優勢是一種能力，也是一種表現，它不能淺層停留在概念共鳴的單一層面，也包括外在條件影響。本文作者從外部和內部兩大視角，分析絕對優勢的重要性，一起來看一下吧。

春節已過，大家都在往前沖。

別著急，“大展宏兔”前，找到獨特優勢比較重要，按照慣性思維，人們會把優勢歸屬到“我比別人做得優秀的地方、自己更擅長的事情”上。

也有朋友說，優勢是幫助別人的“那一部分”，縱觀描述，不論站在個體視角，還是公司角度都非常有理，我們也在依次依據踐行。

優勢理論提出者喬治·蓋洛普（Gallup,GeorgeHorace）認為優勢（strength）是，通過近乎完美的表現，在特定方面持續地取得積極成果的能力。

顯然，優勢是一種能力，也是一種表現；以前，我也經常陷入表達共鳴中，尤其在面試別人“讓對方說出自我優勢時”。

后來我發現，優勢并不能淺層停留在概念共鳴的單一層面，它也包括外在條件影響。

比如：

一個人多重技能在身，性價比高；另一個人單一技能嫻熟，踏實肯干；最終后者被錄取，你該怎么解釋？

崗位是企業設定，你的價值與公司所需匹配不成正比，優勢反而會成為累贅，因此，優勢評估和建立，應該從內外兩大角度來挖掘。

01 外部優勢兩大視角??

