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當領導突然甩給你一個KPI時，你應該如何“化解”他呢？如何更好地制定產品目標？本文作者從明確主要指標——拆解到個人——找到路徑這三個步驟，對產品目標的制定進行了分析，一起來看一下吧。

童鞋們好，春節一轉眼就過去了，那些“年后再說”的活兒，現在都要含淚干起來了吧～相信大部分童鞋最近都在定目標、出規劃，關于后者，學姐之前有寫過一篇年度規劃的文章，里面有模版，大家可以趕緊用起來。那么今天咱們就來聊聊，產品目標該怎么定？

老板約了個會，然后突然甩了個KPI給你，什么“DAU翻倍”、“訂單量年同比30%”、“收入保持兩位數增長”，這樣的場景大家熟悉么？相信此時的你心里正在嘀咕：雞血打起來容易，但是目標到底定的是否合理？如果簡單的把KPI當成產品目標表，當然是不科學的（當然老板永遠是對的，請大家不要在會上和老板杠起來，謝謝～）?，F如今國內外的互聯網大廠，比如亞馬遜、字節跳動等，都在用OKR這樣更科學的方式來制定目標，因為：

• KPI僅僅是一個數字，有點“假大空”
• 而OKR可以在你定目標的同時，拆解出實現該目標的路徑，更“務實”
• 如果發現原先設想的路徑達不到預期的效果，也可以馬上調整

當然，一個公司或者部門是否使用OKR，也是取決于領導層，不是我們幾個小員工可以推動的，那么今天學姐就來教你，當領導甩給你一個KPI的時候，你到底該怎么把“化解”它，一共有三步：明確主要指標→拆解到個人→找到路徑。

第一步：明確主要指標

有些時候，我們經常會被“既要又要還要”這句話所誤導，弄了一大堆指標，比如既要用戶量、又要交易額、還要收入……這樣定目標往往會導致我們的產品策略出現問題，我們需要明確1-2個主要指標，也就是說，老板在甩給你KPI的時候，你要搞清楚里面的主次?？赡苡械耐獑柫?，為什么我們成年人不能“全都要”呢？因為很多指標之間往往是沖突的，學姐就來舉兩個身邊的例子。

我們先來看一下，拼多多是怎么在電商平臺這么多的情況下殺出一條血路的，當時阿里在做“消費升級”，流量往天貓傾斜，因為天貓的客單價高，這樣交易額就能蹭蹭漲了，而拼多多正是瞄準這一點，靠著賣幾塊錢包郵商品，犧牲了客單價，搶占了一波用戶，現如今拼多多的年度交易用戶數已經比阿里還高了～所以，交易額和交易用戶數，往往容易此消彼長。再舉一個例子，美團在3年前已經開始盈利了，但在殺入了社區團購等新賽道后，又開始虧損了，這也是因為美團為了交易用戶數的增長，放棄了利潤這個指標。

所以，我們在定產品目標之前，一定要搞清楚，我們這個業務/部門，最主要的指標到底是啥？因為互聯網行業，有很強的規模效應，所以在業務發展前期，我們一般是先拓量，比如用戶數、客戶數、供給數、訂單量、交易額等等，等規模上去了，我們再去考慮營收、利潤。所以，大家一定要搞清楚自己的業務處于哪個階段，在這個階段最主要的指標到底是什么。

第二步：拆解到個人

我們搞清楚整個業務/部門的主要指標（也就是所謂的KPI）之后，自己（或者自己的團隊）能在里面貢獻什么呢？這時候我們就需要對指標進行拆解了。

1. 先拆解出過程指標

整個部門的KPI一般是大家通力合作的結果，舉個例子，如果你們部門的主要指標是交易額，如果你是負責交易流程的產品，那么你可以盡可能的去優化下單轉化率，如果你是商戶運營，那么可以想辦法提升合作商戶數，這兩個指標雖然不是交易額，但是其的過程指標，也就是說，如果這兩個指標提升，交易額作為結果指標，自然也就提升了，同樣，如果能提升用戶的客單價、單商戶的交易額也OK。

