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服務設計結合設計管理不斷演化出了領導力模型，那在服務設計的語境下，領導力有哪些原則和特征呢？本文從連接和整合、擁有“服務設計思維”、以用戶開始和結束等十個方面做了分析，一起來看看吧。

服務設計一直以來可以幫助人們從各個角度去影響戰略、服務、產品，這都是因為服務設計本身的方法和思維，服務設計結合設計管理不斷演化出的領導力模型，是每一個服務設計從業者都應該學習的內容，不僅是管理者才是領導力的所有者，人人都該有領導力，那在服務設計的語境下，領導力有哪些原則和特征呢？本文翻譯自一家咨詢公司PARK的設計管理主管的文章，希望帶給大家答案。

（*PARK是一家結合設計和商業領域的咨詢公司，曾與數百名設計和商業領袖會面并與之合作。）

近年來，管理咨詢公司在創意產業中的作用發生了變化。通過收購和研究投資，麥肯錫和埃森哲等咨詢公司現在正在讓 C-Suite（C-suite” refers to the executive-level managers within a company.即公司內部CEOCMOCOOCTO等領導者的總稱） 擔任設計作為關鍵業務能力和戰略轉型者的角色。

許多具有豐富服務設計技能和經驗的設計機構已經融入了這種環境。這導致服務設計專業人員的角色發生了重要變化，因為設計管理咨詢需要在咨詢和私營部門環境中獲得新的領導技能。

通過我們在設計和商業領域的咨詢工作，在此過程中，我們獲得了一些有價值的見解。我們認為了解面臨這一挑戰和機遇的設計領導者正在做些什么以使設計的這一成熟角色取得成功會很有趣。我們已經確定了十項關鍵的設計領導成功原則，這些原則是過去 25 年來我們一些最具影響力和最成功的客戶的特征。我們探討了這些因素雖然適用于所有設計學科，但如何引起共鳴，尤其是與服務設計師、經理和領導者產生共鳴。

一、連接和整合

沒有其他比服務設計更能從多學科的內容中蓬勃發展的價值功能了，這是成功的條件。打破大型組織的之間存在已久的孤島是服務設計領導者最具挑戰性但最有價值的任務之一。與我們合作的服務設計領導者通常都是在戰略和運營層面工作，且具備敏捷和精益的組織驅動力。服務設計具有整體工作、創造 360 度價值主張并相應地建立組織的自然能力，這是C-Suite套件接受服務設計領導者的原因之一。

為了確保設計成為組織的重要貢獻者，Rob Brown 和 Derek White 知道他們需要改變文化，并且在 BBVA 引入設計思維將是一個重要的推動力。數字化轉型始于 2007 年，由當時的戰略與企業發展主管（現任董事長）Carlos Torres Vila 發起。

轉型的關鍵參與者是設計大使計劃，這是一個設計思維研討會/培訓計劃，員工在項目、支持和指導領域接受密集的設計領導力培訓。整個組織面臨的一大挑戰是與超過 25 個國家/地區的所有部門溝通公司所在地。由于出色的服務設計領導力和設計應用，在過去幾年中，該領域取得了巨大的進步。

二、擁有“服務設計思維”

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近年來，許多業務職能部門都在主張設計思維，但當然，這種做法源于設計，而不是來自 IT、人力資源或營銷。許多公司一直在實踐設計思維，以促進協作、以用戶為中心和精益/敏捷的工作方式。

服務設計師增加了自己獨特的視角，專注于培養服務設計思維，并通過調查系統思維在處理日益復雜的環境中的作用來擴大對整體視角的需求。然而，根據我們的經驗，只有當設計思維的采用實際上由服務設計領導者領導時，這些原則才會堅持并產生積極影響。

三、以用戶開始和結束

最好的服務設計領導者自始至終都是用戶的倡導者。他們用真正的未來用戶需求激勵高層管理人員，并將早期的創新機會轉化為原型。他們通過邀請他們參與用戶民族志和共同創造會議來拉近他們的同齡人與用戶的距離。

