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職場也許是很多人望而敬畏的地方，也是讓人快速成長的地方。在職場中，要掌握正確的方法，才能做到事半功倍。作者分享了同事剛入職半年，升職兩次的事例，希望本文能帶給你一些認知啟發和職場參考。

重劍不鋒、大巧不工。

重劍不鋒是指真正的劍技并不依靠劍鋒，而靠個人的修為；大巧不工是指頂級的方法論反而不是經過刻意的精心打造，而是采用樸素的、原始的自然法則。

這兩句話都強調：做事腳踏實地，要注重基本功的積累。

一轉眼已經步入2023年，今年羅胖的「跨年演講」相信不少小伙伴也都已看過，鏡同學印象最深的是關于羅胖「邏輯思維」60秒的堅持：每天發布一個60秒的語音，堅持了10年。

據羅胖自述，這10年間，被問的最多的問題就是：一段邏輯完整的語音，你是怎么做到正好60秒說完的？

其實鏡同學之前也有這樣的疑問，而羅胖則輕松自侃道：

說多了都是淚，其實沒有什么技術含量，就是反復錄，一直錄，直到正好60秒。不許加速、不能剪輯，因為那么做用戶聽的出來。最多的一次，我錄了50多遍。

聽到這里，我很受觸動，平凡人也好，優秀名人也罷，其實都沒有立竿見影般普世的成功捷徑，即便是系統的方法論也存在因人而異的藥效期，那么，什么才是可持續的有效驅動力呢？

復盤過去的一年，不管是我本人還是身邊的朋友，那些所謂的成功案例，在我深度思考之后發現，背后底層的邏輯指針都指向了「樸素的勤奮」。

是的，不是華麗的雞湯，也不是厚黑的職場哲學，更沒有「聽懂掌聲」的速成秘方，所有的一切，都是樸素的勤奮、堅持的力量。

這點才是“大音希聲”，才是最大的方法論，鏡同學尤其認為，保持這樣的認知和定力，對于任何階段的產品同學來說，都至關重要。

一、入職中級產品經理，半年升職兩次

今年六月份，我招聘了一名產品經理，定位為中級產品經理，總體來說超出了我的預期，所以很快也給他升職加薪，從中級產經理先是升職為高級產品，又在上個月升職為部門副總監，還有，今年公司年底的先進員工也有他。

大家都知道，鏡同學在之前文章也有過分享，對于產品同學來說，提前轉正或向上晉升的關鍵其實在于戰略性的創造超預期。（別輕易申請提前轉正。）

事實上，他給我最大的超預期就是「持之以恒的勤奮」。

該同學就是很普通的本科生，產品經驗也不過兩三年，說真的，起初除了抽象能力和邏輯思維還算優秀之外，其他專業技能、溝通表達、團隊協作等能力真的很普通，甚至還存在「專業偏科」現象。

比如，他之前沒怎么寫過規范的PRD文檔，對文檔的結構也不甚了解，對于「需求四件套」等常用知識也不清楚。

再比如，在原型設計時，起初也不清楚高保真的本質是設計思維的體現，不光界面設計、交互設計粗糙，還存在很多邏輯漏洞。

但是，勤能補拙，而且是自下而上的系統性彌補。

比如，在業務流程設計，我給他講過一次BPMN的設計，他私下把相關的知識收集查看，像國家標準、B站的對應視頻、優質公眾號文章等逐一學習，那兩周他基本都是主動加班很晚，結果可以想象，完全掌握了業務流程的設計知識。

再比如，我在團隊曾分享過關于「調研新領域」的知識，中間也分享過普華永道的文件，他不僅聽了進去，而且真的像我一樣做記錄，早上去背誦，再去深度理解和實踐。（以客戶畫像為例：產品經理如何面對新領域？）

后來我們偶然在和總裁開會，大領導提到關于企業風險畫像的產品設計時，這個同學的回答當場就得到了領導的認可，其實，這不過是文件中的內容轉化成了自己的知識體系。

你看，樸素的用心積累會驅動形成增長飛輪。

大家也知道，需求深度調研與分析、產品架構設計都是高級產品經理的必備技能，鏡同學更是分享過多次文章，其實這些都有進行過團隊培訓和溝通討論，真正用心實踐的卻不多，但這個同學卻始終在踐行。

前幾天我們產品經理進行年終述職，我看到他的出勤工時是團隊最多的，當然，他的能力也得到了肉眼可見的提升。

鏡同學記得在之前文章中討論過一個觀點：「補償紅利」，什么是補償紅利呢？那就是別人都不愿意或無意識做的事情，你用心去做了，很容易形成差異性的競爭力，這就是補償紅利。

