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由于認知差、信息獲取效率、獲取后的調整動作等因素的不同，導致最終自身能力也不同。本文作者以BAT和TMD的產業、產品、戰略思考匹配的人的能力模型做揭破，并給出解決辦法，希望能給你帶來一些幫助。

目錄：

1. BAT人才的模型差異
2. 基因決定業務的差異
3. 人才的第二曲線
4. BAT對人才的要求
5. 結構化改進自身能力
6. 總結

當從小企業到BAT都待過之后，會發現人與人的差別底層邏輯是什么，感受得十分明顯，為什么學歷不好就去不了大企業？騰訊的P8升P9為什么是一個巨大的鴻溝？等等的10萬個為什么。

只因為“任何人的認知差不一樣”“優質信息獲取的效率不一樣”“信息獲取后調整自己的動作很滯后”，本篇文章以BAT和TMD的產業、產品、戰略思考匹配的人的能力模型做揭破，并給出解決辦法，讓寒冬不再寒冷，讓溫暖可以抱團，“星星之火可以燎原，唯有自強可晉升”。

差值有哪些

什么是茫然：不知道，反正開心就好！

知道了茫然：對于追求更好有了感知，發現了心理落差，但是感覺無法通過行為彌補差距，所以產生了迷茫！

感覺誰都很厲害：那是你認知能力太低，無法判斷高你一個級別和高你三個級別的人差距，看誰都厲害?。ㄖ还肿约禾“祝?/p>

無法判斷差距：那是因為對能力沒有分類，也無法把事物歸類，沒辦法給自己梳理能力模型！

什么是認知差距：同一個事物同一個時間同一個因素，但是理解不同，看問題的角度和深度不同。2個不同認知分析同一個問題，高低立見！

什么是規劃：對于問題發現后，可以客觀分析背景邏輯洞悉因果，從而針對問題列舉出改進動作，從而解決上升路徑的更好結果。

什么是浮躁：急于求成，遇事慌亂，總看到最好的，不分析自己的不看平均值，只想博取最大化利益。
……

一、BAT人才的模型差異

業務模式決定人才模式

1）騰訊為例

騰訊：Slgan“科技向善、用戶為本”；

本質：社交體驗做到極致；

要素：中心化流量、用戶間內容信息流轉；

人才成長：人才在產品能力搭建，以產品驅動業務，為流量負責。

2）滴滴為例

滴滴：Slgan“滴滴一下、美好出行”；

本質：業務交易效率極致；

要素：中心化流量、經營效率；

人才成長：人才在對數據漏斗轉化負責，以業務驅動產品，為訂單量負責。

3）抖音為例

抖音：Slgan“記錄美好生活”；

本質：用戶與內容匹配極致；

要素：去中心化，搜索與標簽匹配；

人才成長：人才在內容與商業化商品的鏈接做負責，以內容驅動業務，為內容負責。

4）阿里為例

阿里：Slgan“讓天下沒有難做的生意”；

本質：供給側做到極致；

要素：重B輕C，重產業，輕產品，運營驅動；

人才成長：人才在B端的服務B端的供應鏈負責，把供給做豐富鏈條完善，供給決定需求，為B端經營做工具。

二、企業基因決定產品形態

PS：業務成功因素決定此因素在其他產品的影響程度。

例子：企業管理工具“阿里&字節&騰訊”。

屬性歸類：飛書，釘釘，企業微信，都是企業員工工作管理軟件的SaaS沒什么不同賽道，商業屬性和模式都一樣的情況下。

1）騰訊為例

騰訊：做企業管理工具（企業微信）；

做法：是做社交和流量，所以企業微信底層0-1是社交為起點，來做SaaS的管理，所以你的主頁面就是人和聊天的頁面；

重點：在“溝通效率”。

2）字節為例

字節：做企業管理工具（飛書）；

做法：字節的文化就是工作效率，所以飛書的頁面在工作模板，需求，郵件，模塊比較規整，更利于工作OKR目標管理；

重點：在“工作效率”。

3）阿里為例

阿里：做企業管理工具（釘釘）；

做法：最早期的企業服務軟件，所以它什么都想要，什么都有‘群聊、OA、會議、郵件、在線學習等’，屬于大雜燴；

重點：在“功能全都有”。

總結

使用者屬性：也就是你的公司傳統企業，更喜歡釘釘一些。你的公司老板是科班出身，更喜歡飛書一些。你的老板銷售屬性強，更喜歡企業微信。其實也可能不一定是這樣，但是邏輯是這個方向。

