,分享給大家。
先簡單介紹一下背景:
我有一個產品朋友,他自己開了一個公司,他們主要在做企業(yè)的安全管理產品,其中,也有涉及到能源管理;而某設計院(國企)主要從事雙碳政策的學術研究,也順帶輸出一些管理體系和知識方案。
這家設計院就想為自己的成果尋找一個產品載體,和我這個朋友溝通幾次后覺得價值理念很匹配,雙方想深度合作,便在設計院組織了一個產品研討會,各自派出團隊精英參與討論。
鏡同學被朋友拉著去學習,除了再一次品嘗了國企的飯?zhí)妹牢吨猓聦W到的知識、感受到的啟發(fā)也著實不少,湯師爺和縣長老爺們是了解我的,咱來峽谷森林只為三件事:分享、分享、還是分享。
假裝把幾個與產品設計和職場晉升的案例做成子彈,裝槍上膛,召喚師們,下面讓子彈飛一會兒吧。
01 準備意識和清單思維
關于準備意識和清單思維這個話題,老讀者應該清楚,鏡同學分享過很多次,這里絕非炒冷飯,再次強調是因為我發(fā)現很多人并沒有這個意識,或者經驗并沒有系統(tǒng)化,以至于嚴重低估了這個原本確定性的紅利。
對于陌生領域或者重要的會議,尤其需要提前準備,因為,如果準備不充分很容易手足無措,甚至溝通無法保證基本的同頻共振,以至于犯一些基礎的常識錯誤,這會對你的專家效應帶來極大傷害。
而專家效應對于第一印象又極為重要,我以前公司流傳一個故事:
某產品經理第一次參加客戶現場會,沒有提前彩排,結果漏洞百出,最過分的是PPT里引用的圖片竟然是客戶競爭對手的。
當時,客戶一臉懵逼,據說對方老板扭頭黑著臉就走了,估計一是感覺太浪費時間了,二是覺得我們不夠專業(yè),也不夠尊重他們。
再舉個正面例子:上周一我告訴一個產品經理,周四可能安排他去某化工企業(yè)做需求調研,讓他提前準備下,大概周二下午,他使用Markdown做了一個簡單的計劃方案。
我一看,計劃準備的還挺充分,結構也很清晰,比如,主要包括:需求討論的功能清單、使用演示系統(tǒng)的賬號密碼、可能討論的議題、待辦清單(名片、宣傳頁、U盤)、需要提前內部溝通的問題,等等事項。
并且還提前約了我的時間,針對他不清楚的問題進行了溝通確認,事實上,我們周四的匯報非常成功,我深知這與我們精心準備密不可分。
正是因為我十分清楚“準備意識”和“清單思維”的巨大作用,我才在團隊里“強制”大家必須做清單工作計劃,逐步養(yǎng)成這樣的習慣。
比如,這次參加雙碳研討會,雖然只是義務幫忙,我還是做了不少工作,列了問題清單,也讀了好幾篇行業(yè)研報,看了幾個B站科普視頻,后來在溝通時我明顯能感受到對方的認同感。
說到這里,想起上周有個產品同學私信我,詢問做好需求調研最重要的方法是什么,我提到的第一點就是“清單思維”。
02 不要急于下結論
生活中的常識,往往是,說到比做到更容易,強調多做。
職場中的法則,往往是,多聽比多說更重要,強調少說。
老話說得好,開口前,你是話語的主人,開口后,你是話語的奴隸。
當然,這并非厚黑學,而是很多時候,我們的對外表達一定要經過深思熟慮,不要急于下結論。
昨天,雙方在交流討論產品落地方向時,衍生出兩個話題,有個A專家說,一定要做多行業(yè)的平臺解決方案,還列舉了不少論點;之后,有另一個B專家談了自己的看法,他認為落地時還是先要聚焦在某一細分領域內,畢竟我們做的是市場應用類的產品。
結果,這個B專家還沒說完就被A專家打斷,A專家開始反駁,強調我們要做就得做多行業(yè)平臺性的,單獨做某個細分領域沒有任何意義,諸如云云。
老實說,我其實傾向于B專家,A專家提的可以作為頂層規(guī)劃,具有長期性,B專家的更具落地性,畢竟要做的市場化的應用,需要有個小范圍的試驗田,這樣成本、風險均更可控,正在考慮怎么反駁A時,對方大領導則果斷制止了A專家的爭論:
