為何有的產品總監“無法勝任”產品經理工作?

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一些公司在招聘時,非??粗亍割^銜光環」,然而有些時候,大廠的“產品總監”反而干不了小廠的“產品經理”,不是能力不行,而是組織土壤不匹配、崗位需求不匹配。本文作者分享了一些關于“不同產品段位的能力體系”及“崗位匹配重要性”的思考,希望能給你帶來一些啟發。

光環,是由內而外的能力散射。

很多公司都有著不同的用人觀念,比如,有的“以德為先”,有的“技能為主”,有的看重人脈資源關系,有的則關注個人發展潛力,有的以員工低酬勞為關鍵指標,有的則以員工忠誠度為價值標尺。有一說一,不少公司對人才的內部定義并不一定符合主流認知和市場規律。

即便是大家都拼命對外展示:德才兼備、以德為先,但暗流涌動的潛規則才是公司最高的商業機密。

鏡同學上家公司就是如此,特別熱衷于「頭銜光環」,在招聘時更是如此,比如說,應聘者若有互聯網大廠的工作履歷,HR恨不得當場發offer,很多次我參與共同面試時都有種錯覺:應聘者仿佛坐在龍椅上,面試官反倒像是群臣上奏。

按理說,我應該宣揚正面引導,將這種自降身段的表達為“禮賢下士、以誠相待”,但事實上,這卻忽略了最基本的客觀規律:復雜的職場說到底就是工作匹配。

「光環」并不應該是從天而降的如來神掌,而應是由內而外的能力散射,最重要的是,其發出的光剛好能與公司現階段的發展相匹配。

昨天鏡同學和一個隔壁部門老總酒后閑聊,他也剛好提起類似困惑:為何按“總監”職位來招聘“經理”崗位,新人入職后反而大多勝任不了呢?

我對此特別有體會:很多時候,大廠的“產品總監”還真干不了小廠的“產品經理”,并非是其能力不行,而是組織土壤不匹配、崗位需求不匹配

而那些把「光環」簡單等同于「靈丹妙藥」的公司決策者們,屬實很傻很天真,鏡同學結合以往的產品經歷,給大家分享一些關于“不同產品段位的能力體系”及“崗位匹配重要性”的一些思考,希望對你有啟發和參考。

01 高階產品對原型設計的關注之一:交互效率

我們先看一個原型設計:

為何有的產品總監“無法勝任”產品經理工作?

這個是后臺的一個數據模型配置頁面,可以對不同的數據項進行「權重占比」的設置,該產品同學的原型交互是需要單獨再進行編輯:點擊編輯→頁面彈窗→輸入對應的數值。

但顯然,這樣的交互效率并不高,多次彈窗也還會對用戶造成「體驗打擾」,并不是很好的設計方案,所以評審時,我就建議將界面交互優化下:“指數權重”采用文本輸入元件,回顯之前的數據,可以修改,保存后即生效。

為何有的產品總監“無法勝任”產品經理工作?

當然,這只是原型設計的一個很小的交互細節,但鏡同學想說的是,這是一個產品總監設計的,他是我們隔壁團隊的產品負責人,上周組織架構調整,放到我這邊做高級產品經理。

顯然,他并不擅長做原型設計,尤其是交互思維并不是很優秀,但客觀上說,他對商業模式的洞察、市場趨勢的把控,有很多想法都值得我學習。

如果圍繞業務流程展開來定義產品總監、產品經理的崗位職責的話,總監的能力廣度和深度都要求更高,包括這個原型設計中的交互效率,實際也是高階產品的能力范疇。

這對我有兩點啟發:

1. 高階產品經理,務必把專業能力搞扎實

不然,很難服眾,產品崗位本質上還是屬于技術崗,懂業務模式、商務運營、協作洽談固然好,但若沒有厚重的專業能力做支撐,很難帶好團隊,我也在讀書小群里多次和大家分享過,專業扎實既是高階產品的準入門檻,也是向上發展的核心競爭力。

忍不住多說一句,職場中很多高階產品的精力分配是有問題的,我對自己的要求是十二個字:規劃思維、落地能力、復盤意識,但很多高階產品對“落地能力”不以為然。

每次看到他們熱衷于表面而忽略專業內核,著實有些“買櫝還珠”的可惜,我在小報童「鏡同學的產品驛站」也分享過一篇文章:公眾表達 VS 下沉實干,推薦你去看看。

2. 對細節的不以為然,不是應有的成長姿態

羅胖也說過:成長,一定要活成開放系統。

眾所周知,互聯網的魅力在于剔除了「木桶效應」而整合了「長板效應」,發現自身問題,存在能力短板,這并不可怕,但一定要重視并付諸于改變。

尤其是細節,你越是輕視細節,越難以形成體系性的成長,不要眼高手低,《士兵突擊》中許三多說:“想到和得到之間還有兩個字:做到”。

02 高階產品對需求文檔的關注之一:功能定義

《大話軟件工程》這本書,我們稷下學院的產品同學一起共讀過,我也反復推薦給不少產品新人,反饋都不錯,這對他們系統性的入行產品很有幫助。

李鴻君老師在《大話軟件工程》書中提到的需求四件套(指需求原型、控件定義、業務規則、業務流程)可以說是PRD的核心內容,不同公司的命名稱謂可能略有不同,但基本都是這樣的內容。

但實際上,這里有個燈下黑:名詞解釋(術語定義),這既是初級產品不在意的地方,也是高級產品經理容易忽略的地方。

前兩周,我們一個高級產品提交的需求文檔,我在批注時同樣發現類似的問題,也讓我意識到「從基礎走向扎實,仍然任重而道遠」。

我們簡單看下我的批注。

為何有的產品總監“無法勝任”產品經理工作?

