在人員招聘之前，我們需要對業務盤點，解決需要某方面人員的需求問題，那么在吸引到人才之后，接下來需要做什么，才能夠保證人員招聘的有效性？作者總結了相關流程，希望對你有所幫助。

在上一篇文章《團隊管理12-人員招聘（上）》中，我們聊到人員招聘之前，先進行業務盤點，人才盤點看是否需要引入人員，并看是否有平替的方式，比如通過找專家，咨詢顧問，第三方是否可以解決人員需求問題，如果確實需要招聘人員，需要先梳理崗位職責，對要招聘的人進行畫像，通過各種渠道來吸引人才。

下面我們再來說說吸引到人才之后，接下來做什么。

一、面試

當我們找到人的時候，我們需要進行面試，每個面試官的面試能力有差異。我們可以簡單的把面試能力分為幾個層級水平。

A、最低層級的能力就是基本沒有面試的能力和相關知識及準備，完全是臨時拉來湊數，自己對所有信息完全不了解，同時自己也沒有什么經驗。最終就是完全是隨便聊，瞎聊。

B、更高一些知道面試的流程，但是問題也比較隨機，沒有結構化的提問方法。

C、層級逐步提高，從個人的面試能力，面試知識，面試準備，對崗位的了解逐步提高。

D、再往上就是和前后環節的銜接更好，從個人推進到整個面試過程，共同協作。

1. 準備工作

為了更好的對人員進行面試，在面試之前我們需要做好各項準備工作：

首先是準備問題，然后是根據問題準備好問題答案的評分標準。

（1）問題準備

我們面試是想通過與面試者的問答來促進雙方的了解，以評估是否為彼此的正確選擇項。

那什么樣的候選人是正確選擇呢，基本的是要滿足崗位的需求，比如說你要招聘一個資深產品經理。我們通過一些基本問題，了解候選人的基本信息是否符合。比如年齡，做過的項目（如果是找電商的，那肯定希望有電商相關的項目），是否帶過團隊，資深產品經理需要具備什么樣的工作技能呢，需要具備什么樣的知識呢，這些技能和知識怎么樣提現出來呢。

比如資深產品經理需要具備強大的市場調研能力，候選人這個調研能力怎么體現呢，需要結合候選人做過的業務進行提問。

最終問題基本是：你做了什么項目，在某個項目中，你怎么做的市場調研，整個過程可以介紹一下嗎，是獨立完成的還是團隊完成的，你在其中起到什么作用，有什么獨特（價值）的發現，做的不太好的地方是什么。

針對我們想要了解的每一項能力，要考察的點，我們運用star法則+5w1h方法來進行挖掘。

STAR法則具體含義是：

• Situation：事情是在什么情況下發生
• Task：任務
• Action：針對這樣的情況分析，你采用了什么行動方式
• Result：結果怎樣，在這樣的情況下你學習到了什么

5W1H分析法是：

• Why：原因，為什么要？
• Who：人員，哪些人參與了，誰是主要負責人？
• What：對象，主要解決什么問題？
• When：時間和程序，什么時候做的
• Where：場所，既情景問題，在什么情況下做的。
• How：方式，用什么方法去解決的問題？

最終我們可以整理出一個提問清單：

（2）評分表

根據提問清單，針對每個提問的項目，確定權重及評分，如下圖所示

2. 面試提問

正式面試的時候，在候選人自我介紹之后，主要根據star法則（或者5W1H）進行提問。

根據之前擬定的此崗位需要考察的能力、技能等各方面的情況，進行有針對性的提問，并結合之前自我介紹中的項目進行提問。

也就是圍繞一個項目，瘋狂的追問細節，比如上面提到的，具體的提問根據每個崗位的內容來。

真正做過一個項目，進行了反思，有深入思考的，則對細節各方面越清晰，越透徹。

小心講故事型，概述型的，泛泛而談型的候選人。

3. 多輪面試銜接

有些職位只需要一輪面試就可以，有些面試需要多輪，當有多輪面試的時候，需要做好銜接。比如說，如果有多輪面試，怎么樣進行安排，是一輪面試之后馬上安排面試，還是隔天，還是一個周期再安排面試呢？

多輪安排面試的人員職位是否需要固定，前面已經介紹的內容，是否要完全重復來進行呢。

一般來說，各輪參與面試的人員都需要固定，不能隨便拉個人來面試湊數（這種情況在很多中小型公司還比較普遍）。

每輪面試的人應該在前一輪面試的基礎上，就疑惑點或者重點關注點進行溝通，這一點如果做的不好，就會變成每一輪面試，都是問相同的問題，特別是前一輪如果沒有記錄，或是記錄不規范的情況下，那么就會做很多重復工作，增加很多無用功。這也讓面試者感覺內部的溝通協調不順暢，造成不好的觀感。

4. 規避造假

造假基本分為三大類：經歷造假、技能造假、工資造假。

以下是一些常見的造假點及對應的處置方式：

二、評估

當我們通過面試清單來進行提問，然后針對每個問題的回答，進行一個打分（比如0-10分），每個問題有一個權重值，打分完成之后，我們根據打分與權重值，可以計算出一個總分值。