工具價值點：不用在乎說什么延展，和不是一個賽道，都是給自己加個價值點，和新的產品特性，部分功能的創新。

對于使用方：關注在產品所具備的能力，是你想要的即可。

三、人才第二曲線

政策和市場的變化決定人才第二曲線。

1. 互聯網的周期變化

上半場：針對行業的傳動升級變成互聯網化，各互聯網企業跑馬圈地，占住自己領域賽道，做爆發式增長。（粗放經營，占住入口認知）

下半場：針對行業紅利期結束，用戶留存低、新用戶增長緩慢等問題出現，針對供需關系的效率、以及用戶的回流、復購、提升消費決策等。（精細運營，做好服務）

2. 政策變化，寒冬加速

阿里：優化組織結構，加深對B端的扶持，延展海外業務，精細化在于針對自己平臺的收入、賦能B端的收入、用戶的活躍和使用率等。（ROI的提升）——“讓運營具備了產品化能力為效率工具做深化投入”。

字節：優化政策不倡導的業務，加深以”主動搜索和被動標簽展示Feed流的匹配效率”，在主線業務發力，并提升商業化的精細運營中臺等。（Roi的提升）——“讓數據化服務平臺和工具提升運營效率”。

3. 企業模型決定人力模型

不適應：如”阿里的產品員工→騰訊”，當對工具和專業同等的情況下，阿里的底層邏輯是商業化和服務B端的能力，而對于流量的理解不夠，會有不適應；

到適應：如”騰訊的產品員工→阿里”，當對工具和專業同等的情況下，阿里的底層邏輯是對流量和C的用戶價值理解，而對于要理解單一業務的全產業鏈，會有不適應；

躍遷能力：只有“每個人愿意打碎之前的自己，去理解現在所在的企業價值和發展階段，才能更好地重新建立自己要抓住的重點和思考”，才能更好地把業務做好。

四、BAT對人才的要求

核心考核兩個維度：

1）績效考評

騰訊根據每半年評估結果來評判績效，從業務績效和管理能力兩個維度，采取自評、上級評估，參照評級評估來確定績效的五個等級。

2）潛力評估

從人際敏銳力、思維敏銳力、變革敏銳力、結果敏銳力四個維度考察，使用的是類似Korn Ferry的學習能力判斷工具。對于潛力判斷，騰訊注重的還是學習能力，學習能力較好，能夠快速適應新的變化就是潛力高的。

拆分下來：知識沉淀能力、團隊部門合作能力、帶領新人能力、項目知識內部分享、自身創新能力。

平時思考：每個季度都要收集好行業報告、對競品的觀察并截圖、每日對自己平臺數據的存檔、以及供需關系的數量變化與客觀因素的對照、每個策略的調整對B和C的交易頻次、活躍頻次以及轉化率的影響、每個需求每個策略都要有總結和分析的Wiki文檔，并且學會給自己做不足的分析和未來的規劃。大廠對方法的提煉以及對市場的洞察，工作流程和方法的扎實基礎很看重。

PS：你的自評是上級打分，你的上級評估也是上級打分，所以你的KPI完成得好與壞是次要，而是你的知識結構的體系輸出、Wiki沉淀能力、以及匯報和分享能力是主要評估的標準。

五、結構化改進自身能力

思路：從我是誰、我要成為什么樣子、具備這個樣子我需要什么樣的知識、獲取這些知識我需要如何學習、成長過程中客觀會發生的變化、目標節點時，我是否具備了這些通過知識儲備改變了現狀。

導航表、知識樹表、能力規劃表、每日任務Todo表、月度目標Todo表、年任務Todo（職業發展思考）表、預期表等。

六、總結

目標清晰：目標的定義是具體的可衡量，而不是一句方向詞，是定量定性的標準；

持續提升：我能能力和現在崗位的匹配以及未來匹配的能力，以及生活上要會什么并且達到什么標準，每個階段是否在提升，要做觀察和記錄；

能力識別：從自己的工作以及別人產出的內容，識別出方法和總結的內容，加以提煉，構成自己的知識體系，從而強化提升；

進度調整：把每日的任務/每周/每月對應到一年內要完成什么，做拆解和計劃，以及形成OKR；

風險識別：改變和學習的過程中，會遇到很多可控和不可控風險以及未識別的風險，那么就需要把風險記錄下來（比如：專注力問題、習慣給自己找借口、懶惰，等都是成長路上的風險點）；

預期規劃：3年為目標或者1年為目標，規劃最低可完成以及最高可完成的目標；

SWOT分析：針對自己的能力為前提，寫出自己能力以及性格的優劣勢分析，可以更好識別問題所在和機會有哪些；

提煉總結：對分散的信息做分類、對繁雜的內容做梳理、對信息做捕捉、總分表述、關鍵點提煉這些是能力的核心點。

總結：千言萬語都是，學會給自己規劃人生，提升各項能力指標，這樣才能一步一個腳印，尤其高手之間的差異就是對基礎知識和性格的把控能力。