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以能力標(biāo)準(zhǔn)為例，其價值觀模型幾乎替代了領(lǐng)導(dǎo)力模型，而對于每個級別管理人員的要求，也精煉濃縮為四個字的描述。例如，阿里對于P9干部的能力要求是“無中生有”。阿里的理由是，面對不確定的商業(yè)環(huán)境，傳統(tǒng)素質(zhì)模型難以覆蓋對于干部的能力要求。這種風(fēng)格也影響了一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，至今，我已經(jīng)在不下五家企業(yè)看到了大量對于干部能力的“四字標(biāo)準(zhǔn)”。

2018年，小米號稱也成立了組織部，但關(guān)于其組織部的實(shí)踐，卻鮮有公開信息披露。顯然，這與小米“社牛”的宣傳風(fēng)格大相徑庭（參考“參與感”“生態(tài)鏈”等宣傳案例）。我們推測，小米并沒有在這個方向上進(jìn)行太多探索，因此，也沒有將小米納入本文的討論范疇。

02 干部管理潮流

阿里和華為的兩種模式，到底哪種更受歡迎？

不妨把思考再深入一層。從阿里的案例來看，如果把干部管理等同于干部群體的人力資源管理，這個定義似乎還不夠精準(zhǔn)。因?yàn)?，我們能從阿里的?shí)踐中，解讀出他們在對干部實(shí)施人力資源管理時的傾向性，他們可不是選用育留面面俱到呀！那么，對于其他企業(yè)來說，他們想要實(shí)施的干部管理，究竟是哪條路呢？

近期，穆勝咨詢進(jìn)行了一次企業(yè)家調(diào)研，采集了42余名有效企業(yè)家樣本對于干部管理的理解。需要說明的是，受訪者均是成立5年以上企業(yè)的一、二把手，且其所在企業(yè)均為營收/GMV10億以上的民營企業(yè)，他們對于組織管理均有相當(dāng)程度的認(rèn)知，對于干部管理的熱情也并非一時興起。

我們讓受訪者回答“在您印象中，干部管理工作應(yīng)該做什么？”，回答方式是對五類人力資源細(xì)分職能進(jìn)行選擇，最重要給5分，最不重要給1分，以此類推。選項(xiàng)包括：

• 職級體系設(shè)計——基于組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計干部的序列、分級，以及相應(yīng)的職級對位關(guān)系。
• 干部任免——對于干部進(jìn)行晉升、降級、平調(diào)等。
• 價值觀宣貫——通過定向宣傳，讓干部深度認(rèn)可公司價值觀，甚至主動闡釋公司價值觀。
• 干部能力培養(yǎng)——對于干部的能力進(jìn)行培養(yǎng)，使其匹配公司的需求。
• 干部激勵——對于干部的能力、績效等進(jìn)行評價，并給予相應(yīng)的激勵。

我們的調(diào)研結(jié)果顯示，“價值觀宣貫”高居榜首，達(dá)4分，遠(yuǎn)高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中應(yīng)該被重視的“干部激勵”則關(guān)注度最低，僅為2.29分。按照這個數(shù)據(jù)，我們基本可以確認(rèn)，民營企業(yè)需要的干部管理實(shí)際上就是“以干部任免來支撐的價值觀宣貫”。進(jìn)一步看，老板們默認(rèn)對于干部的任免就是一種最大的激勵，對于激勵機(jī)制的單獨(dú)雕琢并沒有太大的興趣。

圖1：干部管理各項(xiàng)工作重要性排序（資料來源：穆勝咨詢 ）

一位直接向一把手匯報的HRVP點(diǎn)破了其中的道理：“企業(yè)大了，必須要授權(quán)出去，而授權(quán)出去之后，干部們難免會建立自己的藩國。這個時候，老板必須有個途徑來緩解自己的焦慮?！?/p>