專業技能、經驗閱歷，一般容易觀察出來可顯性的，都稱為外部優勢，通過分析和歸納，人外部優勢總結有34個主題。

它們具體表現在成就、適應、分析、統籌、回顧、溝通、競爭、搜集、思維、學習、完美、積極、交往、責任、排難、自信等方面。

有些屬于先天性，像高智商，語言天賦，藝術細胞、身高長相等，有些則經過后天努力形成，好比各項技藝，演講能力。

所以當別人問優勢時，別只會說那些大眾都有的高頻詞，但是，外部優勢有時并不明顯。

例如：畫畫。

整個市場關于繪畫內容、角色很多，新手最容易卡殼地方是，覺得自己雖然學幾年畫，也有沉淀方向，但橫向對比其他人，似乎并沒有達到開班收徒的標準。

或者說，一做內容選題，就陷入不知道做什么細分定位，感覺自己技能優勢并不明顯等現象中。

實際上，這是知識詛咒（Curse of Knowledge)，當你掌握某個技能、知識后，你會覺得該知識全世界人都知道，于是，你會覺得自己外部優勢并不明顯。

實在講，賣空調阿姨掌握的空調知識，超過99%的普通人認識范疇，中介對本地房源熟悉程度超過90%的人。

任何一個領域，崗位，你的知識可能大于部分人，你不能拿自己的外在優勢和圈子內高維度人比，應該向下兼容。

為什么會有這種情況發生？因為外部優勢不僅表現在個體身上，也表現“外部之勢和意識形態”上。

先看前者：

所謂外部之勢，來自自身之外的地方，如果把自己比作小小的“點”，那么，點就必然存在于“線”上，這條線又必然存在“面”上，這個面又肯定是“體”上的“面”。

所以，每個人的外部優勢絕對不是孤立的”點“，相反，每個人都是線上的點，面上的線，以及體上的面。

線代表你所在公司，面代表所處行業，如果你分不清楚“外部優勢”就很容易出現，找到不適合自己優勢發揮的公司，發展和成長速度自然受到影響。

相反，如果你能識別“自我優勢”在哪些公司容易發揮，那獲得提升的機會，就會比別人更快。

比如：

前幾年社群營銷崗火熱，我身邊一位工作3年的朋友，到處求職“私域運營總監崗”。

他自認為接觸該崗較早、經驗累積相對比一些人高，試圖通過尋求大公司更高崗來讓自己跑更快，卻不料最后碰一鼻子灰，為什么？

當拿自我部分優勢、經驗與同級別的人或更高公司兼容時，決定成敗的因素不僅是某一評判標準；年齡、閱歷、穩重型，對某業務領會的前瞻思維都可能指標之一。

顯然，優勢得不到發揮自然是常見現象，若他把“大公司換成小公司”，可能就比別人機會多一些。

“面”部分，對優勢發揮也存在部分影響；我身邊有不少工作7-8年的市場人，都抱怨過這些年行業發展，工資不但沒有增加，每年還會面臨裁員壓力。

怎么會這樣？

這些變化與行業生命周期理論（Industry Life Cycle) 有關，按照提出者卡曼（A.K.Karman）說法，行業包括成長、成熟和衰退三階段。

你所處行業是冉冉升起，還是正在沒落，都直接影響個人成長和優勢發揮。

曾經有這樣一個故事，一對雙胞胎2010年大學畢業后，分別進入報社和騰訊工作，7年后，去騰訊的年薪百萬，滿大街都是挖他的獵頭。

去報社那位，因為行業沉淪，曾經寄托理想的整個產業都沒了，一切都要重新來過；所以，不考慮其他額外因素，即便個人優勢很大，也無法逃避“面”的影響。

再看后者：

意識形態（ideology）屬于哲學范疇，是一個人對事物的感觀思想，是觀念、觀點、概念、思想、價值觀等要素總和。

向內審視，我們可以把它簡化理解成，“是否能夠準確認識自己對某事、優勢能力的準確看法”，它對個人外部優勢發展有什么影響呢？

舉個例子：

三個游客同時去一家旅館，其中兩名分別帶雨傘、拐杖，第三個游客什么都沒帶；傍晚回來時，帶傘游客被雨淋透，帶拐杖游客渾身是傷，第三名游客卻一點事沒有。

帶傘游客說，大雨來淋我在雨中行走，不小心弄濕了；帶拐杖游客說，路非?；?，我繞著雨走，有拐杖卻不小心劃倒，才弄的渾身是傷。

第三名游客笑笑說，大雨時我繞著走，路很滑我慢慢走，才沒有受潮，也沒有滑倒。

這說明什么？有時，外部優勢反而會成為自己的隱患，你無法認清優勢如何借力發揮，就會成為陷阱。

換言之，當你在意識上重視時，解決問題的能力就會超常規發揮，當在意識上輕視它時，處理某個問題的能力就會有所偏差，從而導致發揮不好。

因此，也就不難出現，以上3個游客在大雨天就有不同的遭遇結果。案例有很多，就像很多人常說“我懷才不遇”，會很多技能就是沒有遇到伯樂。

一些硬件公司優勢一大堆，就是無法在行業內破局，而一些公司產品一般，卻借助各種“生態鏈計劃、賦能計劃”成為獨角獸企業。

所以，站在自身角度以外，從點、線、面、體來看“點”時，雖然自我外部優勢非常重要，但“外部之勢和個人準確的意識形態”，是不容忽視的部分。

02 內部優勢四個特征

內部優勢包括一個人所擁有的知識、技能、資源、才干與品質；內在無法像外在一樣去衡量，但我認為，內部優勢同樣有可顯性特征，具體有四個方面：

1）成長型思維

此概念來自于斯坦福心理學教授Carol Dweck 《看見成長的自己》，和思維相對的叫“僵固式思維”。

人們普通對成長型有一定誤解，會把它往熱愛學習、主動探索方面靠攏，就像一年讀多少本書，寫多少篇文章，分秒必爭的讓自己涉獵更多知識等。

這種理解存在偏差。

成長性本意是對待新事物、新挑戰或者批評指責和失敗時，能開放接受和面對，并從中汲取有益反饋，讓自己不斷成長的一種思維概念和心態。

我們可以用挑戰（challenge），批評（criticism ）和失?。╢ailure）三個關鍵詞進行衡量。

外在來說，當別人對你提出質疑、攻擊你能力不足時，你會視這些是得到有益反饋，幫助自己繼續成長的機會？還是看到批評后，指責對方。

內在來說，你認為自己智力（intelligence）或者潛力（potential）是天生聰慧不斷證明的，還是認為能力是不斷積累，持續開發培養出來的？

這種第一時間折射出來的反應，實則是僵固式思維和成長型最大差異點。

之前最強大腦節目有邀請賭王兒子何猷君參加，頂著MIT最年輕金融碩士，和連續5年英國數學奧林匹克金牌頭銜，在兩期節目中表現風光，后面卻突然退賽。

姑且不論頭銜含金量和比賽是否有作弊嫌疑，結合后面對各種頭銜癡迷以及旁敲側擊，人們猜測一種可能希望借助節目打造富二代天才人設形象，另一種則是，持續參賽很可能讓自己真實或不足一面暴露，影響人設的維系。

