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榮耀標識產品團隊的 OKR 該怎么制定才「好」（上）
近幾年，OKR框架在國內掀起了一股風潮，許多公司都開始使用它來追蹤產品團隊的成效，然而并不是所有公司都能正確使用OKR這個工具。本文作者結合自身使用OKR的經驗，分享了OKR在產品開發團隊中的運用、如何設計好以及他的使用心得，一起來看一下吧。
OKR 框架這幾年在國內掀起一股風潮，聽聞許多公司都開始使用這樣的目標框架來追蹤產品團隊的成效，但也聽說有些人不覺得自己的公司有真正正確使用 OKR 這個工具。所以想說綜合一下過去幾年使用 OKR 的經驗，來分享一下 OKR 在產品開發團隊中的運用、如何設計好的 OKR 和我自己的 OKR 使用心得。
01 什么是 OKR？
OKR = Objectives（目標）& Key Results（關鍵結果）
OKR 顧名思義，就是一個拿來設定目標與追蹤進度的框架。如果團隊是一輛火車，那麼「目標（Objectives）」就是我們旅程的終點站，是我們想要去到的地方；而「關鍵結果（Key Results）」則有點像是中途?？康恼军c，經過每一次確認中停的車站，來確認我們走在對的方向上。
這個框架比起過往的 KPI（Key performance indicators），更專注在前面的 O，也就是你做這些事情的目標與動機，而 KR（Key Results），只是拿來測量我們是否在正確方向上的一把尺。
OKR 的框架可以被運用在個人計劃、團隊目標、組織目標管理等等，根據使用范圍的不同，標準也會稍微不同。越高層級的目標，預留的彈性就要越高，讓下面的團隊有好的自主性、在彈性下調整自己的目標與方向；越執行面的目標，會越來越明確。
這一篇我想分享的 OKR 使用，主要是針對產品開發團隊的目標制定，通常會是數個人到十幾個人共用的一個目標追蹤方法。在這樣的團隊規模，非常需要抓準彈性 VS 具體性的平衡，讓團隊既有明確方向，但也能持續保持敏捷，試錯調整。
02 「好的」OKR 是長什么樣子？
聽完上面的解釋，可能對很多人來說 OKR 還是有點抽象，這邊舉幾個例子：
【范例一】
公眾號希望可以督促自己不要偷懶，持續更新，給粉絲提供價值。
Objective：固定持續產出新的內容；
Key Result 1：每個月發表至少 2 篇文章；
Key Result 2：每個月組織一次讀書會活動。
【范例二】
我們是一個電商平臺，我們想幫助買家更容易搜尋到想要的東西并購買。
Objective：提升搜索效率；
Key Result 1：首次搜索結果頁的商品訪問次數提升X%；
Key Result 2：用戶搜索到下單行為的轉化率提升Y%。
這里的目標是改善搜索的效率，所以第一個指標看的是「第一頁的搜索結果是否更相關了」，第二個指標看的是「用戶看了之后有沒有進一步動作/購買」，如果結果更相關、用戶都有往下一步前進，那么搜索的效率就變得更高了。
如果大家看以上的案例，可以發現，目標只會定義方向，而關鍵結果則會和我們怎么執行有關系。兩者加起來，讓人一看就可以知道你為什么要做這件事情、怎么做、以及最后理想成果的樣貌。
03 「不太好的」OKR 范例
好的，看完一些范例之后，那我們再來看看什么叫做不那么好的 OKR！
【范例一】
產品精英社希望可以督促自己不要偷懶，持續更新，給粉絲提供價值。
Objective：繼續寫文章，組織讀書會等活動；
Key Result 1：產品思維方向今年寫出 12 篇文章；
Key Result 2：行業洞察方向今年寫出 20 篇文章；
Key Result 3：通用能力方向今年寫出 5 篇文章；
Key Result 4：思考讀書會到底要讀哪些書籍；
Key Result 5：思考如何跟粉絲有更深入的互動。
好的，那么這種寫法有什么問題呢？
錯誤一：在目標上就太過明確的指出做法
的確寫文章和讀書會都是提供服務的方法，但是我們的目標如果是提供服務，其實還有其他的方式，如果在目標階層就把「方法」鎖得太死，會降低彈性，也容易讓人忘記當初到底「為什么要做這些事」。
錯誤二：把關鍵結果（KR）當 To Do List 在用
OKR 不是你的 to do list！關鍵結果只是幫助自己確認方向正確，不需要把每一項任務都寫在上面，這樣反而會讓目標追蹤很失焦。
網上大多推薦 2–4 個 KR，所以我一開始用的時候都硬要寫到 3 個 KR，不過我用下來覺得好像還是太多，發現 2 個左右就蠻夠用了。把數量減少的同時，也會強迫自己想把優先級想的更清楚，所以我個人會建議盡量精簡即可。
錯誤三：參入了無法明確衡量的關鍵結果
