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榮耀標識IPD | 華為流程體系：如何做好流程管理？
一般來說，當企業不斷發展壯大時，需要通過建立相應的規章制度來保障企業的運營，對規章制度的遵守，便體現在對流程的執行上。那么，如何做好流程管理呢？本文作者以華為流程體系為例，對此作出了分析，一起來看一下吧。
由于最近公司有同事離職，隨之就發現某些環節出現了斷檔，以往的做法一般是拆了東墻補西墻，更多的是靠員工的自覺性。
這次我們決定徹底解決這個問題，討論后認為是公司的某些流程設置不合理導致的。
尤其對于結構化程度越高的環節（如招聘、生產制造等環節），越適合流程化。
雖然筆者研究 IPD 體系已經有三年多的時間，但流程體系卻一直疏于研究，這也是寫這篇文章的緣由。
很多時候你所遇到的問題，都已被其他企業體系化地解決。
這里就借著公司遇到的問題，梳理一下華為的流程體系。
任正非曾在一次訪談時說到：權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力，最高領袖只能做規則。
在企業初創期，領導者以自身的能力和魅力，引導企業渡過生存關，邁進成長和發展期。
這個階段，領導者往往會事必躬親。但隨著企業的持續發展和業務的不斷擴大，這時就需要通過建立相應的規章制度來保障企業的運營。
這個階段，企業管理將實現由按領導者的直接要求辦事轉變為遵守規章制度要求。
對規章制度的遵守，體現在對流程的執行上，通常說的“走流程”，就是遵守相應的規章制度。
權力的有效性需要在一定的流程中進行體現，離開這個流程，就是無效的，這樣可以規避權力濫用或者用權不當的風險。
流程各節點就是權力行使和權力受控的體現，你有什么樣的權力，權力有多大的邊界，都可以通過在流程中加以設計和界定。
一、流程
流程是指聚焦于客戶價值實現，通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。
從本質上來說，流程是組織價值創造的機制。
華為把流程分為兩類，分別是：
- 運營流程：運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎。
- 管理支持流程：具體是指各職能部門的流程，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。
流程的分層和管理層次有一定的對應關系，不同的流程層次用來規范不同管理層次的工作：
- 一級主流程用于中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理；
- 二級子流程用于職能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要；
- 操作級流程用于指導基層活動。
流程架構是描述公司的流程分類及層次的全視圖：
- 0層架構：從價值鏈的角度對流程分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了流程的分層架構；
- 1層架構中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；
- 2層架構中的流程是子流程（職能部門內的業務流程）；
- 3層架構是職能內部的分解。
架構應描述出階段劃分和流程模塊之間的對應關系，如下圖所示：
1. 流程文件
流程制定時必須輸出的文件通常包括流程簡圖、流程圖、流程指南、管理體系指南（描述負責執行流程的組織、團隊及其運作規范）、指標體系指南、流程文件清單等描述流程整體內容的文件，還有針對每一個具體活動的指南、模板、檢查單等操作指導性文件。
流程文件的標識采用編號加文件名稱的方式，編號共由七部分構成：
前4段為流程所屬各層流程構架的編碼，第五部分為流程自定義的類別。
第六部分為通用文件分類加編號，通用文件分類有∶
- 指南類，用G表示（Guideline）
- 流程圖，用C表示（Chart）
- 表格類，用F表示（Form）
- 模板類，用T表示（Template）
第七部分為文件名稱，示例：
2. 流程文件的流轉過程
流程文件以主流程、子流程為單位成套進行管理，每半年進行一次小優化，每年進行一次大優化。
優化后的流程經會簽審批，發布到公司的流程文件網站上，供全體員工隨時查看。
員工必須從流程文件網站上下載最新的模板來完成工作交付，質量人員審計時檢查是否使用了最新模板。
流程文件成套發布的示例——華為軟件開發流程文件列表：
二、流程管理
1. 流程要反映業務
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導。
通過流程建設把人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
業務流程持續變革，降低運作成本、提升運作效率，最終促進了華為業務的高速發展。
流程要反映業務的本質，業務中的各關鍵要素及管理不要在流程體系外循環，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統、一個業務操作系統。
流程管理是按業務流程標準，以目標和客戶為導向的責任人推動式管理。
處于業務流程中各個崗位上的責任人行使流程規定的職權、承擔流程規定的責任、遵守流程的制約規則，并以下一道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
客戶滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心，堅持提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變、因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。
華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：
- 執行類（內部英文：Operating）
- 使能類（內部英文：Enabling）
- 支撐類（內部英文：Supporting）
簡單來說：
- 執行類就是打糧食，能產生價值的，屬于重中之重。
- 使能類就是支撐打糧食的，沒有它們糧食就打不好。
- 支撐類就是服務全公司的，達到支撐全公司健康運轉的目的。
流程先分成3個大類，每個大類下再分成若干小類。
每個小類覆蓋某一特點業務領域，每一領域都會任命唯一責任人（華為內部稱為 GPO，Global Process Owner）。
