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作為產品經理，通過產品實踐創造帶來的價值是很令人愉快的，而如何通過線索經營實現業務快速增長是一個很有趣的問題。作者以近期正在實踐的電動兩輪車行業為切入點，分享自己眼中的線索經營，同時分享當面臨陌生復雜的問題時，如何解決的思路。

寫在前面

碰巧憑“用戶感”入門，至今快有4年。有幸負責過大DAU產品、在多個約束條件下做過權衡、在優秀的產品團隊觀過他山之石，也見證過不同國家地區用戶的需求。

在這個過程里，確實有不少由環境、組織、協作等原因帶來的糟心事。但想來，我可以堅持做下來的主要原因是，通過產品實踐創造用戶價值（甚至社會價值）的過程是令人愉悅的。

“產品經理就是以產品當筆，與世界對話” – 俞軍

俞老師對產品世界的描述總是令人記憶猶新。在我的成長體系里，寫作與表達同樣是產品經理非常重要的技能。希望這篇文章，作為我表達的起點。以近期正在實踐的電動兩輪車行業為切入點，淺談我眼中的線索經營，同時也分享當面對一個陌生的復雜問題，我是如何解決的。

一、關于業務背景

兩輪電動車在國內是一個年銷量4000萬臺的傳統生意，交易通常發生在線下，對渠道依賴大。我司作為一家擁有不小自有線上流量的新玩家，如何通過線索經營實現業務增長，是一個新且有趣的命題。

經過前期的調研，我們有以下關鍵判斷：

1. 線索從哪來？

毫無疑問，利用“免費”的自有流量（線上線下）進行線索獲取，是業務前期的最優選擇。

2. 線索如何轉化？

商家（線下門店）在線索經營中是必要的終結角色，線索最終需要依賴商家跟進與轉化。

• 收益：兩輪電動車是周邊3~5公里的生意，商家對本地環境更熟悉，在客戶跟進轉化上具備天然優勢
• 成本：對于總部，商家跟進的邊際成本約等于0；而采用中心化跟進的方案，則成本隨線索量增加而增加
• 激勵相容：當前階段，總部的核心訴求是幫助商家賣車，即線索免費；兩者在利益分配上無根源性沖突

商家（線下門店）習慣傳統的線下經營模式，對線索的認知度不高，需要付出一定成本培養其意愿及能力。

• 商家畫像：大多年齡>=36歲，大多學歷<=高中，大多來源于其他兩輪品牌或經營修車鋪，習慣于傳統的門店經營方式，對數字化經營、線索經營缺失認知
• 商家預期：跟進客戶基本都有購車意向，最終一部分可以真實轉化，與真實情況的gap較大
• 弱管理：總部對商家缺少有效的管理抓手（甚至允許混營），無法要求商家跟進線索，無法標準化跟進動作

二、關于業務實踐

1. 業務模式與價值衡量

我司與常見的線索經營模式類似，在獲取線索后，經過清洗，分發至商家跟進轉化。當然在線索轉化階段，也涉及到多渠道跟進、全域營銷等流程，篇幅限制，本次不展開討論。

作為項目Owner，首先要回答的問題是：線索經營的項目價值如何評估？

項目價值：

線索GMV = 線索數 * 線索轉化率 * 平均客單價

*線索數，即我們如何把自然流量轉化為線索，由于分工原因，非本人負責，本次暫不討論

*平均客單價，核心是商品、定價范圍內的課題，亦不在本次討論范圍內

本文我們重點討論，如何提高線索轉化率？

2. 問題拆解

（1）指標架構

談到如何提高線索轉化率，我們的頭腦中可以很快想到很多方法，比如：提升商家的售賣能力、把線索分發給最近的商家等等。作為產品經理，在解這樣一個復雜問題前，我們需要先進行系統的問題拆解，看清問題全貌再開干。

線索轉化率 = f（線索質量，線索分發策略，商家意愿，商家能力）

經過一系列思考，我們明確了以上四個關鍵過程變量。那么接下來，我們則需要量化并設置指標。

線索質量：

• 線索來源：線索是通過什么渠道、什么路徑、什么玩法獲取的，是否明示客戶后續門店會聯系等
• 線索門店距離：線索->門店的距離越近，客戶則更有機會到店成交（前提是位置信息準確）
• 商家反饋：商家對我們線索質量的評價如何？更多是主觀的反饋，作為輔助指標觀察
• 分發門店轉化一致率：即分發至門店A的線索，若成交，是否同樣在A；可后置評價線索分發是否符合客戶預期