你有發現嗎？KR 4 的定義非常模煳，「思考讀書會要讀哪些書籍」，到底怎樣叫做有思考，怎樣叫做沒思考？如果我洗澡的時候想了五分鐘，這樣算有還是沒有？OKR 的重點就是要足夠彈性但又足夠具體，這種有和沒有之間的事情我們是不能接受的。
那再讓我來舉另一個例子：
【范例二】
我們是一個電商平臺，我們想幫助買家更容易搜索到想要的東西并購買。
Objective：提升搜索效率；
Key Result 1：搜索轉化率提升 X%；
Key Result 2：開發三個以上功能提升用戶搜索體驗；
Key Result 3：搜索帶來的收入提升10%。
錯誤一：指標定義太過模煳
在電商世界大家常常把轉化率掛在口中，但這轉化率到底是從哪里轉換到哪里？在定義 OKR 的時候一定要非常明確，案例里的 KR1 來說的話，光寫出 轉化率是不夠的，寫出詳情頁到下單的轉化率，或者瀏覽到詳情頁的轉化率才是正確的做法。
錯誤二：關鍵結果和目標沒有直接相關性
在 KR 2 中，范例提到想要開發三種新功能，但是在實際的產品開發中，真的是功能越多越好嗎？這可不一定，所以在訂 OKR 的時候最好避免「做多少功能」這樣的寫法。
不過！這不代表我們不能放上「執行面關鍵結果」，有些情況下，其實使用執行性的關鍵結果是更好的，比如說，假設我們的目標是要去了解一個新的產品領域，在這種探索問題的階段，就可以寫「執行 X 場用戶訪談來了解用戶」這樣子的執行性 KR，因為研究做得越多，我們就會更了解這個新的產品領域，兩者是有明確直接相關性的。
另外一種也很適合放在 OKR 中的「執行面關鍵結果」是采用率，比如說如果我們要將舊系統遷移到新的系統，比起說「我們完成了多少個功能的遷移」，不如說「有多少百分比的用戶已經開始使用新系統的功能來達成目標」等等，換一個角度以用戶的目標來思考，也會幫助自己設定更好的 OKR。
錯誤三：把商業影響當作產品成果
這一點其實并不是真正的「錯誤」，而比較是我個人對于產品團隊 OKR 的看法。我們的確可以把商業影響放在目標上或關鍵成果上，尤其在組織等級的 OKR，這似乎是蠻合理的，但是若要用在產品團隊上，我個人認為這并不是最好的產品指標。
當我們做了新的產品功能或改動，這叫做團隊的產出，當我們的產出實際影響了用戶行為、產生價值，這時候會創造出的是用戶的行為成果，而當用戶的行為成果轉換成了商業價值，那么才會帶來商業影響。
在產品團隊的營運中，產品經理與團隊成員們應該要長期關注的是用戶行為的成果以及用戶成果與商業影響的關聯性，而非只關注商業影響。我做的功能是否有解決用戶問題？解決這個用戶問題是否可以替公司帶來正向影響？而不是思考如何去用各種手段刺激營收的增加。
用成果當作 Key Result 有一個很大的好處，就是因為成果是人類的行為，所以它們通常都是可衡量、也可直接觀察到的，非常符合 OKR 的定義。
當我們只關注營收，不關注用戶成果的時候，除了可能會變成亂槍打鳥，而且還可能產生很多所謂的 Dark UX pattern，比如說在電商網站上常常會跳出折價券對話框，一個按鈕是「登入獲取折價券」而另一個按鈕上面寫著「我不想要有折扣」。這樣的設計我想或許對營收有幫助？但是這真的有解決用戶問題嗎？用戶當然還是想要有折扣，但這樣的文字好像有點……
不過就算把關注點放在用戶成果，我們還是要非常關注用戶行為和商業成果兩者的關聯性，畢竟公司要可以賺錢才可以生存。所以在設定 OKR 時鎖定的用戶行為，也要和商業影響有明確的正相關才行！（例如用戶看越多商品、搜索越多、加入購物車越多，都代表他們找到好物，也代表會替公司賺錢，這些都是不錯的指標）
總結來說，我個人是比較推崇把產品團隊的 OKR 主要關注點放在用戶的行為改動上，這樣的關注點比較能夠兼顧商業影響與用戶問題兩大天秤，不會一昧地倒向一側。
下一篇我會繼續分享 OKR 在產品團隊的應用上的優缺點，并且分享我和團隊合作制定 OKR 的流程。
就聊這么多。
作者：駱齊；公眾號：產品經理駱齊
本文由 @產品經理駱齊 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
OKR主要還是團隊明確下往哪使勁。
kpi是達到100分算及格，okr是60分算及格。如果okr做到了100分，說明okr制定的有問題
還是一個老生常談的問題：國內特色的okr與kpi最大的區別是啥
國內不懂okr只是換了高級名字繼續kpi，很多人用的okr都是錯的
區別就是我不考核學生補習花了多少時間、作業做到幾點，幾點睡覺，玩手機時長。我只看最終考試成績，方法就是每天實際弄懂多少道題型，錯題。。。
考試成績是大kpi，kpi本身也要拆解的。歸根結底還是參數。一個不能量化的o拆成了一堆參數kpi任務而已。