當總分值差不太多的情況下，我們可以根據其它一些附帶因素或者看重點來決定，或者再進行面試引入新的人來打分避免偏差?；蛘呖偡种挡畈欢?，但其中有一些非?？粗氐捻椖糠种灯湍敲淳涂梢灾苯舆M行淘汰。

通過這種方式，我們將對一個人定性的感官，變為定量的一個評估，這樣就更能夠對一個面試者的情況進行一個較為客觀的評估。

三、入職及初期輔助

通過面試，招聘進入團隊/公司的成員，都是希望能夠一起長期合作，不斷創造價值，取得更多成就的。

但是每個公司、每個團隊都有不同的特點，并且在一個公司一個團隊在不同的階段的合作方式都有不同的特點；團隊中的每個人的處事方式也有不同的特點。

很多時候，團隊招聘來了成員，就直接分配任務，希望馬上產生收益。好的團隊會有一些新人歡迎儀式，做團隊介紹，進行一些新人培訓，差的就直接丟一些工作任務，讓成員自生自滅，如果沒搞好，就是人能力不行，馬上又開始進行招聘，換人等。

那應該怎么樣來減少入職過渡階段的摩擦，讓新人更好的適應團隊，熟悉業務，做好工作呢。下面提供一些方法。

1. 資料提供

給新人提供盡可能完畢的資料，這些資料分為兩種：

1. 基礎資料——基礎資料包括新人在公司需要使用的辦公系統，門禁等各種賬號，公司的一些規定規范，其它一些公司層面的基礎資料。不要小看這些，很多公司根本沒有做到位，比如門禁，電腦賬號，項目管理軟件密碼賬號。很多公司可能就是指定個對接人，讓新人自己去對接，要拿到這些賬號，可能要分別找人事，運維或者N多其它部門（看各公司對應負責部門）來拿到這些基礎賬號。這種做法不是不可以，而是會影響效率，這個階段如果做的不好，新人很可能就直接走人了，因為看到太混亂了。
2. 業務資料——一個業務做的是否規范、管理是否到位，其實很容易看出來。就是看是否有較為成體系，完備的相關資料。比如對應系統的賬號，是否有流程，是否有原型文檔，是否有，做事的規則等。

很多公司在這塊做的不好，沒有形成自己的知識體系，一個業務如果做了很久，而沒有形成知識體系，那么就只能靠人為經驗或者口頭繼承，這就非常容易在人員更替、流失中，業務的寶貴經驗也流失了。

2. 業務熟悉

新人進入團隊，即便新人有該領域的經驗，但是每個公司的業務都有獨特之處。如果業務資料還不完善，那么就會存在很多隱性知識，或者團隊成員的黑話（堅決反對，但往往很常見）。這種情況下，無論如何，要對新成員進行一定的培訓，讓其盡快上手。

可以利用EDAC培訓法對新人進行培訓：

• Explain——培訓者向被培訓者進行解釋——是什么，為什么，如何運作，直到明白為止。
• Demo——培訓者進行實際演示，按照標準的做法進行
• Apply——被培訓者進行嘗試、練習，提供一定的反饋和指導，但以被培訓者為主導，放棄控制欲望。
• Consolidation——對掌握程度進行評估，考試，模擬對練等方式進行進一步的鞏固學習成果。

為新人指定導師，讓新人在試用階段均可以找導師進行指導，新人的表現與導師的績效做一定的掛鉤。并對新人需要在過渡階段完成哪些事項，重點考核哪些部分進行明確。

對新人的表現以一周左右進行反饋，并及時給予反饋。有一些公司，在新人轉正考核結束前才告訴別人考核不合格，中途不給反饋意見，這種就對新人和自己公司極度不負責任。

考核不是目的，彼此融合才是目的，增加彼此的交流，發現問題，進而改進才是目的。

3. 組織及人員熟悉

（1）組織

我們在之前的文章中，已經梳理過企業組織架構及演變趨勢。我們也基本清楚，組織架構是業務發展的一個結果。通過向新人介紹組織架構及運作方式，讓新人更容易理解企業，團隊

（2）人員溝通

A、在新人入職的時候，把新人介紹給每個人

B、及時組織聚餐，這種不用非常正式，可以是中午一起吃個飯等

C、讓新人知道團隊中每個人的一些特點和溝通方式，減少新人的磨合時間

總結

通過以上內容，我們了解：

A、招聘之前，需要對業務和人員做盤點，以評估是否需要調整團隊；

B、如果有需要對團隊成員進行調整，看是否能夠以非招聘解決方案處理

C、一定需要招聘人員，則需要根據業務來確定需要招聘的人員崗位

D、梳理崗位之后，通過各種渠道吸引人員來面試

E、通過準備問題及使用star法則，評分表來使面試過程盡可能得到量化結果來對候選人進行評估

F、人員入職之后，不是就萬事大吉，還需要進行更多引導，減少人員的適應和磨合時間，讓人員順利度過過渡期，扶上馬送一程

不同公司、團隊可以有不同的方法，比如早期團隊，可以做的簡單些，但總的原則是要有方法，有邏輯，有流程，有規范的來做，只有這樣才能發現存在的問題，并進一步改進，不斷優化。