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2022年即將結(jié)束，我們將迎來2023年，每到這個時候，我們都需要做總結(jié)以及寫年度計劃，那么勢必就需要“拉表”。作為一名數(shù)據(jù)分析師怎么能不會寫數(shù)據(jù)表呢？一起來看看怎么做吧。

到了年底，又要做明年的工作計劃。那數(shù)據(jù)分析師的2023年工作計劃該咋寫？總不能寫“我去年拉了500張表，今年繼續(xù)拉表”吧！而且，工作計劃涉及績效考核，要怎么寫才能既體現(xiàn)自己能干，又不給自己挖坑呢？

一、常規(guī)工作計劃寫法

大部分常規(guī)工作，可以用：GSA計劃法

• Goal 目標：今年要達成XXX量化指標
• Strategy 策略：通過XXX方法完成目標
• Action 行動：分XX步，在XX時間完成

舉個簡單的例子，比如銷售部門，可以寫：

G：實現(xiàn)1個億小目標

S：老市場維持8千萬現(xiàn)狀，新市場完成2千萬業(yè)績

A：老市場每月定期拜訪客戶，新市場每季度完成500萬任務(wù)

大部分業(yè)務(wù)部門的工作計劃都可以這些寫，只是G有不同，S的復雜程度有差異。然而數(shù)據(jù)部門的工作計劃沒這么簡單，因為數(shù)據(jù)部門工作性質(zhì)不同。

二、數(shù)據(jù)分析的特殊性

數(shù)據(jù)部門特殊性，來自：它是一個被人給予過高期望的支撐部門。一方面，領(lǐng)導們都覺得數(shù)據(jù)分析應(yīng)該起到“助力決策”“賦能業(yè)務(wù)”“推動增長”等高級作用。另一方面，數(shù)據(jù)分析的日常，卻又大量消耗在臨時取數(shù)中，每天跑數(shù)都忙不過來，談啥高級作用。

這讓數(shù)據(jù)分析部門很糾結(jié)，如果光寫“滿足業(yè)務(wù)取數(shù)需求”，領(lǐng)導們經(jīng)常表示不滿，如果貿(mào)然寫“提升業(yè)績500萬”，又不知道從何落地。更不要提，類似數(shù)據(jù)清晰、埋點管理、口徑統(tǒng)一一類又臟又累的工作，干得辛苦卻不被人理解。

其他一些支撐部門也有類似問題，但沒有數(shù)據(jù)部門嚴重。比如售后部門，雖然也是支撐部門，但是大家沒有很高的期望。于是售后部門只要根據(jù)業(yè)務(wù)增速，測算一下對應(yīng)的服務(wù)需求，安排勞動力即可。

頂多加一個提升服務(wù)體驗/發(fā)現(xiàn)二次銷售機會之類。比如IT部門，雖然也是支撐部門，但日常消耗有限，重大開發(fā)需求往往是業(yè)務(wù)提前定好的。根據(jù)開發(fā)需求，制定開發(fā)計劃，之后按部就班地做即可。

那作為數(shù)據(jù)部門，該如何破局呢？

三、從目標選擇開始

綜合來看，數(shù)據(jù)部門有三大任務(wù)：

1. 讓高層看到數(shù)據(jù)部門在干活?。?！
2. 對業(yè)務(wù)有一定的促進作用。
3. 完成大量基礎(chǔ)、常規(guī)數(shù)據(jù)工作。

這三條中，日常需求是最不愁的，業(yè)務(wù)永遠都會要數(shù)，怎么高效率的解決需求，把精力釋放出來做一些有價值的項目才是重點。只要經(jīng)常匯報，高層就會看到我們的工作，但是怎么讓高層相信我們發(fā)揮了“助力決策”“賦能業(yè)務(wù)”“推動增長”等作用，還是得靠具體項目落地。所以第二條才是破局關(guān)鍵。

第二條是這三條里最難做到的。因為想對業(yè)務(wù)有用，業(yè)務(wù)部門的配合度有很大關(guān)系。如果業(yè)務(wù)不配合，你再辛苦地做模型/做報表/做報告/做看板，也是肉包子打狗一去不復返。所以下一步，就是明確：和誰合作更好。

四、確認合作方式

首先得分清業(yè)務(wù)部門四種類型（如下圖），原則上和精兵銳將的合作是最好的，最能出成果。退而求其次的話，蝦兵蟹將也不錯，起碼不惹麻煩。和其他兩類合作都得謹慎給分析結(jié)果和建議，不然分分鐘被噴。

