提到洞察分析，我們首先想到的是產品、客戶或渠道，卻很少對管理學問進行洞察分析。本文作者結合自身的一些管理經驗，對基層管理進行了分析，一起來看一下吧。

提及洞察分析，我們首先想到的是產品、客戶或者渠道，卻很少從市場一線的角度，對管理學問進行洞察分析，并總結一些實戰性的經驗方法。

因此本文結合自身的一些管理經驗，加上和一些中基層，甚至高層的一些交流探討，對基層管理者如何做，做一個簡單的總結分析。

一、基層管理總結分析

管理是一門復雜的學問，市面上有大量的書籍估計讀一輩子也讀不完，擔任基層干部2年時間，有些心得可以給大家做個簡單分享。具體框架如下：

我們可以把基層管理劃分為對業務的管理和對人的管理。其核心指導思想是完全差異化的。如果我們用管業務的思想去管人或者用管人的思想去管業務，那對管理而言是災難性的。一個會造成團隊氛圍差、團隊成員關系緊張、團隊成員言行不一（你說你的，我做我的）；而另一個會造成團隊松散、團隊成長緩慢、沒有業務結果等問題。

因此，我們應該將這兩則分開管理，但又不是完全孤立的。人員管理的好會提高業務管理效率，同樣業務管理的好會簡單人員管理的難度，提高人員管理效率。同樣的，如果哪一塊做得不好，也會給另一塊帶來負激勵，嚴重的就會面帶來臨離職的風險。

基于業務的管理，其實相對比較簡單，只要具備出色的業務能力+高效業務管理工具，就能實現較好的業務管理。比如現在公司用的基于目標的管理工具OKR就是比較高效的。但是目前存在的較大的問題是，很多基層干部，沒有真正理解OKR并且能夠很好地應用。

其實OKR僅僅是工具，我們要理解工具背后真正的業務管理邏輯，即：設定清晰具有挑戰的目標——設定達成目標的關鍵里程碑（SMART原則）——達成里程碑的關鍵舉措Action。當然，中間出現目標制定不合理或者有問題，還應該及時的優化調整目標，但一定不是隨意的、常態化的。

成功的人員管理極具挑戰性。每個人的想法、行為、表達都是不一樣的，因此，必須有一個總則是大家必須要遵守的，這就是小組團隊文化。

而小組團隊文化塑造的目的有2個：其一提高小組的作戰能力和個人素質，其二是增強大家的小組歸屬感和榮譽感。

團隊文化是有磁場力的，優秀的團隊文化是能被外界感知的，就像深信服的文化一樣，別人一看到你，就知道你是深信服的，而且你也引以為傲，這就是文化自信。

而團隊文化的塑造初期一定是在正式場合且是嚴肅的、嚴格的。就像我們組的團隊文化關鍵詞：“執行力強、結果導向以及思考實踐”每一次正式會議前，我的第一頁PPT永遠是團隊文化，我會告訴大家，在咱們組就必須具備這優秀的品質，就必須比別人突出，就必須嚴格踐行。逐漸的這種思維就會知更到大家的腦子里，意識上重視，從而牽引行動上執行。

正向的團隊文化只是在大框架下，統一了大家的行為和意識，但是執不執行？遵不遵守？那又是另一回事，那如何讓大家執行遵守，可以通過非正式的場合，通過建立團隊/個人的信任來實現。

人與人信任的建立是最難的，團隊信任需要通過團隊活動實現，個人信任則需要通過多樣化的形式來實現。團隊信任呈現的是團隊凝聚力，個人信任則呈現的就是聽不聽、做不做和守不守。

在個人信任建立方面，每個人有每個人的方法，有的人靠喝酒/有的人靠喝茶/有的人可能靠玩狼人殺，無論形式上怎樣，但是一些關鍵要素我們必須說清楚：

1. 下屬員工的職業發展規劃且努力可達；
2. 成功時，可觀的可感知的物質獎勵；
3. 下屬對上級可感知的認可，且下一步要提升的地方。

這里我們核心要規避的是畫大餅，有些基層管理干部也會溝通這些，但最終溝通效果較差的原因是下屬認為你在畫大餅，所以我在三個要素的前面都加了一些擴展。

職業發展一定是努力可達可看得見，物質收入一定是能夠直觀感受到的，比如可以舉自己例子，“我比2年前翻倍了且每年獎金都會超出預期20-50%”等等。

最后，也是最重要的，就是上級的認可，上級的認可一定不能憋在管理者的肚子里，不告訴你的下屬，當然，也不能因為認可就忽略了他的缺陷，我們既要明確表達對他那塊能力/業務的認可和贊賞，也要指出影響他職業發展，下一步要提升的地方。

這里要強調的是，被下屬感知不到認可的管理者，去和下屬談職業規劃、聊物質激勵等都是沒有任何意義，也起不到任何作用。團隊信任建立相對比較簡單、可以通過各種各樣的團隊活動來建立，個人與團隊信任關系也是相互促進的。

第三點是構建自身的業務領先性，管理者在業務方面可以不是全能，但是至少精通一個方向，即使這個方向和下屬業務大相徑庭，但至少下屬認為你在某一領域是非常成功的，否則下屬認為你啥也不是。

同時，要用自己的技能和經驗幫助小組成員實現業務某一階段性的成功，尤其在業務進展比較緩慢、沒有思路的時候，一定介入進來，一起攻破，這樣也非常助力個人信任關系的建立，促進業務的成功。

第四點就是持續的精神和物質獎勵，尤其對于新員工以及有上進心/敢于挑戰的老員工，持續的精神獎勵至關重要，例如向區域通報表揚并得到區域回復、當面的表揚、組內甚至區域成功經驗的分享等等。

其二就是物質獎勵，這里物質不是給多少錢，而是儀式感。精神獎勵維持的時間可能只有幾天，而具有認可意義的物質獎勵能夠更持久且榮譽感以及被認同感更強。所以無論組內還是組外，我們應給下屬基于業務成果，爭取更多的激勵。

二、小經驗方法

最后有一些團隊管理的其他小方法，大家可以借鑒：

1）組內要“悄悄”地設置領航者，無論新人還是老人

這些領航者就是團隊的小組成員，平行位置，他們要帶頭實踐并積極傳遞正能量，去影響新人和老人，并能及時的反饋下面真正的想法和意見，以便我能夠及時的溝通和調整策略。為什么要“悄悄”，避免讓團隊其他成員認為你們有“特別的關系”

2）有時候“酒”要適度，而有時候“酒”要硬剛

在中國，不可否認的是“酒”依然是促進信任的最快最有效的方式，因此，管理者一個季度至少舉行有2次沒有任何人缺席的團建活動，而這個活動管理者要帶頭“剛”，把氛圍調動起來，“酒”到位了自然“真情”就會流露，團隊的融洽度自然會提升。

3）除了業務管理，日常要以兄弟相處

在組織內你是領導，拋開組織你和我也就沒啥關系了。因此心態要擺正，我們可以構建自己的領導力，但不要把自己養成了具備領導氣。

以上，便是在公司擔任基層管理工作2年以來一些小的心得，希望給大家帶來一點點收獲。