現(xiàn)實(shí)的確如此，對于藩國現(xiàn)象控制不力的企業(yè)，甚至?xí)霈F(xiàn)員工認(rèn)為“錢是我大哥（部門長）發(fā)給我的，不是老板發(fā)給我的”的聲音。這怎么能讓老板不焦慮？于是，老板們緩解自身焦慮的方式通常是把干部集中起來，以各種培訓(xùn)班、考核會、年會、酒會的方式來宣貫企業(yè)價值觀，傳遞自己的導(dǎo)向。這個時候，企業(yè)的干部群體會形成一種難以名狀的“向心力”，干部與老板之間的距離縮短了，老板的焦慮因此得到緩解。在此基礎(chǔ)上，老板們再搭配干部的任免，用自己認(rèn)可的人，讓干部隊(duì)伍逐漸被“凈化”。

從企業(yè)來看，華為的支持者顯然要多于阿里的支持者，但從干部管理這個專項(xiàng)來說，絕大多數(shù)老板顯然堅(jiān)定地選擇了阿里的“中央黨?！蹦Ｊ?。雖然，這個選擇難免有點(diǎn)“功利”，有點(diǎn)“以江湖手段治理江湖”的嫌疑。

03 干部管理路在何方？

在今天的語境下，干部管理已經(jīng)遠(yuǎn)離了它本來的意義。說白了，現(xiàn)在的“干部管理”是解決當(dāng)下老板和員工訴求的最優(yōu)解，它不一定能夠解決問題，但至少可以緩解焦慮。它讓老板看到了企業(yè)持續(xù)增長的希望，也讓員工遠(yuǎn)離了組織轉(zhuǎn)型的顛沛，盡管它可能蓋住了屋子里那頭“最大的大象”。

在盤點(diǎn)了國內(nèi)若干標(biāo)桿企業(yè)的干部管理后，我們得出一個結(jié)論——當(dāng)下標(biāo)桿企業(yè)實(shí)施的干部管理，實(shí)際上是若干傳統(tǒng)人力資源方法在干部這個對象上的集合，不僅是體系并不成熟，（這種長期主義的建設(shè)）還與當(dāng)下高度不確定的商業(yè)環(huán)境脫節(jié)，顯然存在巨大的優(yōu)化空間。

針對這些問題，我提出了一個“干部管理雙流模型”。一家之言，供各位參考：

圖2：干部管理的雙流模型（資料來源：穆勝咨詢 ）

一是數(shù)據(jù)支撐的干部盤點(diǎn)。

當(dāng)下，大多企業(yè)對于干部的盤點(diǎn)采用簡單的“價值觀-績效”二維模型，僅僅對干部個體進(jìn)行了粗暴分類（評估方式不夠精準(zhǔn)），卻沒有盤點(diǎn)出人才密度、人才素質(zhì)、干部儲備、有效晉升、人崗適配、激勵適配等干部隊(duì)伍整體情況。如果基于這種簡單分類去做干部管理，后續(xù)的工作不僅會變成玄學(xué)，也會缺乏縱深規(guī)劃，會流于表面。

舉例來說，我們輔導(dǎo)的某家企業(yè)，表面上看起來兵強(qiáng)馬壯，某個管理層級還被譽(yù)為“未來的骨干”。但數(shù)據(jù)不說謊，他們接受的考核是最弱的，激勵真實(shí)指數(shù)全司最低。這種不擔(dān)責(zé)的骨干，怎么可能是骨干呢？

二是高效賦能的知識管理。

基于業(yè)務(wù)場景，企業(yè)應(yīng)該快速地萃取、沉淀、分享自己的最佳實(shí)踐和最壞教訓(xùn)，讓干部能夠快速獲得駕馭業(yè)務(wù)的知識儲備。道理很簡單，但有幾個企業(yè)能做到？按照我們的評估模型，就連國內(nèi)以信息流推送起家的某宇宙廠，在這個方面也不敢說做到了、做好了。

