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在產品經理市場逐漸趨于飽和的狀態下，產品的創新是產品經理可以突破的一大方向。那么，產品經理該如何培養自己的創新力，在市場中謀得自己的一席之地？本文分享了關于創新力培養的相關方法，希望對你有所啟發。

在那個“人人都是產品經理”喊得振聾發聵的時代，產品經理與創新有著千絲萬縷的聯系。他們是那時最閃亮的一群人，總是能夠通過各種各樣的創新，賦予業務新的玩法，賦予市場新的價值。而即便是跌落神壇多年之后，產品能否創新，依然能夠影響企業的的發展。

一、什么是創新力

對于創新，百度百科的解釋是：以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物，包括但不限于各種產品、方法、元素、路徑、環境等等，并能獲得一定有益效果的行為。

創新適用的領域不計其數，聚焦到互聯網產品領域，我們可以將創新定義為：創造新的價值。

在日常，我們通過新的工作方式提高效率，提升質量，就是創新。在產品，我們通過新的設計增強體驗，新的功能提高黏性，也是創新。在客戶，我們通過新的產品增效降本，甚至帶來業務增長，還是創新。在行業，我們通過新的商業模式推動行業發展，創造新興價值，更是創新。

二、為什么要創新

任何領域，在特定的模式下，其所能產生的價值都存在上限。就比如我們一般1分鐘可以打100個字，那么在打字方式不變的情況下，10分鐘也就最多能打1000個字。再比如一個行業每年的交易額1個億，那么在行業模式保持不變的情況下，10年也就最多有10個億。任何優化、調整，不觸及底層模式，不改變行事邏輯，也只是讓產出無限趨于上限。

很多行業，潛移默化中都遵循著“技術→產品→運營”的周期規律。當一個行業從0到1，技術往往是最先開始行動的領域。而當這個行業已經完成基礎技術積累，產品化也就應運而生。再當行業賽道已經擠滿玩家，就會開始追求運營的差異與深度。再往后，行業每一分錢都被賺走，創新就變得勢在必行。

一個比較簡單的例子就是國內電商。當上個世紀末，電商開始興起的時候，各企業做的最多的，就是通過技術手段來快速實現業務，簡單粗暴。當市場逐步開拓，企業需要以更好的方式服務客戶時，產品經理的作用也就開始顯現。

產品經理通過更為系統、全面的產品方案，滿足客戶需要，提高企業收益。當電商平臺都做得大差不差，各家賣的貨品也都不分伯仲的時候，運營開始發揮作用。造節、搞活動、做內容、無死角營銷推廣，最大可能地提升業務規模。再放眼當下，電商的上限已經越來越近，各家也都開始從其他領域發力。

其實國內一直在做的產業升級，也是類似的道理。只不過產業升級是在明確的產品鏈條中，向高價值層作躍遷。而產品創新，更多是在沒有參照物的情況下，“摸黑”創造更高價值。

創新的理由也就很簡單了，不管是個人還是企業，創新都是必然，不創新，早晚被淘汰。

三、培養創新思維

很多人所經歷的創新，大多是在漫長歲月中大量積累之后，某一時刻“?！钡匾宦暬腥淮笪?。這里我們摒棄一些看似拿來即用的實操方法，簡單介紹一些行之有效的思維手段。

1. 第一性原則

創新不是漫無目的的瞎子摸象，而是立足于明確的基準點進行發揮。提到創新的時候，我們總是模糊、混沌、一頭霧水，其實很大程度上就是因為我們的思緒凌亂無章。在之前一段短暫的工作經歷中，就遭遇過這樣的問題。公司是一家無目標無規劃無經驗的三無小企業，卻打著創新的名義，一口氣開了各不相同的多條業務線。為了創新而創新，結果不言而喻。

第一性原理是基本的命題和假設，不能被省略和刪除，也不能被違反。拋開哲學范疇，第一性原則對于互聯網領域，則在摒棄表面或周邊的問題，更強調核心邏輯。而第一性原則的創新，就是基于核心邏輯開展。

一個廣為人知的例子就是微信。在移動互聯網早期，基于手機的即時通訊開始蓬勃。對于騰訊來說，強推QQ，過于龐雜的功能會勸退大多用戶，過于龐雜的程序也會勸退大多數終端。重新開發一款適用于移動端的輕量級即時通訊工具，就顯得勢在必行。

社交軟件也好，通訊工具也罷，其核心就是關系。在那個年代我們可以看到，飛信主打升級短信通訊，但關系都放在用戶手機里，且不能跨網。米聊更重視通信方式，而忽略了關系本身。更多的設交軟件，LBS、內容、匹配，過于注重陌生關系建立，而忽略了既有關系維系。于是就有了后來，微信迅速席卷整個市場。

先是承襲QQ的社交網絡，快速固化一大批基于同學、好友關系的種子用戶。又通過搖一搖、附近的人、漂流瓶等，提供陌生關系建立渠道。再通過更多琳瑯滿目的實用功能，拆掉“社交門檻”，吸引各種需要的人進入，實現親人與社會化關系的鏈接。

在漫長時光里微信的所有再創造，都是圍繞關系開展，或者由關系支撐。也只有聚焦關系，微信才能打造現在的通信生態，改變世界。

關于創新，很重要的前提，就是不做沒有“底層邏輯”的上層創意。

2. 反共識

網絡中已經有一些關于反共識的解釋，這里就不做復制了。在之前的文章中，有舉例說到“非共識決策模型”，其實跟反共識就非常相近。這里聊一聊筆者自己的理解。

人類社會非常顯著的一個現象就是，或是被動灌輸，或是自我摸索，大家都在潛移默化中遵循著很多的共識。當我們面對相同、類似的問題時，就可以直接通過共識，對事物進行判斷、處理。就比如，正式場合就應該正式著裝，公交地鐵不應該隨地拉撒。