這個責任人會對流程的規劃、設計、運行、結果承擔唯一責任；每個一級流程就像一塊責任田，包產到戶到各個 Owner 名下。
上圖中的 15 個一級流程，幾乎覆蓋了公司所有的業務活動。就像一部完整的百科全書，公司的任何業務活動，都可以從中找到流程或者指導書。
大到如何研發產品，小到如何與客戶溝通吃飯，都有詳細的流程供員工參考。
那么問題來了：業務總是持續發展的，總有一些新業務是沒有人知道如何做，怎么建立流程呢？
華為會先從各個部門抽出精兵強將（團隊A）來干這些新業務，在業務不成熟時靠人來堆；業務一旦成熟，團隊A就開始總結復盤，然后輸出很多流程、制度、操作指導書，甚至開發一套 IT 工具出來。
這些整完后，一個新的、陌生的業務就變成了一個成熟、規范的業務，繼續由團隊A來承擔管理責任。然后團隊A會慢慢撤出，去攻克另一個新業務。周而復始，新業務會一個個變成成熟業務，成熟業務又流程化、IT化，盈利能力就持續增長。
1）執行類
執行類流程是客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），并向其他流程提出需求。
- 執行的流程直接決定公司是否能打到好的糧食，華為第一次變革都是搞這塊；
- 把這塊打磨成熟后，公司競爭力大增，把盈利能力提升上來后，再搞使能類；
- 搞完使能類再有精力就搞支撐類。
以華為為例，首先通過 IPD 把產品問題解決，之后通過 ISC 把交付、制造問題解決，這兩個流程是公司的基礎，也是花精力最多的。再此之后才搞 LTC（從線索到回款，Lead To Cash）、IFS（集成財經管理）等。產品、制造搞好之后，根子就穩了。
2）使能類
使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。
3）支撐類
支撐類流程是公司基礎性的流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。
華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：
- level 1 流程分類
- level 2流程組
- level 3流程
- level 4子流程
- level 5活動
- level 6任務
level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式并覆蓋公司全部的業務。
level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。
level 5活動和level 6任務用于將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。
以LTC流程為例：
流程管理體系是指通過借鑒業界領先實踐和總結自身流程運作管理，而整理的一套流程管理規則和制度。
2. 流程管理活動
華為流程管理包括流程規劃、流程設計與優化、流程推行與監控、流程測評分析及流程改進進展評估等五大活動。
流程是華為這家公司所有管理的基礎，如果把華為比喻成一個國家，流程和制度是這家公司的法律法規，任何人都必須遵守。
對于沒有遵守流程，且造成公司重大損失的，從下到上全部都要追責，就連流程的Owner（一般是公司體系級的大領導）也要被追責，說明你負責的責任田有問題，要么是流程制定有問題，要么是執行有問題，需要反思和整改。
公司每半年都會審視各個流程執行情況，并用一個分數來評估健康度。評分低的流程，即使沒有重大問題發生，也要向公司專項解釋為什么流程的建設和執行不好，如何進一步改善，在下一周期又會審視進展，直至流程執行改善。
公司設置有專項稽查團隊，稽查團隊其中之一的任務是分析各個流程的執行數據，針對有問題的流程，可能直接奔赴現場去稽查，一旦發現問題立刻開出整改函，要求限期整改。
公司稽查團隊大部分是業務專家組成，極其專業，總能發現一些業務隱患，然后通過流程手段為公司規避損失和風險。
在這種流程文化下，公司不管有多少人，有多少業務活動，都是在有條不紊地進行。
絕對不會因為業務量或者市場的沖擊，把業務和組織沖散。
整個運營和管理成本始終處在一個最低的狀態，除了一些新業務之外，大部分管理是透明的、可控的，且持續改進的。
這種規范化、低成本的運作，風險可控，大大提升了公司的盈利能力。
3. 流程管理組織
華為的流程由公司級流程管理部全面負責，公司級流程管理部下設項目管理部、系統架構部、業務信息管理部、CRM流程管理部、IPD流程管理部、ISC流程管理部六個二級部門。
各職能部門設有自己的流程管理部，負責職能領域的流程搭建以支持公司級流程管理部負責的跨業務流程運作。
流程管理體系運作組織視圖
流程管理體系的四個階段：
包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。
- 流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃。
- 流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。
- 流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。
- 流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。
主干流程由集團統一制定，末端流程由區域制定，保證主干清晰，末端靈活。
華為雖然極其重視流程建設和執行，但絕不“唯流程論”。
華為高層領導深知流程是歷史最佳實踐的總結，可能無法應對新的場景。
不做流程會導致業務失控，但是流程做得過重，又會導致管理成本過高，組織失去活力，創新的精神被壓制。
如何做好二者的平衡，才是管理中的精髓。華為對于流程是有專項的“藍軍組織”：
專門收集業務部門對流程的意見，經常給各個流程挑刺，要求流程Onwer必須限期改進。
對于執行不好，使用頻率不高的流程，堅決實行“日落法”廢除掉。
避免流程建起來容易，廢除起來困難?？己烁鱾€流程的效率，對于過于冗長的流程，會要求持續優化和精簡，每年改善。
在這股監控力量的推動下，每一個流程都被迫貼近業務實際，關注用戶體驗，并且持續不斷地打磨和迭代。
確保流程既能解決業務上的問題，又能讓用戶盡量滿意，讓二者處在一個相對平衡的狀態，不顧此失彼。
refer：華為公開流程文件資料
專欄作家
衛朋，公眾號：產品人衛朋，人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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同問！有可以共享的模板文件嗎
您好 請問有華為公開流程文件資料分享嗎