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一個好的產品經理必須要通過選、用、育、留這四個成長路徑，那么選、用、育、留的具體內容是什么呢？本篇文章作者將會通過邏輯、同理心、產品心和PM基礎等來著重講解產品經理選的內容，推薦給該領域的小伙伴們閱讀。

本篇文章深度復盤了產品經理的選用育留，本篇會著重講選的內容，之后會將用，育，留的內容。

按照「峰終定律」，開篇先說最終要的內容就是產品經理的成長其實可以歸結為三個大要點，或者說作為產品經理其實要過三關：人性、理性、實踐。

01 產品經理的選

其實選應屆生非常好選，就是從理科生里面挑那些有人文型的，文科生中選那些理性比較過關的。

喬布斯說產品經理站在科技與人文的十字路口。其實也傾向于產品經理要過理性和人性的那一關。我們做一個產品，當它有廣為接受的用戶的時候，它一定是有新科技的時候，一個新產品當面向的用戶足夠大足夠廣，那么他一定是面向用戶做了很多優化的，所以還是要考慮人性。

其次就是看理性程度，大家考察產品經理還需要看他的理性程度是多少，這個不是一個非黑即白，有和沒有的程度。邏輯，同理心，PM基礎。一般面試我會給這三個維度一個從1到5的打分體系。

1.1 邏輯

其中邏輯如果太低了那肯定不會錄取的。同理心達到4分都是比較罕見的，邏輯到4分的比較多，偶爾還會出現分數高一些的。

為什么要打分，因為只憑自己的記憶判斷還是太表面，判斷很容易產生誤差。需要一個打分的體系，總結一個框架，給你一個外部視角來糾正自己。但是打分的維度就是這四個項目：邏輯，同理心，產品心，PM基礎。有一些是nice to have。有就更好了，你就知道他能夠往哪個方向發展。

1.2 產品經理的基礎

你的基本智商，完成產品經理的基本能力，都是可以達到的。前面一段時間把基本技能學完，做過一些項目對流程也比較熟悉。知道怎么做產品。其實一開始產品經理的基本能力是拉不開差距的。

1.3 基本素質

邏輯（理科邏輯、深度思考、視野、批判精神）同理心 產品心 PM基礎 。我會看一下這個人的四個方面從1～5分。這里有計劃就是優秀的相對性，優秀的產品是沒有標準的，越優秀的產品越有一定的傾向?；竟ζ鋵嵤抢婚_的檔次的，只要你是一個正規大學的理科生，那么一定時間的工作，你都可以把產品做的不錯。

1.4 深度思考

所以產品經理比的是基礎以外的能力。那比的就是深度思考，當然了也不是完全比的是深度思考，如果你領導力強，你可以帶更大的團隊。那其實有的時候，你領導力強，帶更大的團隊，更有可能做成事兒，無論是新產品還是既有產品。

我也遇到特別有人文氣質的產品經理。在前期可能沒有什么用的，打基礎的時候他不一定比別人走得快。但是打完基礎，即使在中間的階段也不一定快，我覺得產品經理的新人，產品經理的成長前期，最需要的是一個快速迭代成長中的業務。

1.5 新人的成長環境

對于新人來說，公司的大環境不是那么重要，最重要的還是小團隊的產品文化，你的leader和你的產品同事，他們是正常的產品經理。大家都是喜歡產品的。這是對產品新人來說最好的環境。

我覺得產品新人不要做硬件產品。因為它迭代太慢了。你通過迭代你沒法驗證自己的思維。你沒法理解用戶，你對產品的理解，對這個領域的理解，你也不知道你的各種假設是對的還是錯的。

前幾年打基礎，就是培養自己的思維框架，就是對用戶的理解，因為你理解了就會產生各種推演，就會去設計產品，包括對公司的需求。但是你不一定是什么都對的。你一定是需要假設然后看什么是對的。什么是錯的，再去想為什么。只有這種迭代多了，前幾年的工作還是要反復迭代，反復思考，反復驗證，什么是對的，什么是錯的。背后的原理是什么。這個是最重要的。

等到你的思維框架，基本方法論形成了，你就可以去做硬件了，因為一旦你的產品思維形成了，你的推演體系就是那個樣，你就明白怎么去理解用戶，怎么去影響用戶，你就可以按照你的體系來做產品。

迭代緩慢的不只有硬件機構。教育機構，醫療機構，政府機構，傳統企業。你覺得他們迭代緩慢，他們依然也是迭代緩慢的，這些就都不合適。

還有那種你還是一個新人，你去做AI產品經理，人工智能。領域其實無所謂，不是不能做，你一定要看那個東西是不是一個快速迭代的東西，他是個特別火的智能音響。他只要快速迭代就可以。有些所謂的人工智能產品也是快速迭代的，只要是快速迭代就可以。

