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榮耀標識幫忙還幫錯了？談談職場中的邊界思維
不管是在生活還是工作中，邊界感都非常重要。本篇文章中作者結合實際案例分析了職場中的邊界感，同時也分享了應該如何把握邊界感。感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。
一、從具體案例談起
前段時間，團隊內在開會的時候出現了一個小插曲，我的實施負責人（X）突然提高語調要求研發負責人（Y）不要老是打斷他，一看就是上情緒了。
會后Y感覺很委屈，感覺正常的溝通怎么會這么大情緒呢？
我安撫了Y，也指出了他的問題。老是直接的打斷對方的匯報是令他生氣的原因，如果真的需要打斷對方進行匯報的時候，要注意溝通的時機，以及禮貌的提示甚至請示，以征求對方的同意。
我隨后又找到了X，溝通了當時激動的原因。當然答案就是對方老是打斷他，讓他很不爽。但他卻并未意識為什么對方會不停的打斷他。
實際上，這個需求來源于X從客戶現場發現的，但解決方案本來是Y要考慮的，但是X卻一直在陳述方案，沒有給Y對這個需求進行溝通的機會。X將手伸到對方碗里卻渾然不知。
X很委屈的說：這個方案我知道啊，我也找朋友溝通過這個事情，我幫他出方案，他不感謝就算了，怎么還這樣呢？
我問X說：對方需要你的幫助了嗎？
X說：沒有。但是我對這個很清楚，我把方案給他這樣不是更高效嗎？
我說：的確是這樣，我也希望團隊內能互幫互助。但是你征得對方同意了嗎？別人需要你時，你幫忙是雪中送炭；別人不需要你時，你幫忙說不定就可能是搶風頭呢。你幫他的內容本來就是他的本職工作，他在領導面前還沒匯報展示，結果被你全部說完了，換成你會舒服嗎？
X最后也理解了。X是個熱心腸，性格外向，和團隊以及客戶都很親近，也很親和。但是會容易造成沒有邊界感，太熱情也可能讓別人不舒服。
二、什么是邊界感
劉潤在《底層邏輯》一書中寫到：
邊界感的本質，是對所有權的認知。
你要知道，什么是你的，什么是他的。你在你的范圍內做事，他在他的范圍內做事，如果要跨越邊界，就需要先征求對方的同意。
大家?般都分得清楚物品的所有權，但是，時間、隱私、權利……這些無形東西的所有權，很多人卻分不清楚。
不管是在生活還是工作中，邊界感都非常重要。很多讓人不舒服的舉動，通常都是因為對方越了界。
所以，我們要時刻訓練自己的邊界感，注意不要侵犯別人的邊界。這是?個成年人應有的基本修養。
三、職場中的邊界
身在職場，邊界感非常重要。職場中最核心的關系是工作關系，產生工作關系的根本原因是“利益”，所有人進入職場都是為了獲取更多的利益，比如加薪，升職，自我實現等等。
不要試圖打破你的工作關系的界限。超越你的工作關系可能在某種程度上是有益的，但與此同時，你也在不斷地為自己播下麻煩的種子。
但職場也是江湖，只要是江湖的地方就有人情世故，而這也又是打破這種工作關系的邊界的影響因素。
所以我們不可能一直不出界，但也不能 那職場中有哪些邊界？又該如何把握呢？
我們可以粗略的把職場中的邊界分為：職責邊界，認知邊界，協同邊界。
我先用此圖作為對邊界思維的極簡的概括，下文重點詳細解釋。
1. 職責邊界
職責就是本職工作所承擔的責任，這是我們工作最核心的指導方針。這個指導方針幾乎從還沒進入公司開始就生效了，因為招聘要求上就已經開始明確崗位職責和任職要求了。而且崗位職責說明書，每年年初都要重新明確，簽字備案，所以職責就是我們工作的核心邊界！
職責邊界內對自己的要求一定是：必須做！如果職責內的事情拒絕做，要么是態度問題，要么是職責不清晰。第一種情況是個人問題，第二種情況是管理問題。
根據老譚的觀察，管理問題居多。
很多管理者不愿意給員工制定太清晰的職責邊界，因為他們擔心職責邊界太清晰會導致職責之外的事情無人做。其實這是不對的！
職責之外的事情畢竟是少數，但是為了這點便利性讓員工日常工作搞不清職責，最終導致很多事情躲著干，是非常難受的。
還有一種情況，管理者經常犯的錯誤就是越級指揮，甚至是越級執行，這種行為其實是經常干了下屬應該干的活，壓縮了下屬的工作空間，導致下屬缺少主動性，增強對上級的依賴性，這都是邊界感不強的表現。
如何解決這個問題呢？其實也很簡單，我們除了制定崗位職責之外，還需要說明補位機制或者協同機制，也就是下文的協同邊界。
