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許多同學(xué)在轉(zhuǎn)崗之后會有些難以適從，那么如何在轉(zhuǎn)崗期間更快適應(yīng)以及取得好成績？作者分享了他轉(zhuǎn)崗之后的職業(yè)變化以及做到產(chǎn)品團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的一些心得體會，希望對你有所啟發(fā)。

本文記敘了我在過去這兩年職業(yè)上的變化和心得體會，對我自己是一個總結(jié)和反思，也希望能夠給到在產(chǎn)品經(jīng)理路上和想轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理崗位的朋友一些啟發(fā)，能夠了解產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展之路。

轉(zhuǎn)眼間，專職做產(chǎn)品經(jīng)理也兩年了，這兩年經(jīng)歷了入門產(chǎn)品經(jīng)理、高級產(chǎn)品經(jīng)理、帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊的快速成長。

一、入門產(chǎn)品經(jīng)理

剛從開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理的時候，還是一個只會接需求，老板讓干啥就干啥的執(zhí)行者，一切以滿足老板預(yù)期為目標(biāo)，至于需求的合理性、ROI，都是老板在考慮，也多虧當(dāng)時的老板們（CTO和技術(shù)VP）都是區(qū)塊鏈行業(yè)創(chuàng)業(yè)多年的大佬，對于需求的真?zhèn)?、價值都有清晰的判斷，才讓我拿著一句“老板說要做”成功推進(jìn)需求落地。

后來在資深產(chǎn)品經(jīng)理和老板們的指導(dǎo)下，開始明白用戶需求并非都是要實(shí)現(xiàn)的真實(shí)需求。

• 有些需求只是個別用戶在社區(qū)里提出來的增強(qiáng)體驗(yàn)價值的需求，對于大部分用戶而言無關(guān)痛癢；
• 有些則是天馬行空的需求，或許能實(shí)現(xiàn)，但是實(shí)現(xiàn)的代價很高，帶來的用戶價值有限，商業(yè)價值就更不用說了，甚至為零；
• 有些是和老板們相熟的客戶提出的需求，但是拖一段時間后，就不再是需求了，作為一個長期使用的產(chǎn)品，為了幾個人的短期需求，投入研發(fā)人力，最終也沒有帶來商業(yè)價值，顯然是不合理的。

對于一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，性價比不高的需求，通常是需要放棄的，否則怎么熬過寒冬，迎來春天呢？

二、高級產(chǎn)品經(jīng)理

在學(xué)會了產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握的核心能力–甄別需求的真?zhèn)巍⑴袛嘈枨髮?shí)現(xiàn)價值、輸出需求文檔之后，我到了現(xiàn)在所在公司做高級產(chǎn)品經(jīng)理。在這里，一同共事的有數(shù)十名產(chǎn)品經(jīng)理，大家有的負(fù)責(zé)一個片區(qū)交付，有的負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品線，而我，因?yàn)橛屑夹g(shù)背景（全棧開發(fā)、架構(gòu)師）、多年的區(qū)塊鏈從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及必要的產(chǎn)品經(jīng)理技能，成為了區(qū)塊鏈產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，完全負(fù)責(zé)區(qū)塊鏈產(chǎn)品線的所有產(chǎn)品工作。

在這里，技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)是分開的，如何推動研發(fā)將我的需求落地成了一個新的難題。

起初的時候，做一些小打小鬧的需求，比如增加個新頁面、調(diào)整一下審批流、規(guī)范一下文案和狀態(tài)等等，都十分順利，因?yàn)樗腥硕寄芸吹叫薷牡谋匾院托Ч?，改完之后的體驗(yàn)確實(shí)比之前好得多。

后來研發(fā)和交付都反饋，現(xiàn)在的區(qū)塊鏈開放平臺太難維護(hù)，權(quán)限管控很難做，希望我能主導(dǎo)一次重構(gòu)。

于是我著手分析平臺的全流程，將平臺分為管理端和業(yè)務(wù)端，讓資源申請和使用的操作全部放到業(yè)務(wù)端，讓審核、全網(wǎng)監(jiān)控的操作全部放到管理端，從而將兩大主要角色的功能完全隔離，推出了開放平臺4.0版本。該版本的架構(gòu)設(shè)計讓開發(fā)人員能夠更加輕松地管理API權(quán)限和數(shù)據(jù)庫表隔離，讓交付團(tuán)隊能夠更好地理解操作全流程，為客戶配置所需的賬號角色。該版本也成為歷史上存在時間最長的版本，至少到現(xiàn)在一年多也沒有再發(fā)生過大的改動。

