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我們常常將OKR工具使用在團規管理、個人規劃等層面上，那么當你想將OKR運用于團隊管理時，你要怎么制定好目標，讓OKR可以真正起效，而非成為團隊的壓力或阻礙？在本篇文章里，作者就總結了如何制定OKR的優缺點，以及如何制定OKR的實際方法，一起來看一下吧。

在上篇文章中，我們討論了什么是 OKR與什么才是「好的」OKR。這一篇我們將會接續聊聊 OKR 的優缺點、適合哪些團隊，流程上又該如何實際上和團隊一起設計 OKR，還有一些運用上的常見問題。

一、OKR 的優缺點？

OKR 不是什么用了就會讓產品突飛猛進的仙丹，它就只是一把很好用的測量工具，端看你的用法，也會有不同的優缺點產生。

1. 優點

1）專注于成果（Outcome）而非產出（Output）

上一篇我們有聊到成果和產出這件事情，以及如何將 OKR 的定義環繞著成果。

這也代表 OKR 定得好的話，它可以很有效的鼓勵大家專注在成果而非產出。從目標開始思考要做什么產品改動的話，項目與成果的連結性自然就會產生。在規劃項目的過程中，可以提醒自己「做這件事情會幫助我的 OKR 嗎？」「如何最小化的成本測試目前的點子或策略方向是否有幫助達成 OKR？」，透過不斷的反思，可以加強產出 ?? 成果兩者的連結。

如果做了某功能之后，發現一直沒有達成我們期望的成果，只要還是同樣的成果，就可以調整項目方向，不用硬著頭皮做沒有效用的投資。

2）有一把尺來衡量進度、判斷優先順序

產品的優化是永無止境的，如果只是做「對」的事，有的時候很難取舍，但當有了 OKR 后，團隊會有明確的承諾和責任，可以專注在真的可以幫助成果的事，避免和主要目標不相關的事情占用團隊的精力。

如果能夠搭配 Dashboard，每周或雙周檢視 OKR 的進展，也會比較有回饋感，知道自己有在向前邁進。如果沒有，也能借此提醒自己是否應該試試不同做法。

3）協助達成共識

把目標寫出來之后，可以清楚看見不同團隊的目標和最終成果是否有相沖突，如果有的話，就可以在規劃階段提前先協調溝通。如果某 OKR 需要其他團隊的認同才能達成，也可以討論看看是否兩個團隊共用同一項 OKR，當目標相同時，資源和優先級都會更好討論。

例如，我目前的團隊在內容策略，需要隔壁的推薦算法團隊支援才有辦法交付成果，兩個團隊討論過后決定共用一個「借由個人化內容達成更高」的 OKR（*非真實 OKR，只是舉例用），并且定期開會，一起討論點子來共同貢獻相同的目標。

2. 缺點

1）定義不當的話容易淪為待辦清單

OKR 的框架很好，但目標和 KR 的制定需要練習，如果太專注在執行的「方式」和「時限」，而非專注在專注在成果（outcome），就沒有辦法達到 OKR 的本意。

Output 是你的「輸出」，是你直接產出的第一手結果，在數位產品中可能是個功能，在內部營運中可能是一套新的流程。而 Outcome 是「成果」，是你的輸出帶給人們的影響，在數位產品中是每個功能帶給用戶的效益、改變的行為，在內部營運中是新的流程被運用后的那份價值。

在上一篇 OKR 的介紹中我也有提供一些協助大家專注在成果的范例與方法，如果還是不清楚的話，也非常非常推薦大家這本書《Outcome over output》，我非常喜歡他對于這些名詞的定義和心態建議。

2）Key Result 定得過高，帶給團隊不必要的挫折與壓力

我不知道該不該說這是缺點，感覺只要是目標框架，不管是 KPI、OKR 還是其他，都有可能會有這個問題，畢竟人類天生就不擅長做假設與預估。

但我很肯定的是我剛開始用 OKR 的時候，每一次都定得過高，這種情況可能持續了不只一季兩季，而是持續了一年兩年，雖然一直下調還是很難達到。

我只能說各位 Leader 請面對現實，OKR 不是用來鞭策大家然后逼迫大家加班燒腦的，OKR 是來定方向的。不是說定得很高就更有機會達標！達不到就達不到，試著找到無法達成的原因加以調整，也同時修正 OKR 讓它更靠近現實吧！雖然可能需要好一陣子的練習，但只要領導者愿意修正并接受自己估計錯誤這件事，相信團隊不會過度責難的。