線索分發策略效果：以距離為核心，基于線索特征與門店特征的交易撮合策略效果，最終以結果指標衡量，此處不展開

商家意愿與能力：

• 24H線索跟進率：商家在線索分發的24H內是否跟進線索
• 跟進線索接通率：判斷商家跟進是否有效
• D7線索轉化率：從最終結果評價商家的轉化能力
• 其他：商家營銷工具使用等過程數據

3. 業務策略

（1）線索質量

線索獲取不在我的職責范圍內，因此更多是通過數據監測，發現問題并提出建議?？偨Y下來，大致有以下三個方法：

1. 橫向對比：高質量的線索是通過什么渠道、哪些玩法獲取的？能否橫向遷移？
2. 線索清洗：通過IVR、客服、線索培育等方式，篩選客戶意向直至符合質量要求
3. 問題導向：根據商家的線索跟進反饋，針對性解決問題，并建立規范

（2）商家意愿

當我們在1.0版本發現商家對“線索跟進意愿”顯著不足時，才開始意識到，在商家的傳統經營鏈路中引入新分支是一件很難的事情。但這條路徑是必要的，因此我們決策投入更多精力攻堅。

對于總部，商家并非可強制管理的內部銷售人員，而是平等合作關系的“用戶”；又不同于廣義的C端用戶，商家是具有明確訴求（賺錢）的小B用戶，在我看來可以類比滴滴司機，但對平臺依賴更低，這是另話。

接下來，我們抽象商家跟進線索的過程，基本可描述為：商家知曉有一條新線索需要跟進，推演線索價值并決策是否要付出行動，跟進后根據客戶實時反饋及最終是否成交等形成最終的價值認知并修正自己的判斷。當下次有一條新線索到達時，開啟一次新的循環。

基于這些基礎認知，我們拆分為以下三個階段實踐：

PhaseⅠ：基于用戶模型，從0至1搭建完整的商家線索管理體驗鏈路

• 知曉：全渠道覆蓋、全場景覆蓋、區分緊急程度的線索提醒機制
• 價值感知：通過客戶意向度、意向車型、預計收入等信息提升商家對線索的前置價值判斷
• 行動：這里可描述為“優化體驗”，此處指狹義的體驗，可參考：用戶體驗的蜂窩模型
• 價值反饋：通過系統全渠道后置告知商家線索帶來了哪些價值（訂單、收入等）；當然，線索質量在這個環節也同樣重要

PhaseⅡ：設計商家競爭機制，圍繞線索獲利與損失，打造線索跟進氛圍

• 搶單：若最優商家限時未跟進，則附近商家可搶線索
• 分層：搭建商家分層模型，頭部商家可獲得線索傾斜，尾部商家無法獲得線索

Phase Ⅲ：此時已基本完成從0到1的業務搭建，需采用問題導向的方式，解決剩余問題

• 從未跟進線索的商家：“新手”引導
• 隨意跟進線索的商家：限時跟進，不跟進則流失
• 剩余商家：定向觸達，1v1溝通等

（3）商家能力

基于拓好店的原則，我司門店通常都是具備不錯售賣能力的商家，寄希望進一步普遍提升他們的能力，難度較高。但線索經營場景下的跟進轉化能力是一個新的話題，比如怎樣促進一個在線上預約試騎的客戶到店，則有很大空間。

在這個問題上，我們通過以下路徑解決：

• 把問題還給商家，發揮商家的主觀能動性：商家競爭機制（同上，不再展開）
• 商家賦能：營銷工具（到店驚喜）、話術教育等

（4）也許還有更多方式

我一直在思考還有哪些方式可以輔助商家跟進轉化線索，總部（平臺）還可以做哪些事？

大致有以下幾個想嘗試但還未有結果的方向，希望在后續能得到答案：

• 全域輔助營銷：線索跟進過程中，疊加如抖音系、騰訊系的廣告投放能否促進轉化？ROI如何？
• 私域沉淀與喚醒：當前無法轉化的線索，沉入私域持續運營轉化，效率如何？

三、寫在后面

我一直認為產品經理是可以超越物理限制、跨越邊際創造價值的崗位。

最近一次去線下門店拜訪，正值午飯，老板娘給自己的小孩點了一份披薩外賣，我想大抵也要30元。這時我更深刻地意識到，每家門店背后大概代表了一個家庭，對于低毛利的傳統行業，每多賣一輛車可能就意味著一餐好飯。

希望自己能夠保持初心，心懷善良，堅持為用戶創造價值。與君共勉。