看起對象以后，可以進一步了解需求。有些同學會陷入誤區(qū)：做的東西，技術(shù)上越復雜就越厲害。其實完全不是，在業(yè)務(wù)眼中，給他們不知道的東西，才是最有價值的。如果早在他們預料之中，哪怕你是用很復雜的模型計算的結(jié)果，他們也會說“我早知道了！”所以了解需求時，最好摸一下每個部門的底，到底他們知道多少，到底他們想知道什么。

常見的，比如：

1、業(yè)務(wù)部門的新工作。比如新上線的產(chǎn)品、新做的推廣、新做的活動。凡是有新工作，意味著需要數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)監(jiān)控報表、數(shù)據(jù)復盤報告整套內(nèi)容。

2、經(jīng)典的業(yè)務(wù)難題。比如怎么選款能成功，怎么衡量活動效果，怎么提高投放效益。如果業(yè)務(wù)想合作，這些都適合做深入的專題分析，并且結(jié)合ABtest看結(jié)果。

3、更全面的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。比如之前零零散散有若干張表，業(yè)務(wù)領(lǐng)導希望能一張表全面看完所有東西。此時很適合基于BI做數(shù)據(jù)看板。

4、更快速的數(shù)據(jù)響應(yīng)。比如之前是每周下發(fā)周報，業(yè)務(wù)領(lǐng)導希望能每天有進度更新（銷售部門類似需求最多）。此時也適合基于BI做數(shù)據(jù)看板，下發(fā)到每個小組。

還有一類需求最常被問到，就是預測！實際上，當業(yè)務(wù)想不清楚該怎么做的時候，他都會提：“你給我預測預測”，但很多問題壓根就不是預測問題。一定要多問一句：

• 如果業(yè)務(wù)說：“我不清楚外部環(huán)境如何，預測一下”，這是個數(shù)據(jù)采集問題
• 如果業(yè)務(wù)說：“預測下要怎么做才能提高收入”，這是個業(yè)務(wù)優(yōu)化問題
• 如果業(yè)務(wù)說：“預測下銷量我好控制庫存”，這也是個優(yōu)化問題
• 如果業(yè)務(wù)說：“預測下哪個產(chǎn)品能成功”，這是個測試問題

總之，不要聽到預測就開始掏模型硬懟了，拆分業(yè)務(wù)問題，該采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)，該診斷業(yè)務(wù)流程診斷流程，該做測試做測試。站在對業(yè)務(wù)有用的角度輸出成果，而不是聽個名字就開動了。

最后整理完各部門需求（如下圖），可以有取舍的放到年度計劃里，這樣就搞掂了目標。

五、明確落地細節(jié)

在落地的時候要注意：“產(chǎn)品化”才是數(shù)據(jù)部門的出路。雖然都是一個數(shù)字，用BI/excel/口頭都能報告，但是盡量用系統(tǒng)實現(xiàn)?！爱敵跚髷?shù)像條狗，看完報告嫌人丑”是常態(tài)，只有源源不斷的上系統(tǒng)，做產(chǎn)品，才能保證數(shù)據(jù)部門能不斷招人，不斷提醒大家數(shù)據(jù)的價值，直接展示“數(shù)字化”建設(shè)成效。這一點切記切記。

因此，在明確落地細節(jié)的時候，優(yōu)先排BI開發(fā)需求。所有數(shù)據(jù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)評估、數(shù)據(jù)復盤需求，能固定下來的，全部走開發(fā)，做成數(shù)據(jù)看板。

所有模型、用戶畫像分析結(jié)果，產(chǎn)品分級結(jié)果，全部入數(shù)倉，進CDP，做成固定更新的標簽。臨時性、測試性活動，可以固定格式，走自動化報表?？傊M量干掉臨時取數(shù)，多出來的時間精力，才好做更多項目性工作。

最后記得確定各個項目交付時間節(jié)點。一般來說，一年四個季度，每個季度都有成果交比較好。年底業(yè)務(wù)都在沖業(yè)績，因此數(shù)據(jù)輸出成果也以“助力業(yè)務(wù)”“支持大促”之類的數(shù)據(jù)報表，分析報告為主。

那么響應(yīng)的，年初就比較適合做一些基礎(chǔ)工作，比如前文說的，數(shù)據(jù)整合、梳理，固定報表開發(fā)。年中就比較適合配合業(yè)務(wù)試點，做一些復雜的測試/專題分析，得一些分析結(jié)論，體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析“降本增效”“推動增長”

整個安排可以如下圖：

以上，當然每個公司組織架構(gòu)不同，數(shù)據(jù)部門規(guī)模、分工有區(qū)別，可能具體情況有差別。