然而，在需要研發(fā)新產(chǎn)品時，卻遇到了些波折。

首先是研發(fā)A平臺，這個平臺屬于區(qū)塊鏈的一個典型應(yīng)用產(chǎn)品，但是競品的做法不一，有簡單做的，也有做得很完善的，還有針對特定行業(yè)做的。在與研發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行多次交流后，達(dá)成了一致意見是需要做，但是怎么做還是個問題。研發(fā)想用最小投入的方式，只做API，但我覺得只做API和沒做是一樣的，因?yàn)榭蛻艨床坏?，在ToG行業(yè)，客戶看不到的東西就很難讓客戶購買，因?yàn)樗床坏竭@個API，看不到使用的效果。

后來，在項目上發(fā)生了一件事，由于我們只提供了相關(guān)API，可視化界面完全由其他供應(yīng)商提供，客戶就把錢全部給了另一家供應(yīng)商，讓我們找那家供應(yīng)商去收接口費(fèi)。

這件事作為很好的一個證據(jù)，讓研發(fā)信服，沒有可視化的東西，客戶是不會買賬的，因?yàn)榭蛻魶]有獲得感，他也不知道買了這個東西到底有什么用，你得讓他看到、感受到你的產(chǎn)品帶來的效果，他才會愿意為你掏錢。就這樣，A平臺最終與研發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人達(dá)成一致，投入研發(fā)，并在后來的項目中順利交付，支持了多個場景接入，更重要的是，支持了產(chǎn)品報價。

在研發(fā)B平臺的時候，由于技術(shù)側(cè)的領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，沒有項目需求的東西都不投入，B平臺一度擱淺。直到在某項目有了B平臺的需求，才同意進(jìn)行研發(fā)投入，在該項目中B平臺與A平臺共同支撐了利潤率可觀的報價。

三、產(chǎn)品團(tuán)隊管理

由于成功實(shí)現(xiàn)了區(qū)塊鏈產(chǎn)品和研發(fā)的拉通對齊，順利落地了幾個產(chǎn)品、幾次需求迭代，產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)決定將區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線合二為一，讓我?guī)ьI(lǐng)新的團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品協(xié)同，對區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)進(jìn)行整體規(guī)劃，以獲取更多商機(jī)，推動更多產(chǎn)品在項目中落地、沉淀。

帶領(lǐng)團(tuán)隊，對我而言無疑是一個新的挑戰(zhàn)：

1. 一來我對大數(shù)據(jù)不甚了解，必須短時間內(nèi)快速了解大數(shù)據(jù)，并對大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線的現(xiàn)有產(chǎn)品熟悉；
2. 二來原大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人已經(jīng)做了大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線這么久，就這樣被合并了，成為我的組員，難免出現(xiàn)心態(tài)調(diào)整的困難；
3. 三來我在這的時間不算長，新團(tuán)隊的成員有的在這的時間比我長的多，甚至工作年限也遠(yuǎn)比我長，半數(shù)成員有約十年的工作經(jīng)驗(yàn)；四來新團(tuán)隊有新招募的成員，我該如何做好新招募成員和原有成員的工作分工也是一項難題。

面對以上四大挑戰(zhàn)，我做了針對性的解決方案如下：

1. 閱讀大數(shù)據(jù)相關(guān)書籍，包括數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)產(chǎn)品架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等各類與大數(shù)據(jù)工作和產(chǎn)品相關(guān)書籍；
2. 快速熟悉大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線已有的資料，與相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，了解產(chǎn)品情況，并給與原產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人充分的時間消化情緒；
3. 虛心向經(jīng)驗(yàn)豐富的同事多請教，在產(chǎn)品規(guī)劃上充分咨詢他們的建議和意見，發(fā)揮其專業(yè)才能，共同制定產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃；
4. 召集組員會議，說明合并后的產(chǎn)品線發(fā)展計劃，按照產(chǎn)品職責(zé)和模塊，快速劃分各成員負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，并在組會上強(qiáng)調(diào)這只是目前這么分工，后續(xù)如果不合適，會再調(diào)整，并逐一詢問建議和意見，讓大家充分表達(dá)自己的看法。

最后，在我和團(tuán)隊成員的共同努力下，各商機(jī)項目和交付項目平滑有序地推進(jìn)，并于團(tuán)隊合并后不到一個月，推動某省千萬級預(yù)算額的大數(shù)據(jù)項目立項。

區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線沉淀的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品方案、基線產(chǎn)品數(shù)量快速增長，在團(tuán)隊成員穩(wěn)定后的一個月，完成大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈結(jié)合的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品在部門內(nèi)立項，作為事業(yè)部部長親自指導(dǎo)的重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)產(chǎn)品線很快成長為事業(yè)部最受關(guān)注的產(chǎn)品團(tuán)隊之一。