這種拒絕參加高水平比賽，從更優秀的人身上學習成長，認為失敗是對自己天才能力的否定，正是很多僵固式思維秉承的想法。

相反，那些自我內部根基夯實的人，恰巧對挑戰、批評、和失敗抱有積極的態度，并不把事情背后評價當做一種對自我的批判。

2）解決問題能力

很多標簽，我們以為是“自己的內在優勢”，但實際上卻用不上的，不是優勢。

比如：

經常把我在某某行業有8年、10年經驗掛在嘴邊，也許真正說的是，在某行業有10年工作經歷而已。

“經歷無法轉換成解決問題的能力，就是虛假優勢”，這些東西，反之還會阻撓一個人前行。

如果面臨新環境，新難題，能夠快速融入并適應，用自己的資源去解決，才能稱為內隱性優勢。

內隱性（Implicit）有個重要條件是可遷移，它是專業技能之外通用技能，也是職場第一號“燃料”。

什么是可遷移？籠統說，一種技能對另外一種技能的影響；你可以把它理解成，從一個崗位轉移到另一個崗位，或從一個行業跨到另一個行業可復用的能力。

比如：

互聯網公司產品、運營、推廣，雖然崗位之間技能差異度很大，幾乎跳槽都要重新學習，但彼此間核心能力（例如洞察需求、需求轉化，文案輸出）卻有很大程度重疊。

換言之，能否讓自己所看、所學、所經歷、所沉淀的經驗用在不同問題上，并提高解決效率，是與別人內部優勢相比，冰山深處難以測量部分。

3）懂得掌握變量

變量（variable）是至少有兩個取值的量，包含了“動”的意蘊；與變量相反的是常量變量（constant），取值恒定，或者說缺少變化，即所謂“靜”。

商業世界里觀察萬物，訣竅就在動靜之間，萬物必有盛衰，萬事必有張弛，如果缺少變量思維，就很容易被淘汰。

變量分為自變量（independentvariable）和因變量（dependent variable），你可以把前者想象成優勢部分，后者是市場環境部分。

之所以關注變量，是因為生命周期不一致，不管是崗位之間，還是行業之間，變量不斷存在，一個崗位被另一個崗位替代，一個行業被另一個行業整合。

我把變量思維概括成八個字：比較差異、尋找機制，科學推理建立在兩個核心思維環境上：控制和比較。

一些審時度勢的人，往往會通過比較現象之間的差異，來認識事物的關系，以及調整自我適應新環境的能力，這猶如那句“站在風口上豬都會飛”。

看似抓住風口，實則是對行業變量有提前性覺知；當然，這部分需要長期訓練。

比如：

為什么有人能快速從小職員升職為總監？

他可能需要找到某個具體目標對象，然后看清楚差異部分，找到自變和因變之間有無關系，何種條件關系，具體機制是什么，從而快速補充差異，最終達到目的。

4）利基性思維

此概念我受到經濟學中利基市場戰略（Market-nicher strategy）一詞得出啟發。

利基是英文NICHE的音譯，具體指，公司為避免在市場上與強大競爭對手，發生正面沖突，選擇被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱，有獲利的小市場作為其目標市場的營銷戰略。

我把利基性思維總結成“主陣場”，也就是，利于自己根基發展的思維模式，不斷學會利用附加值讓自己增值。

放在優勢層面看，那些高勢能的人，除自身本職工作和能力以外，都很善于找到并利用附加價值，讓自己在某些崗位、領域的壁壘不斷增加。

我身邊有一位從事市場職位的朋友，分內工作游刃有余外，還經營自媒體，慢慢已經成為一名行業KOL，這讓他為公司省下一大筆營銷費用，同時，在公司內有著不可替代的作用。

他們不局限于某個單環節，而是把專業能力塑造好以后，不斷找到其他能量，以此來為本專業添磚加瓦。

在我看來，成長性思維、高效解決問題的能力、懂得掌握變量、利基性思維，這四種特質比較隱形，但在一線，卻是拉開普通人懸殊大的關鍵特質。

03 老板關注絕對優勢??