搞清職責邊界很重要，否則很多事干了也是白干，徒增怨氣！而且我們不僅要搞清自己的職責邊界，也要清晰別人的職責邊界，否則貿然伸手到別人的職責邊界里，干了不屬于你的事，還會起沖突。
開篇的那個案例恰恰是這種情況，所以幫忙有時候也是錯的。正所謂不在其位不謀其政！
但是這并不是提倡事不關己高高掛起，見死不救。職責之外的事情要選擇做，別人需要幫助盡力做，主動幫助要先征求別人的同意。
2. 認知邊界
職責邊界是你工作的內容，做好本職工作是前提。雖然我們提倡守住職責邊界，別貿然越界。
但是如果我們僅僅只關注自己的職責邊界而不突破，我們就很難成長。成長一定是要突破邊界的，這時候我們就要關注另外一個邊界，叫認知邊界。
如果職責邊界定義了我們要做什么，那么認知邊界則定義我么能做什么。
比如一名開發人員，你的職責是開發。但是如果你有產品的思維，你的認知邊界則涵蓋了開發和產品，如果讓你去做產品，你可以很快的適應并勝任。
所以職責邊界之外不斷的擴展自己的認知邊界，你將獲得更多的機會。所以提升認知范圍這件事，我們要主動做。
提升認知是實現自我成長的一種方式，也是能夠實現換位思考，促進相互了解，相互理解的一種方式。
但是在認知邊界里，我們會經常犯一個錯誤，就是用你的認知去挑戰別人的職責。程序員和產品經理的戰爭，除了技術思維和產品思維的碰撞外，很多都是因為越界導致的。
老譚是從技術轉向產品，對于技術的掌握和理解也自認為是很出色的，所以有時候不注意就會給技術人員出主意，或者挑毛病，會讓技術同學不舒服。
我也經常碰到技術轉型產品的產品經理和程序員激烈的爭吵。
有一次，產品經理提了一個將原系統非結構化的標簽，比如“標簽1，標簽2，標簽3”分離出來成為結構化的標簽。
開發同學給估的時間他感覺過長，就對技術同學說：這個不很簡單嗎？Java里字符串操作，一個split函數就搞定了。
結果技術同學說：你這么能，你咋不自己干呢。于是硝煙彌漫。
還有一次，一個技術背景的項目經理指著前端開發人員的鼻子說：這個怎么就實現不了，我都自己測試過了。結果開發人員甩手不干了，回懟到：你這么牛逼，你自己開發去吧。
很多事情光有認知是很難判斷的，需要深入進去才能有答案。
就像前面的案例，那個歷史標簽字段并不是清一色的“,”分割，它的格式很亂，是需要一定時間排查處理的；那個前端同學用的框架不支持項目經理說的那種方式，要想實現就需要換框架，這個成本和風險都是要評估的。
擴展認知邊界是來提升我們自己的，絕不是用來去挑戰別人的，更不要去挑戰別人的飯碗！
3. 協同邊界
工作中少不了大量的協同，特別是產品研發，在把握好自己職責邊界的同時，協同的效果取決于：流程、交付物和溝通機制。
（1）流程
定義你和協同者的交互次序以及交互條件。很多時候我們不知道下一步應該找誰，其實是流程定義的不清晰。比如：一個實施反饋到產品的需求，研發完成后卻沒通知實施，導致實施沒有第一時間給客戶反饋，導致矛盾產生。
（2）交付物
協同過程中傳遞的內容，或者交互的條件。你曾遇到過，因為產品經理沒有提供PRD，而被程序員拒絕的情況嗎？估計這不在少數。
（3）溝通機制
協同順利進行所約定的，或者習慣的交流方式，比如郵件、例會等。曾經碰到一堆關系不太好的產品經理，面對面溝通還需要發郵件的方式，毫無語言交流，這并非正常的溝通機制。
所以，協同邊界里必然存在著人與人的協作，存在事與事的交集，很多時候我們缺乏邊界感和合適的方式方法，做了不該你做的讓對方不爽，沒有（及時）做你該做的讓對方著急的情況。
當我們具備了“邊界思維”后，我們既要恪守自己的邊界，守護自己的領地，但又要積極地突破能力邊界，打破思維的邊界。
也許你會說，既讓人要有“邊界思維”，又要人打破思維邊界，這不是前后矛盾嗎？
其實 “邊界思維”和“思維邊界”是兩回事，如果不打破思維的邊界，你就有可能能困在邊界的思維里，而沒有成長。
專欄作家
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位?，F負責某科技公司整體產品研發，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議.
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
如果，明明是對方的工作范圍；但他不干，他也不準你干；但這事兒不干對業務又有影響，咋辦
借上級的外力，授權你來做。最好不要硬干，容易出力不討好