他們共同創建用戶旅程和服務藍圖，將用戶洞察轉化為有意義的獨特價值定位，并幫助公司有目的地成長。一旦啟動，它就不會止步于此；服務設計領導者在監督他們的提議是否成功方面發揮領導作用。事實上，最好的服務設計領導者永遠不會停止考慮和優先考慮用戶。這是設計的獨特賣點，它應該總是顯而易見的。

2016 年，赫爾辛基聘請 Hanna Harris 作為其首位首席設計官，負責領導所有設計活動，并得到赫爾辛基實驗室設計團隊的支持。該實驗室協調和支持赫爾辛基市的內部設計活動，將城市組織的不同成員和外部合作伙伴聯合起來。

該市看到了將設計思維融入其可持續城市發展戰略的潛力。它想建立一個以公民為焦點的戰略，它可以響應公民的需求和愿望。Hanna 制定了設計驅動城市的 10 篇論文，這是每個項目的重要指導方針，其中服務設計是了解市民需求和解決有意義挑戰所需的工具。

四、捕獲價值

世界各地的各種研究都證明了服務設計的價值。毫無疑問，實施服務設計可以帶來業務成功。最成功的服務設計領導者將他們的服務設計戰略和活動與企業創新和品牌目標聯系起來，以展示設計的價值。服務設計領導者始終為高層服務；他們了解并管理數字，并將數字與整體業務目標聯系起來。

Edouard Gebski 是飛利浦睡眠和呼吸護理部的高級體驗主管，負責在為新業務開展產品和服務創新的業務和設計團隊之間建立關系。Ed 和他的團隊開發了一個廣泛的測量平臺來評估新產品服務企業的成功。該框架讓設計和業務利益相關者參與與患者體驗相關的角色和責任，確保在服務體驗設計投資期間建立信心，并確認戰略意圖正在實現。

五、持續保持實物化

無論是通過可視化、原型制作還是其他方式，設計一直是可以使想法變得有形的功能。最好的服務設計領導者通過將事情變為現實來激發和推動公司的未來戰略。他們為工程師提供可以將其轉化為可行和可行的建議的概念，他們為營銷人員的多渠道活動提供彈藥，他們領導零售環境和電子商務用戶體驗解決方案的可視化，使品牌獨一無二，不勝枚舉。

事實證明，與團隊合作并授權團隊通過有形資產給最高管理層帶來驚喜和挑戰的設計領導者非常成功，并獲得了相應的回報。

寶馬的 Adrian van Hooydonk 是公司未來發展方向的重要推動力。他的設計職能的任務是為“正?！碑a品組合提供設計，但除此之外，他還必須通過愿景和未來概念研究來激勵高層管理人員。通過“下一個 100 年”等計劃，他和他的團隊激發并展望了品牌的未來和移動性的未來。盡管有時在執行過程中會引起爭議，BMW 的設計專注于激勵最高管理層，并讓內部關于未來方向的討論保持活力。

六、模式化和厘清

許多設計領導者很難擺脫日常內容創作，但對于那些擁有的人來說，他們已經抽出時間將設計模式化。與許多功能一樣，設計必須明確其角色、職責和工作方式。這并不容易，因為服務設計需要與許多內部利益相關者互動以實現其潛力。通過外交和專業地與中高層管理人員共同創建服務設計的運營模式，服務設計可以顯著提高其績效、可信度和認可度。

多年來，飛利浦首席設計官兼醫療保健轉型服務業務總經理 Sean Carney 改變了設計在消費者和專業醫療保健業務中的作用。他以業務為導向的設計領導力直接向最高管理層匯報，將設計定位為飛利浦未來的關鍵推動力。Sean 和他的團隊將設計從相對獨立的功能重新定位為業務支持和驅動功能，并在全球多個地點擁有完全集成的團隊。

