作為一名產品經理，在與各部門打交道時，總會有郁悶的時候，甚至會萌生想轉行的念頭。其實都反映了一個核心問題：產品經理都面臨著什么樣的囧境？本文對其中的3個痛點進行分析總結，希望能給你一些啟發。

這段時間以來，有幾個朋友（妹子居多）都在和我說，做產品經理做得太郁悶了，想轉行，或者自己創業。

我其實非常能理解這些朋友們的心情，畢竟我也經歷過這樣的階段，當然，既然朋友們愿意和我吐露心聲，至少說明還是比較信任我的，也想聽聽我的建議。

作為一個過來人，我自然需要把我的一些想法同朋友們交流一下。

這個妹子的痛點主要是以下三個方面：

1. 痛點1：懷疑自己的能力
2. 痛點2：部門之間的爭斗
3. 痛點3：總被別人認為是錯的，心累

至于懷疑人生什么的，這就真的沒有必要了，產品經理這個工作可沒有這么大的殺傷力。

基于這三個痛點，其實就反映出一個核心的問題：我們這些產品經理都面臨著什么樣的囧境。

具體都有哪些囧境呢？

我想每個朋友都有自己的感受，我也根據這些年我做產品經理和給一些企業做咨詢時了解的情況，

痛點知道了，問題也知道了，關鍵是如何來解決這些問題，也就是我們要構想的解決方案是什么。

在說解決方案之前，先簡單說一個產品管理體系的基本邏輯：

在我看來，任何一個體系都是由三個方面組成的：

1. 體系中的人
2. 體系中的平臺
3. 體系和體系之間的關系

這三個方面就構成了一個企業組織，而基于這三個方面構成的企業內的體系的運轉情況就決定了企業發展的效率和質量。

一個企業內，核心的三大業務體系就是產品管理體系（PMS）、研發管理體系（RDMS）、營銷管理體系（MMS），這個就不詳細介紹了，有興趣的朋友可以我的聯系方式，加我的微信細聊。

娜娜之所以有這樣的痛點，其實說到底，就和這三個方面有直接的關系，我們一一做個說明。

痛點1：懷疑自己的能力

這個痛點怎么分析呢？我覺的核心是兩點：

1. 個人是否具有產品經理所需的能力
2. 你的能力是否能在現有的企業中最大限度的發揮出來

先來看第一點，個人是否具有產品經理所需的能力，我覺得這個不能一概而論，每個企業對產品經理的認知不同，那么，所要求的個人能力也會有差異，關鍵在于企業是否真的評估過到底需要什么樣能力的產品經理，然后才能有目標的選擇或培養適配能力所需的產品經理。

現實點說，企業往往會把理想狀態的標準定的高一些，但是這個倒沒啥大問題，畢竟真正懂產品管理的企業還是希望產品經理能夠承擔起真正的職責的。

當然，這也就意味著我們這些產品經理需要不斷的通過自我的學習來提升能力，逐漸和期望的標準匹配。

因此，娜娜懷疑自己的能力不行，我覺的這不是啥太大的問題，我和這個娜娜是見過面，聊過天，我知道她的學習能力是沒有問題的，也是非常愛學的，因此，關鍵的問題就是娜娜所在的企業應該是缺乏對自己所需的產品經理有一個明確的要求的，記住，不是那種模糊的要求，而是基于企業實際情況明確確定下來的。

我們假設這個問題解決了，那么，是不是說產品經理就可以順暢的開展工作了呢？

不一定。

這就涉及到第二個問題：你的能力是否能在現有的企業中最大限度的發揮出來。

我來舉個例子，假設某個企業中有五個產品經理，每個產品經理的能力不一樣，這樣，在做同一項工作，比方說制定價格策略的時候，就一定會出現結果不同的情況。

這個時候，肯定會引起其它部門的質疑，我到底應該采用哪一個呢？

如果你不能有效的證明結論的合理性，自然會被認為是錯的，因為你們這些產品經理都統一不了，怎么能指導其它部門的工作呢？

其實這說到底，就是一個工作標準的問題，如果大家都在一個統一標準的平臺上工作，那自然人為的干擾就會減少很多，得出的各種結論和策略也就更趨向于統一。

就連國家在制定一些大政方針的時候，也會采用背靠背的模式來做，其實就是我們都知道的德爾菲法的思路，目的也是為了盡可能得到真實的結論。

因此說，個人能力和平臺的標準化是有緊密關系的，其實大家想想，我們和其它部門的同事有各種互懟的情況，是不是就是標準不統一造成的。

這個問題怎么來解決呢？思路很簡單，就是一定要在企業內建立一個標準統一的工作平臺，但是我們必須承認，在具體實施上就出現很大的問題了，第一，標準是什么，第二，平臺怎么建，但是作為個人來說，至少在目前，我們還必須接受這種現實。