所以，我們要找準自己的定位，明確哪些過程指標是和我們相關的，而不是盲目地對著一個KPI去定目標，如果你在電商平臺做C端產品，那么商業產品的合作商戶數和你的關系就不那么大了，應該更專注于好的C端用戶體驗，提升轉化率。怎么拆解過程指標，《十年大廠產品的數據分析寶典（上）：四步輕松搞定指標》這篇文章里介紹了，有興趣的童鞋可以去看。

2. 定出數值

有了一些過程指標之后，我們就要定出具體的數值了，數值定低了老板不滿意，定高了又容易給自己挖坑，到底要怎么搞？學姐這就來支個招～

我們可以取出這些過程指標，去年一年的年同比，做成一條曲線，看一下年同比的數值和趨勢。如果趨勢是在上升，那我們可以在現有的年同比增長速率上，再添磚加瓦，使其增長得更快；如果趨勢是平穩的，那么我們的目標就是年同比有微增；如果趨勢是下跌的，那我們就先止跌。舉個例子，如果我們發現這個產品去年初的年同比是10%，到了年底變成了15%，增長了1.5倍，那么今年底就可以參考去年的增長，因為15%*1.5=22.5%，我們可以爭取在今年年底，把年同比提升到30%左右。當然，如果整個行業的大環境有變化，可以對數值進行增加或減少，怎么去宏觀分析大環境，可以參考學姐這篇寫PEST方法論的文章。

如果是比較新的產品，看不到年同比，那么可以看月環比，大家可以參考剛剛說的方法，來定出合理的月環比目標。不過，看月環比時，大家要考慮季節的影響，比如共享單車這類業務，如果遇到酷暑、寒冬時，數據肯定會有所下降。如果這些過程指標連月環比都沒有，那么我們可以參考行業標準，或競品的數據，關于這類數據怎么獲取，可以看《大廠產品專家支招：如何解決競品分析兩大難題》。

第三步：找到路徑

有了數值之后，很多童鞋就覺得，產品目標就定下來了，但是學姐覺得，要通過哪些路徑去實現這些指標，才是最關鍵的。我們一定要在定目標的時候，就把實現這些目標的關鍵路徑列出來，也就是關鍵的產品項目有哪些。比如，我們能通過哪些C端頁面的優化，來提升轉化率，我們能通過哪些B端系統的優化，來提升效率，再比如，我們是否能做出新的商業產品，從而產生額外的收入。

為什么要在定目標的時候就把實現路徑列出來？因為產品項目往往需要技術、運營、銷售、市場等各部門的通力配合（當然，也更需要你老板的支持），所以如果能在年初的時候就把大方向定好，提前和大家溝通，后續展開工作就會比較順暢。

那么有些童鞋可能會問了，難道我們就只對著指標來嘛，那也太“功利”了吧，不是說好的“以用戶為中心”嘛，當初的夢想呢？學姐覺得，在找路徑的時候，我們可以遵循“721原則”：

• 把七成的資源放在可以短期內直接提升指標，比如之前提到的通過交易流程的優化來提升轉化率；
• 把二成的資源放在短期內不能直接提升指標，但可以長期提升用戶滿意度的項目，比如一些體驗優化類項目，這時候我們也可以用戶滿意度、NPS來衡量項目的效果；或者打基礎建設類的項目，比如AB測試系統、數據產品等；
• 把剩下的一成資源，用于探索一些還不確定、但可能有潛力的產品/業務，可能剛啟動時，也就是一些探索類的項目，這些項目往往剛啟動的時候體量很小，但是未來可能有潛力。夢想還是要有的，說不定哪天這樣的產品就能茁壯成長啦！

有了路徑之后，我們要對根據優先級——也就是能對指標的貢獻程度，定下權重，比如項目1的權重是30%，項目2是20%，項目3是10%……最后只要加起來是100%就可以了，這樣就是一個完整的產品目標的表格。這樣，在最后考核的時候，我們（或者HR、老板）就可以根據各個項目的完成度來對年初的目標進行績效考評，同樣，在寫周報、月報的時候也可以使用同一個表格來對目標進行追蹤。

最后，學姐貼心地附上一個簡單的案例供大家參考：