有個同學和我說他要做無人駕駛的產品經理，這個肯定是沒前途的。因為你作為一個新人你去無人駕駛，你的思維模型還沒有建立，而他又沒有迭代，他還是要在一個量上面去迭代。

1.6 用戶量

其次特別重要的是要有量。沒有用戶就不是產品經理而是樣品經理，還的有用戶。總結一下產品經理的早期需要反復迭代的產品，有用戶量。

產品經理很難培訓的，你找個很厲害的人每天指導你，也沒有那么大幫助，或者說這個公司的產品文化很好，團隊很好，整個公司都對你的幫助依然是有限的。你能接觸的都是低頻行為。就算這個地方一年365天每天都有人講，但是對你的來說，很快就有了邊際效應。因為他和你做的事情沒有關系，你能理解和吸收的東西很快就會大幅衰減。你去聽講座還是閱讀，只要是你沒有做過的，那么你所獲的收益一定是會快速邊際遞減的，真正的快速成長一定是高頻行為。

1.7 初級PM成長看團隊

初級產品經理的成長，對你最大的影響，還是你做的項目，你對于項目的總結。我當時為什么這么做，后來對于項目的反思，因為怎么改，改了后用戶有什么反饋。別人為什么這么說。我會不斷的思考我這個事情怎么改。包括做完了。我會去想和我上一次做的事情去比較。不管碰到什么新知識或者另一個新項目。去和原有的知識去比較發現規律性的東西和差異性的東西。一定要基于自己迭代的東西做反思。如果再給你一次機會你覺得怎么做更正確。在你的團隊對你的影響是最大的。

1.8 中級PM成長看業務機會，增量，復雜度

中級產品經理的成長，其實主要看業務機會，你需要的是業務空間，你需要一個更復雜的業務，只有復雜的業務才有空間。你的成長空間?；蛘邩I務空間，只有復雜一點的業務才能給你空間，決策空間。比如帶團隊和其他團隊的配合?？赡苄枰タ紤]，不管負責大的業務還是一個重要的業務。一個大的子方向。你要去整體的去考慮。才是一個更有價值的鍛煉。

前提是你三五年把基礎打扎實了，你需要一個更負責的模塊，你需要去全局的考慮他。這個需要的是業務空間。每個人都需要更大一點的空間。小團隊的文化依然是有價值的。業務是高速迭代的，但是對于中級PM來說這個就不是必須的。

1.9 高階PM成長看價值觀

到了更高的階段，你可能是一個產品的負責人了。當然這個時候一個業務空間還是重要的的。但是更需要公司的價值觀。這個沒有那么虛，這個需要說一下，這個對你很關鍵。很多人號稱想改變世界，我要做一個很偉大的產品，有很好的影響力，如果公司的價值觀有問題，你一定是做不成的。因為價值觀不單是一個篩選人的過程，影響效率的過程，形成文化的過程，和外面的社會和用戶相處的過程。這個不過關哪怕他起來了后面也很難維持的。

快速總結一下，產品經理要去一個快速迭代的業務里面，小團隊的，產品文化是關鍵，其次是挑選業務空間大的。到最后你到了很高階的狀態下，選價值觀是比較重要的。

理科生邏輯思維和「產品心」都會比較好才是好的。并不是基本素質合格就是好的。同時附加項目不滿足，有時候也會考慮不錄用。如果基本素質合格了，附加項好的話我也會去挽留他，同時也知道未來會往哪個方向去培養。

1.10 理性

理性和理科邏輯不是一個詞。雖然大多數理工科學生都具備基本的理科邏輯，但是基本上你的邏輯還是一個單因單果，不是一個多因多果的復雜理解。但是沒關系，知道問題是有因果的，有前提的，能夠會有一些歸納，演繹，能夠驗證一些問題，這是基本的理科邏輯，這個不等于理性。

理性包含幾個方面，你對這個世界恰當的認識，看你對這個世界的理解有多少偏見。理性和人性不能完全分開的。你考慮一個事情把非理性克服了，也可以看作是理性了。

有幾種不同的分類方法，首先是對世界恰當的認識，能定恰當的目標，能對這個目標作出恰當的行為。這里面每一步都可能有無數的陷阱。你對這個世界的認識，推薦《思考快與慢》，即人為什么是非理性的，有無數的問題。

況且就算你知道是《思考快與慢》里面的系統1和系統2 ，你認為自己在理性的思考，但是其實也不是這個樣子的，不是你覺得是理性的就是理性的。你是這樣，用戶也是這樣。理性關就是讓自己變理性。你的理性程度至少到3分以上。如果到4分就很優秀了。

人性關是對用戶的理解，不同的行為不同的認知，有些行為，你該不該改變，該不該影響的，甚至可以上升到倫理學的層面，有行為你該不該改變他。你不可能對所有人都認知。你只能對你負責的產品，基于這個領域的用戶，它背后思想，它的感知和認知。它的觀念有充分的了解。然后你就過了人性關。