不好意思,李總,打斷你一下,咱們今天是方向性的討論會,要鼓勵多討論,你和B專家提的是不同的技術路線,現在討論對錯還太早,也沒有意義,我覺得咱們一定不要著急下結論,先要充分討論,具體采用哪種技術路線還不一定,但我們一定要盡可能多地去收集信息。
我瞬間覺得高屋建瓴,一語中的,腦中回想了一下,很多時候的項目失敗往往都是因為討論不充分所致,而討論不充分總有幾次是因為領導不讓說話,你不妨也試著回想下你的產品經歷。
我還想到了《大明王朝1566》這部神劇,在第一集的御前會議上,嚴世蕃瘋狂語言輸出,不光自己表達,還不讓別人說話,甚至直接說高拱、張居正是欽天監(jiān)周云逸的后臺,而嚴嵩始終不發(fā)言,在對嘉靖帝察言觀色后,最后說了兩句話,一句是對自己的兒子嚴世蕃說的:御前會議要讓人說話;一句是對嘉靖帝說的:這里沒有周云逸的后臺。
事實上,不要先說話,讓別人先說,這就是后發(fā)制人的典范,也是深思熟慮的結果,建議大家可以看看這部神劇,對職場生存啟發(fā)不少。
三年前,我參加一個報業(yè)的溝通會,某國企領導講了一句話:我們要在發(fā)展中解決問題,我受益匪淺,甚至寫了一篇感想:你會先寫PRD,還是先畫原型?
這次,鏡同學又學習到一個樸素的道理:不要輕易下結論。
大道至簡,樸素往往就是生存法則,試著回想下你犯過的職場錯誤,也許很多都是急于表達所致,所以:不要急于下結論,不要未經思考就表達,不要說話,因為未成熟的思考往往只是低階的想法,就像《三體》中高階文明向低階智慧發(fā)出的警告:不要回答,不要回答,不要回答。
03 方向性會議,不討論具體細節(jié)
昨天在討論產品方向時,大家不自覺的就深入了,比如,雙碳政策下,設計院這塊的客戶群體目前有四個領域方向:社區(qū)、樓宇、企業(yè)、園區(qū),每個業(yè)務領域有不同的場景需求。
很快我們就不聚焦了,開始討論業(yè)務場景細節(jié),問題不斷蔓延發(fā)散,于是,大領導又匆忙給會議定調:方向性問題,不討論具體細節(jié)。
我們需要討論哪些呢?
①平臺的戰(zhàn)略定位
只討論指導方針型的,技術路線可以暢所欲言,但不去深入具體細節(jié),我們先緊盯市場、緊盯趨勢,做市場應用型的產品,說白了要能掙錢。
②雙方的合作模式
我特別認同這個國企領導的提法,我們雙方合作是優(yōu)勢互補,他們的優(yōu)勢是學術性的積累,比如,他們對碳排放的計量公式和管理體系有深厚的研究積累;我們的優(yōu)勢是IT互聯(lián)網技術和行業(yè)實踐經驗。
但,他們不會去做IT的實踐,我們也不會去做學術性的研究,目的是優(yōu)勢互補,包括雙方交流了解,都是為了低門檻的高效溝通,了解不是為了知道如何去做,而是為了更好配合。
③決策機制
針對我們需要溝通的問題,我們需要建立一個決策機制,這樣便于高效作出科學的決策。
事實上,產品經理需要組織評審會,也時常參加各種溝通會,相信大多數產品同學應該都有這樣的經歷:開會被拖堂,問題不聚焦。
你一言,我一語,人本來就是發(fā)散思維,在加上各自崗位立場不一樣,很容易就偏離主題。
昨天的會議內容還很多,比如,還有提到“碳資產”這個概念,有對國外“碳管理”產品的競品分析(江湖一直傳言,國內產品經理離開競品不會做產品),有“抽取共性內容”的思考,有預測性產品設計的價值討論,諸如等等,篇幅限制,就不一一在此列舉,更多內容也會在峽谷產品群里分享討論。
希望,這幾點產品思考對你有啟發(fā),還特別想說一句話,這個會議也讓鏡同學再次意識到國企領導的水平,絕不是江湖傳言的啥都不懂,如果有人再跟你這樣評論時,切記:
不要著急下結論。
專欄作家
產品大峽谷,公眾號:產品大峽谷,人人都是產品經理專欄作家。七年B端產品經理,供應鏈物流與金融領域,擅長需求設計、業(yè)務指導、商業(yè)觀察等。
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