有一說一,該同學的業務抽象、產品思維都很優秀,但是,需求文檔仍然暴露出來不少“專業細節知識”的粗糙,我批注了一個小時,后來沒有單獨發給他,直接在會議室對他進行了詳細評審培訓。

讓我欣慰的是,他的產品認知和開放心態,非常虛心的接受并加班修改,補齊了這個細節短板,后來的需求文檔,我看后基本不需要怎么批注。

回過頭看,鏡同學發現,不少產品同學之所以進步緩慢,甚至遇到相同的問題仍然無法有效解決,其根本原因是“認知降級”:解決問題的思維本身就存在問題。

所以,即便是基礎的需求文檔,產品若想持續進化、邁向更高階,仍然需要用心積累、打磨細節。

03 匹配的,才是最好的

鏡同學經常對面試輔導的產品朋友分享一句話:應聘找工作的本質就在于崗位匹配,公司需要某個崗位的人,你剛好具備這個崗位的能力,那就能匹配成功。

很多時候面試不成功,往往不是你產品能力不行,而是與崗位不匹配,這個時候一定要冷靜分析,保持自信。

比如,有的崗位需要很深的汽車行業經驗,而你專業能力雖然很優秀但缺乏垂直的經驗,這種情況下,用人單位也很難放心地給到你offer。

說到底,我們需要追尋的真諦,就是努力去匹配最好的合適選擇。

面試應聘如此、產品工作也是如此,我們可以從兩方面來理解這個“匹配度”:

1. 公司層面

對于不少小公司來說,組織機制并不健全,團隊能力還較為原始,此時若招聘一個更高級別的產品總監,他們更擅長在規范的流程、完善的制度下指揮千軍萬馬,但未必能在貧瘠的西北荒漠綻放出勝利之花。

規范的經驗,往往受制于不規范的環境變量。

2. 崗位層面

同樣的,在崗位層面,假設崗位需求是高級產品經理,此時,有一個三年經驗的優秀產品總監,那么他就一定能勝任嗎?

答案可能還是要打個問號,我們現在就在招聘高級產品經理,也有不少總監人士「屈身」前來,認真溝通一番后,發現他們還真的勝任不了高級產品經理的崗位。

比如,相對于落地執行,他們更擅長于規劃管理;相對于業務抽象,他們更擅長在商業模式上的頂層思考;相對于具體事務的工作,他們更習慣空洞的方法論。

但HR更容易看到現象層,總覺得高版本自然會向下兼容,但真的落腳在實際工作時往往不是這樣的,對于“需求文檔”、“原型設計”生疏的產品總監,本身就與崗位定義相悖。

招聘逐漸回暖,鏡同學也提醒大家,你若以產品總監「降維應聘」產品經理崗,一定要設法匹配、對齊產品經理的能力,比如,流程設計、原型設計、需求文檔等,切莫以高姿態的產品總監能力硬著陸去向下無腦匹配。

最后,鏡同學之所以分享這篇文章,主要是最近和年輕的產品同學交流比較多,也輔導了5、6個產品面試,在和大家溝通職業規劃和發展困惑時我也感受頗多,一方面大家的內驅力很足,另一方面又缺乏科學合理的精力分配。

初階產品:保持空杯心態,注重過程細節、積累專業能力;

高階產品:謙虛與開放,專業踐行扎實,落地崗位匹配。

產品之路注定不可能一帆風順,累說明在爬坡向上,我們需要做的是努力踐行來匹配當下,來匹配未來,不妄自菲薄、不盲目自信,始終保持「謹慎樂觀」的心態并牢記:進化需要持續,成長永不止步!

專欄作家

產品大峽谷,公眾號:產品大峽谷,人人都是產品經理專欄作家。七年B端產品經理,供應鏈物流與金融領域,擅長需求設計、業務指導、商業觀察等。

本文由@產品大峽谷 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 一:有個小問題,文中權重配置列表直接可編輯會不會存在這種權限問題,本人菜鳥!
    (1)角色1能看權重占比,但是不可編輯
    (2)角色2能看權重占比,且可編輯

    來自廣東 回復
  2. 小公司有的時候一個功能需求都不需要去編寫PRD文檔直接拿著原型去和開發對接了,有的公司項目經理來把控產品的方向,產品經理沒有話語權在里面。

    來自遼寧 回復
  3. 很多時候這種基本的活兒,干的糙點也有人兜底。要兼容還是很容易兼容的。

    來自北京 回復
  4. 小公司很難去捉細節,時間不允許、人手不夠、任務緊,無法按高標準去執行。

    來自廣東 回復
  5. 產品總監把控好大方向就好了,這種細節交互設計,UI都可以去調整

    來自浙江 回復