三是與企業(yè)競爭力同步的素質(zhì)模型。

知識是知識，是冰山以上的東西，解決的是短期業(yè)務(wù)場景的問題。而素質(zhì)是素質(zhì)，是冰山以下的東西，解決的是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的問題。以四個字來概括某層級干部的能力，還是太過簡單粗暴。如果企業(yè)想清楚了自己長期要什么，他們就能對干部提出明確的能力要求，自然能夠在干部培養(yǎng)上有的放矢。當(dāng)然，我一直強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的素質(zhì)模型已經(jīng)過時，我們重建的《新素質(zhì)辭典》適配了平臺化的組織環(huán)境，可以作為參考。

下面，我們展示了一個以《新素質(zhì)辭典》中素質(zhì)詞條建立的項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型：

圖3：項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型（資料來源：穆勝咨詢 ）

其中，我們提到的“穿越前瞻客戶需求”與傳統(tǒng)素質(zhì)辭典中“客戶第一”之間的區(qū)別就很明顯。我們對于這條素質(zhì)的描述是：“對于B端客戶，穿越其本身的對于需求的描述，思考其面對的C端用戶的需求；對于C端用戶，穿越其本身對于需求的描述，思考其在產(chǎn)品應(yīng)用場景中真正想要實(shí)現(xiàn)的目的?！?/p>

四是柔性流動的職級體系。

傳統(tǒng)金字塔組織的職級體系相對固化，干部一旦坐上位置，就會“屁股太沉、動不起來”。這不僅會造成“藩國現(xiàn)象”，滋生腐敗，也會讓干部視野變窄，格局變小，能力無法拓展。傳統(tǒng)企業(yè)是通過干部換防、定期考核等方式來解決問題，但說實(shí)話，這類方式還是治標(biāo)不治本。

企業(yè)應(yīng)該建立一種以客戶為中心、無邊界協(xié)作的職級體系，讓干部能夠跨區(qū)域作戰(zhàn)，在戰(zhàn)斗中飛速成長、證明自己。說白了，干部管理還是應(yīng)該首先解決業(yè)務(wù)場景里的問題。當(dāng)然，這不是簡單的項(xiàng)目制，不是帶著title去項(xiàng)目，而是一種柔性流動的職級體系。

五是與戰(zhàn)略同步的干部梯隊(duì)建設(shè)。

幾乎所有企業(yè)都認(rèn)為自己有干部梯隊(duì)建設(shè)，但這個梯隊(duì)是真梯隊(duì)，還是假梯隊(duì)？幾個問題不妨回答：

我們的干部梯隊(duì)建設(shè)是否校準(zhǔn)了戰(zhàn)略目標(biāo)？戰(zhàn)略的變化是否會靈敏地影響干部梯隊(duì)的建設(shè)？

我們的干部梯隊(duì)建設(shè)是否有一以貫之的素質(zhì)導(dǎo)向？培養(yǎng)出那些匹配企業(yè)特殊競爭力的人才？還是別人培養(yǎng)的人我們也能用，我們培養(yǎng)的人別人也能用？

我們的干部梯隊(duì)建設(shè)是否基于數(shù)字邏輯，各類干部應(yīng)該儲備多少，是否有清晰的推演？還是憑手感和直覺？

其實(shí)，將戰(zhàn)略推導(dǎo)到干部梯隊(duì)建設(shè)上，本來就是一種高難度的工作。在我的方法論里，這種推演以“人效”為支點(diǎn)：一方面，寬口徑人效結(jié)合寬口徑業(yè)績，解決干部整體編制包和人工成本包的問題；另一方面，窄口徑人效結(jié)合核心業(yè)績，解決核心干部編制包和人工成本包的問題。

當(dāng)然，層級與層級之間，我們還要計算儲備率、轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)。但始終應(yīng)該記住，每個類別和層級上應(yīng)該有多少干部，是能算出來的，而經(jīng)過計算的干部梯隊(duì)，是最精簡和高效的。