一些公司在招聘時，非?？粗亍割^銜光環」，然而有些時候，大廠的“產品總監”反而干不了小廠的“產品經理”，不是能力不行，而是組織土壤不匹配、崗位需求不匹配。本文作者分享了一些關于“不同產品段位的能力體系”及“崗位匹配重要性”的思考，希望能給你帶來一些啟發。

光環，是由內而外的能力散射。

很多公司都有著不同的用人觀念，比如，有的“以德為先”，有的“技能為主”，有的看重人脈資源關系，有的則關注個人發展潛力，有的以員工低酬勞為關鍵指標，有的則以員工忠誠度為價值標尺。有一說一，不少公司對人才的內部定義并不一定符合主流認知和市場規律。

即便是大家都拼命對外展示：德才兼備、以德為先，但暗流涌動的潛規則才是公司最高的商業機密。

鏡同學上家公司就是如此，特別熱衷于「頭銜光環」，在招聘時更是如此，比如說，應聘者若有互聯網大廠的工作履歷，HR恨不得當場發offer，很多次我參與共同面試時都有種錯覺：應聘者仿佛坐在龍椅上，面試官反倒像是群臣上奏。

按理說，我應該宣揚正面引導，將這種自降身段的表達為“禮賢下士、以誠相待”，但事實上，這卻忽略了最基本的客觀規律：復雜的職場說到底就是工作匹配。

「光環」并不應該是從天而降的如來神掌，而應是由內而外的能力散射，最重要的是，其發出的光剛好能與公司現階段的發展相匹配。

昨天鏡同學和一個隔壁部門老總酒后閑聊，他也剛好提起類似困惑：為何按“總監”職位來招聘“經理”崗位，新人入職后反而大多勝任不了呢？

我對此特別有體會：很多時候，大廠的“產品總監”還真干不了小廠的“產品經理”，并非是其能力不行，而是組織土壤不匹配、崗位需求不匹配。

而那些把「光環」簡單等同于「靈丹妙藥」的公司決策者們，屬實很傻很天真，鏡同學結合以往的產品經歷，給大家分享一些關于“不同產品段位的能力體系”及“崗位匹配重要性”的一些思考，希望對你有啟發和參考。

01 高階產品對原型設計的關注之一：交互效率

我們先看一個原型設計：

這個是后臺的一個數據模型配置頁面，可以對不同的數據項進行「權重占比」的設置，該產品同學的原型交互是需要單獨再進行編輯：點擊編輯→頁面彈窗→輸入對應的數值。

但顯然，這樣的交互效率并不高，多次彈窗也還會對用戶造成「體驗打擾」，并不是很好的設計方案，所以評審時，我就建議將界面交互優化下：“指數權重”采用文本輸入元件，回顯之前的數據，可以修改，保存后即生效。

當然，這只是原型設計的一個很小的交互細節，但鏡同學想說的是，這是一個產品總監設計的，他是我們隔壁團隊的產品負責人，上周組織架構調整，放到我這邊做高級產品經理。

顯然，他并不擅長做原型設計，尤其是交互思維并不是很優秀，但客觀上說，他對商業模式的洞察、市場趨勢的把控，有很多想法都值得我學習。

如果圍繞業務流程展開來定義產品總監、產品經理的崗位職責的話，總監的能力廣度和深度都要求更高，包括這個原型設計中的交互效率，實際也是高階產品的能力范疇。

這對我有兩點啟發：

1. 高階產品經理，務必把專業能力搞扎實

不然，很難服眾，產品崗位本質上還是屬于技術崗，懂業務模式、商務運營、協作洽談固然好，但若沒有厚重的專業能力做支撐，很難帶好團隊，我也在讀書小群里多次和大家分享過，專業扎實既是高階產品的準入門檻，也是向上發展的核心競爭力。

忍不住多說一句，職場中很多高階產品的精力分配是有問題的，我對自己的要求是十二個字：規劃思維、落地能力、復盤意識，但很多高階產品對“落地能力”不以為然。

每次看到他們熱衷于表面而忽略專業內核，著實有些“買櫝還珠”的可惜，我在小報童「鏡同學的產品驛站」也分享過一篇文章：公眾表達 VS 下沉實干，推薦你去看看。

2. 對細節的不以為然，不是應有的成長姿態

羅胖也說過：成長，一定要活成開放系統。

眾所周知，互聯網的魅力在于剔除了「木桶效應」而整合了「長板效應」，發現自身問題，存在能力短板，這并不可怕，但一定要重視并付諸于改變。

尤其是細節，你越是輕視細節，越難以形成體系性的成長，不要眼高手低，《士兵突擊》中許三多說：“想到和得到之間還有兩個字：做到”。

02 高階產品對需求文檔的關注之一：功能定義

《大話軟件工程》這本書，我們稷下學院的產品同學一起共讀過，我也反復推薦給不少產品新人，反饋都不錯，這對他們系統性的入行產品很有幫助。

李鴻君老師在《大話軟件工程》書中提到的需求四件套（指需求原型、控件定義、業務規則、業務流程）可以說是PRD的核心內容，不同公司的命名稱謂可能略有不同，但基本都是這樣的內容。