第二個痛點：部門之間的爭斗

部門之間不可能沒有爭斗的，企業就是一個縮小的國家組織，各個業務體系就是政府中的各個主管部門，每個部門一定會有各種各樣的利益存在，不同的利益間有時候就是沖突的。

比方說在國家，對于工信部來說，自然是希望工業產值越高越好，但是對于環保部來說，首要考慮的就是環保壓力，這種利益如何協調好呢，就需要有一個“抓手”來整體把控，那么，這個“抓手”都是誰呢？放在一個產品上，就是產品經理，放在整個公司中，就是老總。

我來舉個例子，比方說市場上出現了某個產品特火，研發的伙計們首先想到的是“他們能做，我們也能做，技術又不復雜”，而營銷的伙計們首先想到的則是“買的這么火，咱們也做一個，可以增加收入”，如果沒有產品經理來進行整體分析，那么，這個東西可能就做出來的，也推向市場了，但是上市才發現，實際效果根本不盡如人意。

而產品經理就要在這兩種不同的利益訴求中進行全面的分析，到底做還是不做，如果做，怎么做，如果不做，為什么不做。

但是我還得說說現實的情況，在我接觸的許多企業中，其實幾乎沒有產品經理能做到這一點，這既有歷史原因，比方說企業是技術起家的，那么技術部門就是強勢部門，他們的話語權要遠遠大于產品經理，也有現實原因，就是產品經理是否具備了系統分析的能力。

不幸的是，這兩個原因都很明顯的存在著，結果就一定會出現娜娜說的，每個部門都當產品經理不存在，只是各自從自己的利益角度來看待業務，那自然爭斗就不可避免了。

那么，怎么來解決呢，第一，企業必須認知到產品管理體系和產品經理在企業內到底要扮演什么樣的角色，第二，個人必須具備成為一個“抓手”的能力，這種能力包括硬實力（比方說產品管理相關技術的操作），軟實力（比方說把分析策略明確傳遞出去），巧實力（比方說在不同利益之間巧妙協調）。

當然，我也不敢說這些都做到了，爭斗就沒有了，但是至少可以減少爭斗的數量，因為大家各司其職，各盡其責了。

爭斗是正常的，畢竟這是人的本性所致。

第三個痛點：總被別人認為是錯的，心累

其實這個痛點的重點是“心累”，我和娜娜開玩笑說，心累就說明進入到產品經理的狀態了。

各位產品經理，有誰不心累的，舉個手，讓我膜拜一下。

心累是正常的，不心累是不正常的，其實我真的不知道該怎么分析這個痛點，先不說產品經理的那些事能否做好，就說那一大堆事擺在你面前的時候，你的“心”就已經開始“累”了。

至于總被人認為是錯的，原因就是我前面提到的，人、體系、體系之間的關系這三者共同作用造成的，很多時候，不是這個妹子錯了，而是對方錯了。

這個時候，我覺得我需要更多從個人心理上說一下，我對自己做產品經理的個人經歷總結了十六個字：沒心沒肺，沒皮沒臉，有情有義，有始有終。

或許這對于男性產品經理來說，可以做到，但是對于情感細膩，心思敏感的妹子們來說，沒心沒肺首先就不太容易做到。

不過還是要說，盡量做到吧，沒心沒肺，很多時候對妹子們的工作和生活是有很大幫助的。

作為做了這么多年產品經理的老哥來說，我肯定是希望娜娜能夠堅持下去，但是如果妹子執意要轉行，我也是支持的，畢竟這個職位確實是“苦其心志，勞其筋骨”，但是中國的老話總是哲理滿滿的，“天降大任于斯人”這或許就是我們這些產品經理必然要面對的歸宿。

最后再說一點，不要嫌煩啊，不知道是否看武俠小說，比方說我最喜歡的《倚天屠龍記》，張無忌能夠從一個幼年失去雙親，青年失去所愛的傻小子最終成為江湖的領袖，期間的波折經常讓掩卷唏噓。

社會就是一個江湖，企業也是一個江湖，我們既然具備了成為團隊領袖的志向和能力，為什么會在乎這些前進道路中的波折呢，話又說回來了，即使離開了產品管理這個崗位，但是你依然身處江湖之中，江湖中的風風雨雨依然在你的身邊。