3）運用不當時可能造成團隊各自為政的情況

如果因為 OKR 劃清楚界線后，過度保護自己的目標而忽略其他人的目標，容易帶來團隊保護自己資源、各自為政、互不支持的負面效應，這個時候上面提過的「共用 OKR」就是一個有效的方法來突破這種狀況。

共用 OKR 有幾種常見的方向，最常見的莫過于在緊密合作的成員身上（e.g. A 和 B 團隊有共同的項目要推動，共享一個 OKR），也可以是在垂直組織上（e.g. 所有「買家體驗」相關的團隊，大家共用一個目標，共同協助買家找到喜歡的商品并購買），也可以是用在橫向組織上（e.g. 全公司的設計團隊都必須一起遵守設計標準）。盡早找出和你相依性高的團隊，一起定目標吧！

二、什么樣的團隊適合用 OKR？

如果我是 OKR 的發明者，我可能會說「任何人都可以用 OKR！」（會嗎）但事實上，我覺得雖然說的確他可以被運用在很多不一樣的產業和組織，但我自己覺得彈性大、變動性高、需要探索試錯的團隊，其實是最適合使用 OKR 框架的。

我會這樣認為的原因是，OKR 的最大優點是幫團隊創造一個既模煳又清晰的空間，讓團隊在特定方向下還保有彈性與提升的空間。所以如果你的團隊一直在跑實驗、做測試、探索方向，那么你可能很需要這樣子的空間，才不會把目標定太死，遏制了團隊的發展。

三、手把手教學！該如何帶領團隊一起定 OKR？

我的領導風格比較是帶領大家一起協作，所以會希望讓團隊成員都可以參與目標的設定，以下和大家分享我和團隊一起訂 OKR 的步驟與流程，讓第一次嘗試的人有個方法可以參考。假設你已經有很明確的團隊愿景和目的，只是要規劃下一個季度或年度的話，可以往下看。

步驟一：定義目標（Objectives）

首先，我會收集團隊對于下一個季度的想法。如果你的團隊是會對于目標有想法的，可以問大家「到下一個季度結束之前，我們想要達成什么？」，整理想法之后做總結；如果你的團隊習慣自上而下的目標制定方式，那么你可以先定出一個目標草稿，分享給大家，問大家「這個目標大家覺得優點是什么，缺點是什么，是可行的嗎？」，整理反饋之后做總結。

步驟二：定義關鍵成果（Key Results）

目標有個方向之后，接著可以問大家「我們該如何知道我們正在朝這個目標前進?」我會建議不要直接問「我們要用什么指標」或「我們該如何衡量」，不是每個成員都會對商業指標和衡量方式有熟悉度，所以當你這樣問的時候，有些人會不知道說什么。問上面的這種開放式問題，會比較容易開啟對話！一樣，收集反饋，詢問大家為什么覺得這樣衡量是好的，再總結。

步驟三：寫出第一版草稿、獲取團隊與合作伙伴的反饋

最后，OKR 還是必須由少數人來做取舍與決定，所以產品經理可以把大家的反饋聽進去之后，寫出第一版草稿，并且分享給團隊與相關的伙伴們獲取反饋。讓團隊參與 OKR 的定義好處多多，定出來的目標更容易讓團隊買單，也更容易創造責任感（ownership）。

四、其他 OKR 應用常見問題

Q：通常都多久定一次 OKR 呢？

A：以互聯網行業來說，因為變動很快，每一季的 OKR 應該都要被重新討論與調整，但一整年度的 OKR 大方向不應該改變。

Q：如果定完下一季 OKR 之后，做了一個月之后發現 OKR 定得不夠好，這個時候還可以改嗎？

A：當然! 我剛開始用 OKR 的時候常常會把 OKR 奉為圣旨，不敢動它，現在用久了，我不想讓 OKR 主宰我的生命啊。老話一句，面對現實，如果它不合時宜，在和自己團隊、相關討論過后決定要改動，那就改！改動之后也要好好告知所有人「為什么」要改，溝通清楚就沒問題啦。

Q：我們每周和老板報告 OKR 進度的時候，都很任務導向，像在報告我們之前做了什么、之后又要做什么，太過于瑣碎，要如何更改報告方式讓我們更專注在目標呢？

A：首先，我還是會建議可以重新檢視現在訂的 KR 是否太「產出」導向。那么假設你的 KR 設定都沒有問題，純粹是報告的方式想要被調整的話，我認為在報告的環節上，或許可以從 what works/what doesn’t work/what’s next 的角度切入，也就是說，不用說出所有事情，聚焦在「學到的東西」和「因為我學到這些我會這樣調整」的內容身上，可以更有效的開啟對話。如果有其他 OKR 的應用問題，歡迎私信交流。

就說這么多。