但實際上，這里有個燈下黑：名詞解釋（術語定義），這既是初級產品不在意的地方，也是高級產品經理容易忽略的地方。

前兩周，我們一個高級產品提交的需求文檔，我在批注時同樣發現類似的問題，也讓我意識到「從基礎走向扎實，仍然任重而道遠」。

我們簡單看下我的批注。

有一說一，該同學的業務抽象、產品思維都很優秀，但是，需求文檔仍然暴露出來不少“專業細節知識”的粗糙，我批注了一個小時，后來沒有單獨發給他，直接在會議室對他進行了詳細評審培訓。

讓我欣慰的是，他的產品認知和開放心態，非常虛心的接受并加班修改，補齊了這個細節短板，后來的需求文檔，我看后基本不需要怎么批注。

回過頭看，鏡同學發現，不少產品同學之所以進步緩慢，甚至遇到相同的問題仍然無法有效解決，其根本原因是“認知降級”：解決問題的思維本身就存在問題。

所以，即便是基礎的需求文檔，產品若想持續進化、邁向更高階，仍然需要用心積累、打磨細節。

03 匹配的，才是最好的

鏡同學經常對面試輔導的產品朋友分享一句話：應聘找工作的本質就在于崗位匹配，公司需要某個崗位的人，你剛好具備這個崗位的能力，那就能匹配成功。

很多時候面試不成功，往往不是你產品能力不行，而是與崗位不匹配，這個時候一定要冷靜分析，保持自信。

比如，有的崗位需要很深的汽車行業經驗，而你專業能力雖然很優秀但缺乏垂直的經驗，這種情況下，用人單位也很難放心地給到你offer。

說到底，我們需要追尋的真諦，就是努力去匹配最好的合適選擇。

面試應聘如此、產品工作也是如此，我們可以從兩方面來理解這個“匹配度”：

1. 公司層面

對于不少小公司來說，組織機制并不健全，團隊能力還較為原始，此時若招聘一個更高級別的產品總監，他們更擅長在規范的流程、完善的制度下指揮千軍萬馬，但未必能在貧瘠的西北荒漠綻放出勝利之花。

規范的經驗，往往受制于不規范的環境變量。

2. 崗位層面

同樣的，在崗位層面，假設崗位需求是高級產品經理，此時，有一個三年經驗的優秀產品總監，那么他就一定能勝任嗎？

答案可能還是要打個問號，我們現在就在招聘高級產品經理，也有不少總監人士「屈身」前來，認真溝通一番后，發現他們還真的勝任不了高級產品經理的崗位。

比如，相對于落地執行，他們更擅長于規劃管理；相對于業務抽象，他們更擅長在商業模式上的頂層思考；相對于具體事務的工作，他們更習慣空洞的方法論。

但HR更容易看到現象層，總覺得高版本自然會向下兼容，但真的落腳在實際工作時往往不是這樣的，對于“需求文檔”、“原型設計”生疏的產品總監，本身就與崗位定義相悖。

招聘逐漸回暖，鏡同學也提醒大家，你若以產品總監「降維應聘」產品經理崗，一定要設法匹配、對齊產品經理的能力，比如，流程設計、原型設計、需求文檔等，切莫以高姿態的產品總監能力硬著陸去向下無腦匹配。

最后，鏡同學之所以分享這篇文章，主要是最近和年輕的產品同學交流比較多，也輔導了5、6個產品面試，在和大家溝通職業規劃和發展困惑時我也感受頗多，一方面大家的內驅力很足，另一方面又缺乏科學合理的精力分配。

初階產品：保持空杯心態，注重過程細節、積累專業能力；

高階產品：謙虛與開放，專業踐行扎實，落地崗位匹配。

產品之路注定不可能一帆風順，累說明在爬坡向上，我們需要做的是努力踐行來匹配當下，來匹配未來，不妄自菲薄、不盲目自信，始終保持「謹慎樂觀」的心態并牢記：進化需要持續，成長永不止步！