七、掌控Storytelling

強大的服務設計領導者是講故事的大師。倡導服務設計并在內部和外部激勵他人是關鍵任務。溝通、影響和展示的技能并不是所有人都天生具備的，但至關重要的是，所有服務設計領導者都要自我發展，以便能夠在每個業務層面交付和啟發。好消息是，服務設計在將想法變為現實的能力方面具有顯著優勢——通過原型設計使它們成為現實——這是同行和 CEO 喜歡看到和參與的。

八、教育和布道

服務設計具有如此多的內涵和意義，服務設計領導者們需要確保所有潛在合作者了解服務設計及其對業務的影響至關重要。我們合作過的服務設計領導者（例如）最近創建了平臺和活動來培訓和教育大量同行有關服務設計和服務設計領導力的知識。

這些培訓課程甚至可以讓用戶、外部服務設計合作伙伴和供應商參與進來，以使其對參與者更加真實和有影響力。通過對設計的理解民主化，服務設計策略的激活顯著加快。對服務設計的欣賞成倍增加，更多的大門開始打開。

Dr?ger 全球產品設計經理 Matthias Willner 一直堅信讓工程師和產品經理能夠通過他的設計職能進行協作和共同創造。只有在德爾格真正理解設計作為集成商的角色并在戰略和項目層面上發揮作用，可行性、可行性和可取性的結合才會奏效。

Matthias 最近開始建立 Dr?ger 體驗設計學院，這是一個面向非設計師的從基礎到高級的設計計劃，旨在提升他們的知識、技能和能力，并將促進對體驗設計的接受和理解，作為轉變為更加以服務為主導的驅動力公司。

九、了解商業

從廣義上講，世界各地的設計教育仍然缺乏適當水平的商業知識和技能培訓，但這是成為一名成功的設計領導者最關鍵的方面之一。許多服務設計領導者仍然希望探索、創造和制造，但為了高效并在商業環境中產生影響，他們也需要通過商業視角來管理和領導服務設計。

為了解決這一差距，他們經常尋求外部幫助來建立學院或輔導計劃，以提高他們管理團隊、制定戰略、管理業務接口、控制預算和監督復雜項目組合的能力。我們所知道的最優秀的設計領導者是我們所知道的一些最優秀的商業領袖，這絕非巧合。

十、情商和同理心

通過定義、戰略、框架和其他有形的東西實現智能化設計是有價值的活動，但在復雜和競爭激烈的商業環境中還不夠。根據我們的經驗，推動真正變革的是設計領導者的情商。傾聽和觀察，對同齡人有同理心，并授權他人參與服務設計，為服務設計領導者提供了可信度和運作空間。（自我）意識、承擔責任和表現出（真正的）同理心是所有服務設計領導者的基本特征。

工作于Yanfeng的Han Hendriks從設計師晉升為全球設計副總裁，現在是全球最大汽車供應商之一的首席技術官。一個關鍵的成功因素是他能夠適應不斷變化的領導層，理解他們的需求，同時不斷推動設計作為數字化轉型的關鍵驅動力，包括汽車行業的服務。

備受尊敬的他還巧妙地駕馭了來自德國、美國和中國的高層管理人員的不同文化背景。情商是他成功的核心。雖然主要是在產品方面，但他的成功之路是有抱負的服務設計領導者的榜樣。

最后，從設計領導者的實際例子中可以看出，服務設計和設計管理之間存在天然的協同作用，它們共用著成功的三個基本原則：以用戶為中心、共同創造和具有整體視角。

為了在市場、組織和服務設計團隊中建立服務設計領導地位并推進服務設計實施，服務設計領導者必須準備好利用這種協同作用。這樣做將確保服務設計跨越孤島和學科運作，并整合到業務戰略中。服務設計超越了簡單地使用廣泛的工具和方法。它認識到培育企業文化的重要性，并將客戶的聲音整合到業務和設計中。

服務設計領導者在制定組織戰略、了解客戶和市場需求以及識別和規劃服務商機方面發揮著主導作用。他們為設計的蓬勃發展、建立和管理關系、溝通和證明設計對企業的價值創造了條件。