從這個角度出發，勤于踐行、注重基礎積累的產品同學就是在享受著「補償紅利」。

二、產品述職剛踩的坑

上周四，我們組織進行了產品經理的年終述職匯報，一來，產品同學客觀上需要具備復盤總結和規劃展望的能力；二來，的確也是公司為了「壓力傳導」而要求的例行安排。

事后復盤這次的述職匯報，更讓我看到了注重基礎素養對產品經理的價值。

我們來看兩個被評委領導批評的小事情：

①重點項目與工時。

起初，我們在述職報告模板準備時，參考借鑒了網上及往年的PPT模板，其中有個模塊是表格按月展示「當月重點項目」、「總工時」。

其實，這兩者并沒有關聯關系，簡單來說，「當月重點項目」是指某個月份重點進行的項目，某個月份項目可能有多個，只需要羅列最主要的那個即可；「總工時」指的則是這個月份出勤的總時長。

但是，從產品角度來看，這個字段命名并不嚴謹，導致很多評委領導誤以為是某個項目所用的工時，并且，領導們都認為項目投入時間過長。

假設，我們在產品設計時，將該字段命名為「當月出勤總工時」，并做好需求說明，那就不會產生誤會，比如，在匯報前先向領導解釋該列指的是出勤情況，并非左側某個重點項目的投入。

但事實是，很多產品同學并沒有主動去解釋該問題，只有上面說的那個產品同學提前做了解釋說明，才讓領導恍然大悟。

這個勤奮積累的基礎能力，本質上就是用產品思維去解決問題。

②工作規劃被批評。

眾所周知，述職匯報重點是對上年度工作的總結，目的是根據工作情況評估崗位匹配度，找出不足之處，以期更好地改進。

一般來說，述職匯報中也需要有明年的工作規劃，但是，工作規劃并不是重點，更不是工作計劃，理論上，不需要在年終述職匯報時講的特別詳細。

因此，我們在述職時重點從項目高層級別上做的規劃，但是，評委有人力資源等其他領導，他們有些人對述職匯報的認知有局限，看到只是高層級的項目規劃而非詳細落地的工作計劃，就產生了誤會。

同樣的，大多數產品同學只是「被動挨打」，只是默認了這個「啞巴虧」，并沒有主動去做說明，等到這個產品同學述職時，他首先做了兩點說明：

各位領導好，我是產品經理×××在正式匯報前我想先向各位領導做兩點解釋說明：

①關于工時：這里的工時指的是出勤總工時，并非左側該項目的投入時間，之所以列出出勤總工時，是為了更好的體現產品的月度工作飽和度，當然，我們后續會更關注變現指標，比如，該項目用戶規模、盈利現狀等。

②關于工作規劃：因為今天是述職匯報，重點是對本年度工作成果的復盤分析，而不是詳細的工作計劃，因此，我們在匯報時更多的是體現項目的規劃，我們領導已經安排了詳細的工作計劃評審，等評審時，如果有需要我們會邀請領導進行指導。

你看，這個產品同學所表現出來的，其實就是用產品思維去主動解決問題的方法，對產品同學來說，這是其底層的樸素的基本素養。

因為，我們經常講，產品經理在需求設計時要把業務背景、功能定義先講清楚，如同需求評審一樣，不要上來就評審原型，應該先要交代背景，這個認知其實就是產品思維的表現。

事實上，該同學進步真的很快，很多你告訴他的方法和經驗，很快就會能轉化為他的知識體系，但他并沒有過人天分，唯一是始終勤奮。

說到這里，忍不住再給大家分享個案例：

鏡同學有個讓我很尊重的一個朋友，他現在也是近千萬的身價，我們幾乎每天都在溝通交流，前段時間他陽了，一直咳嗽發燒了半個月，我想著他完全會借此機會好好修養下，誰知他卻趁著這半個月，在家讀了三本書。

說句心里話，很多成功的人，都有一個共同點，那就是不急不躁、勤勤懇懇地積累基礎素養，鏡同學堅信，這對任何階段的產品同學都十分關鍵。

我想起了天資愚鈍、只懂得「結硬寨、打呆仗」的曾國藩，也想起了「持志如心痛」的王陽明?！赋种救缧耐础故钦f：保持自己的志向、專注想做某件事就如同心痛一般，心一直在痛，就沒有精力和閑心分神。

而，產品同學的志，或許就是「勤懇地積累基礎素養」。