然而有意思的地方是，細細想來，我們會發現會多共識其實經不起推敲。很多傳統認知自古有之，很少有人提出質疑。就比如同樣的食材，我們會自然地認為文火慢燉的更滋補，然而高湯里面主要是脂肪、嘌呤和調料，營養基本還在食材里。很多的社會化“潛規則”并沒有反向的規定，人們卻仍然只在正向地執行。就比如坐出租，最多會中途下人，卻不會有人中途邀請拼車。

互聯網行業也是如此，當一些共識變得根深蒂固，很多扇門就被人為關上了。產品經理需要有這樣子的意識，當我們開始形成一些“跳過論證給結論、沒有分析就定義”的慣性思維，那么創新就會變得岌岌可危。反共識的意義也就在于，要做大眾共識的逆行者。

首先，反共識需要跳出思維慣性。越是看似自然而然，卻又說不出所以然的事情，越有重新思考的價值。貓膩，往往都悄悄藏在從來如此里。

其次，反共識需要保證正確性。我們說創新是創造新的價值，正確性就是價值的保證。反共識不是抬杠、缺心眼、鉆牛角尖，如果不能保證正確性，那就毫無意義。

最后，反共識需要懂得堅持。人潮洶涌，站著不動尚且困難，逆行就更是難上加難。反共識也就意味著要面對更多的反對，在正確的事情上，堅持就顯得難能可貴。

我記得以前在做一款體育賽事數據采集的產品，就遇到過類似的事情。場上運動員進行比賽，場下記分員拿著App記錄數據。隨著市場規模擴大，賽事越來越多，關于采集的需求和問題也就越來越多。在很長一段時間里，團隊都在“排需求→做設計→推開發”的常規工作中。即便是連軸轉，問題仍然是剪不斷理還亂。但當跳出產品工作慣性，就會發現很多問題都是場上風云突變，手上操作跟不上導致的。于是語音輔助功能就應運而生，只要嘴巴跟得上節奏，數據就能跟得上節奏。

3. 遷移替代

遷移替代會顯得比較正式，產品式的“借鑒”就更容易理解了。我們很多的日常工作，都可以從友商那里獲得靈感，創新亦然。

我們仔細想想，我們從友商那里更多的，好像都是表象層面的直接“借鑒”。這個功能應該在某App里見過，有印象，趕緊去看一看。那段內容好像在某個小程序有提到，能照搬，趕緊去翻一翻。然而替代式的創新，不應該只停留在表象，要被罵。也不能夠只停留在表象，太膚淺。

我們一定能夠發現一個現象，國內很多互聯網產品，我們原本以為是土生土長的原創，其實都能夠在國外找到原版。國內這方面的創造力為什么不比國外，我們不做評判。但是如果認為這些是表象層原封不動的抄襲，那么多多少少還是有失偏頗。就比如QQ與ICQ，如果當年騰訊只是一味地在通訊層面模仿，就沒有空間、QQ秀這些個性功能，也就不能形成音樂、郵箱、游戲等等這樣的早期生態。抄卷子還知道稍作修改、寫對名字，抄產品自然也是。

我們借助用戶體驗五層模型，遷移替代就會更加容易理解。如上面說的，我們更多時候借鑒的還是表象，而很少關注下層。那么五層模型就能夠告訴我們，可以把下層怎么拆解。遷移替代簡單來說就是，哪一層面有問題，就去相似產品的那一層面找答案。就比如我們要做一個外賣系統，我們需要規劃范圍層核心流程，那么我們很自然而然地就能想到，先去美團下一單。這么做確實解決了問題，但不是我們需要的創新。同行之間的相互借鑒，本身也只是同質化競爭而已。

遷移替代式創新，更重要的是更進一步，在不同模式下找類似，在不同行業中找相同，在不同世界里找替代。當然，漫無目的的尋找肯定容易無功而返，那么這就需要我們對自身的產品能夠做出多維度的提煉與抽象。

就比如，共享出行的概念是，人們無需擁有車輛所有權，以共享和合乘方式與其他人共享車輛，按照自己的出行要求付出相應的使用費的一種新興交通方式。其本質就是，工具所有者或技能擁有者，為其他人提供服務。

那么我們可以延伸，工具/技能普及度、覆蓋度不高的場景，是不是都可以往共享上面靠。在網約車之后逐步興起的共享單車、共享充電寶，都是在模式層面的替代，只不過平臺方也是供給方。這就是在模式層面進行替代。

再比如，當今大宗貿易電商化已經開始蓬勃發展。但是區別于2C業務，大宗貿易客單高、信任低、交易過程冗長。常規的 “選貨→支付→收貨”電商業務很難有起色，所以很多平臺都打著電商的名義做著傳統線下業務。而同樣是“客單高、信任低、交易過程冗長”的房地產領域，鏈家就主要通過經紀人促成交易，并通過CRM對交易過程進行管理。再看大宗電商領域，很多平臺已經開始將傳統電商作為門面，業務實際開展放在CRM端。這就是在行業層面進行替代。

更多的替代思維將在后續的商業模式章節中介紹，這里只作拋磚引玉。

四、總結

跌落神壇后的產品經理，已經越來越被強調執行。在各企業對產品定位已經越來越清晰的現在，產品已經跟絕大多數崗位一樣，在固定的框架內循規蹈矩地做著重復性的事情。創造力已經成為公司沒要求，自己也懶得提的事情。

然而我們看看國內，很多領域已經做到了瓶頸，創造新的價值勢在必行。再看看國外，那么多的萬億帝國，仍然將創新視為第一生產力。

不應該隨波逐流，保持一顆創新的心，未來世界的大門就會不期而遇地“?！敝心恪?/p>