不管你的優勢有多少，老板始終關注絕對優勢（absolute advantage）和比較優勢Comparative advantage。

什么是絕對優勢？

小王做一份項目方案需要1小時，寫文稿需要2小時；小張做項目方案要2小時，寫文稿需要1小時；做項目方案上，小王就有絕對優勢。

如果小王做兩份項目方案其中一份給小張，然后小張幫小王寫文稿，這樣兩人工作時間就從3小時變成了2小時。

起初，絕對優勢理論應用在國際貿易問題上，亞當·斯密認為各國應該按照絕對優勢分工，互相交換產品，能夠使得國家收益最大化。

但是，如果小王在做項目方案和寫文稿上都有絕對優勢，該怎么辦？是小王自己做嗎？這時就需要比較優勢來解決問題。

什么是比較優勢？

你開一家新媒體服務公司，小張擅長寫文章，一小時賺200元左右，也擅長做項目方案，一小時可以賺80元。

小王擅長做項目方案，不擅長寫文章，你公司主要營收由文字類服務貢獻，這時，小張就比小王更有絕對優勢。

比較優勢原理意識著我不跟別人比，我跟自己比，結合公司看看自己有什么最有優勢，對公司貢獻做大，然后用這件事跟公司、其他人交換。

這樣每個人收益都是最大，社會財富總額也是最多。

這也解釋了，為什么兩個人去同一家公司面試，才華橫溢滿身技能的人卻沒有單一技能，其他各項薄弱的人更有優勢。

綜合評估下來認為，即便你有許多技能在身，可那些并不是為公司創造價值“關鍵部分”；恰巧關鍵部分，你僅是精通，而非擅長。

并且薪酬是崗位制定，你也不可能接受低薪酬內做更多工作，即便接受，領導也會評估你描述的技能，是否有水分。

所以，領導考慮比較優勢原理起作用，有兩大隱形原因是很多只考慮自己優勢的人，所忽略的。

1）工作間切換成本

如果你擅長內容創作，公司想招聘一名新媒體從業者，又想要一名擅長做項目方案的人，你一會寫文章一會兒做項目方案，這中間切換成本很高。

最終，可能哪件事情都可能做的不精，相反領導很精明，如果兩種崗位都是剛需，工作量又大，那么，就需要絕對優勢的人。

如果工作量不大，一個月才做兩次項目方案，你可能就有比較優勢，很容易被選中。

2）分工熟能生巧度

你每天3個小時內容創作和8個小時創作，進步效果不一樣，日積月累后，內容質量不僅會提高，還能節省時間成本。

薪酬范圍內，老板考慮尋找技能嫻熟度高的人，這樣大大提高生產效率，還能減少溝通成本。

固此，絕對優勢和比較優勢兩者都是為崗位服務，崗位需要什么類型的人，不僅是你本身外顯型優勢決定，還有一部分是“隱形成本”決定。

發展路上不要搞混，我面試別人時，看到很多簡歷多半“通才”，什么都會，但各方面又不是太精，在市場很容易被別人替代掉。

04 絕對優勢三部曲

通才建立在專才之上，我們該如何找到自我絕對優勢？有三個方面可供參考：

1）投資長板

如果用一句話，我把長處歸納為“幫別人解決什么問題”，我們一般從工作經驗入手，如，做3、5年營銷推廣，找工作、職業發展也會依次發展。

但這些關鍵詞可能比較廣泛，無法建立壁壘性，人人往往采用多重技能組合方法來增加壁壘，就像你懂運營、順便學習營銷知識，這種做法比較普遍，很容易同質嚴重。

該怎么做呢？

你可以用“反饋分析法(Feedback Analysis)”聚焦核心能力。

簡單講，這件工作核心能力是什么？具備壁壘性需要哪些要素；這些要素我還差哪些需要補齊，盡可能先“聚焦某點“再擴充橫面。

就像：

我身邊做“整合營銷崗”的朋友有兩類人，一類聚焦擴大資源能力，積累大量渠道人脈，另一類聚焦策劃功底，對如何做創意，用戶需求了如指掌。

沒有對錯之分，關鍵還是看偏好和內部優勢。

聚資源的人也許溝通能力很強，做策劃的人也許思維敏捷等，即便出去找工作，也可以以此匹配公司要哪個關鍵能力，你可以對比自己，看看適合哪一種。

2）管理短板

很多人會把短板想成“弱勢部分”，如，我顏值不高，性格內向、體型較胖、社恐等。

有人會說“你越不擅長，就要越做什么”，對于高頻的技能（溝通交談、演講類）我非常認可，這一切要建立在時間充裕下，也要一定成本。

不妨換個角度，你肯定聽過，他是個靈活的胖子、比較沉穩內斂、其實，短板重在使用場景，“我們需要思考怎么不讓短板成為阻礙”。

周星馳電影《西游降魔篇》有個搞笑橋段，羅志祥飾演的空虛公子找來四名“六旬丫頭”撒花名場面出圈許久，說明什么？

價值是被挖掘的，美丑用在合適地方，就能成為稀缺；某些情況下，短板與長板結合才是最佳組合。

3）穩固底板

利基思維關鍵在“主陣場”，針對職業發展而言，按照大小，主陣場包括技能優勢、技能壁壘、公司對職位要求、所在的行業等模塊組合。

擁有基礎技能優勢，可以得到一份不錯的工作，摸透職位要求，建立技能壁壘，可以立足公司獲得發展，以此不斷豐富視野才能在行業有所造詣。

所謂底板，正是你所在某個行業進入衰退期后，所轉型具備的基礎能力與籌碼。

按照規律，你應該先找到核心競爭力，它是多重優勢的組合，用好它， 也許是獨特（比較）優勢的關鍵部分。

總結一下：

• 外部優勢，建立在“外部之勢和意識形態”之上，前者決定優勢發揮，后者決定對優勢認識程度。?
• 成長性思維、高效解決問題的能力、懂得掌握變量、利基性思維，是內部優勢組成。
• 絕對優勢是生存之本、比較優勢是備選方案。
• 絕對優勢建立三部曲，投資長板、管理短板、擴大底板。

由此，老板（管理者）用人，基礎看絕對優勢，加分看比較優勢，同比個人，建立內部優勢是長遠發展之道。