人看上去理性也是被文化基因和生物基因指示的。文化基因那些書中的理論說的比較少，但是生物基因。最重三個生物基因，食物，性，危險。

廣告放美女，只要你放美女就會吸引眼球?？吹胶贸缘?，小孩子就是盯著不放，可能我們不會像小孩子那樣盯著看，但是依然控制不了人的本能反應。但是算是食物，糖，和青菜給人的反應又是不一樣的。

比如萬圣節的那些鬼或者蛇，你本能的就會害怕。哪怕是地震什么的，這是一種幸存者偏差。那些對食物，女人不敏感的，要么餓死了，要么沒有后代。對危險不敏感的人可能都死在危險里面了，這是一個幸存者偏差。

基于這些基本的東西，他也會延伸開來，后來貨幣出現了，可能現在的人對錢就會比較敏感，這個是文化基因。很多東西慢慢就轉化為本能了。不是你理性思考就一定能規避了。

當然你明白了這些有意的去規避，能大幅度的壓縮和降低對自我做決策的影響。你明白了這些就能夠懂用戶，影響他的感知，影響他的觀念?，F代心理學，有很多的研究和結論。稟賦效應，心理賬戶，稟賦效應就是自己擁有的東西都會看他一眼。心理賬戶就是你看待兩筆錢會不一樣。損失厭惡，這些都是人的本能。既是用戶的本能，又是產品經理的本能。

1.11 反省心智

我這個是不是理性的，是不是邏輯在考慮。盡量不要用系統1去考慮，用系統2考慮。就算還要考慮這個事情，本來是怎么回事兒。他的客觀比率是多少，我是不是還收到其他的因素影響。就是要有反省的心態。它能夠提高人決策的準確性。這個東西和智商還不是一會兒事兒。

1.12社會性基因

比如儀式，朝鮮就喜歡搞一些盛大的儀式，比如政府也會發布有些詞匯是不能用的。比如不能叫前蘇聯，俄羅斯，比如語言，符號，儀式，一部電影，一部本書，一些詞匯，有些詞匯或者符號，長時間就是能夠影響大家。因為人的本性都是懶惰的，也不一定是偷懶，就是千萬年形成的這個行為，最終把一些事情簡單化，概念化，用這些簡單化概念化的信息反過來來做所有的判斷，這樣能夠更高效的處理事情，這些偏見就要利用了。

語言、文字、符號、書籍、電影這些都會影響人，也會被人所影響。比如對與貧富的觀念，對結婚離婚的觀念，工作好壞的觀念，有房沒有房的觀念，對于一個群體的觀念，對于軍人，愛不愛國，結婚前男方有沒有房子，這就是文化基因，這些觀念都會影響人的決策。

有個很經典的社會經典問題。有一個火車過來了，你要搬軌道，如果一個軌道上有五個玩耍的小孩，如果你搬動軌道會撞死一個無辜的孩子。但是那個小孩是無辜的，本來那個車就是要走那五個小孩的軌道。是他們自己的錯，他們站在了火車該走的軌道上，那這個是公平還是正義的問題，你到底是要撞死這個無辜的孩子，還是撞死五個男孩。

這種問題很難回答。類似于倫理學問題很多很難回答的問題，讓大家討論，甚至說他做這個問題，找那些受過很好教育的，思維方法的人去回答。

這個實驗接了很多測試的儀器來看，很多人認為他們是做了理性的思考的，發現這腦神經的測試，大多數人的腦神經都是情緒化的模塊在反應。即使很多人認為是理性思考，包括很多人受到教育程度是沒有問題的。覺得自己是理性思考的，依然是被本能驅使的?？赡苓€是一個屁股決定腦袋的問題。

納稅因該貧富懸殊，網約車到底是個平臺，還是企業。以前沒有平臺的。一個企業獨大和不獨大，他能形成很多理論，但是你放到一個平臺發現他不適用了。反而是一個平臺能夠提供高效，最大的平臺肯定是微信了，那你說把微信拆分成十個部分。拆分成十個企業讓他們彼此競爭，那不是效率更低了嗎？考慮這種復雜問題，你覺得他們是理性思考嗎？或者說我們這么講解，這么刻意的訓練，稍微好一些，但是你真的拿那些科學儀器測量的話。

大多數人在發票言論的時候是一種情緒反應。他先天的生物基因，文化基因，出生的生物基因，后天成長的，他所處的階層，他所屬的職位，看到的文字，他的視線，會決定它怎么選。盡量減少自己的非理性。理性就是反省心智，不斷的提醒，到底哪些能夠讓人產生偏見，偏好的，用戶為什么這么做。你做一個產品你給用戶一個價值。他的理性價值是什么。應該有的價值。用戶他能夠感知，感知又是一回事兒。

光看用戶的感知價值是不夠的。你不能只按照用戶的感知價值做產品。你也按照用戶理性價值來判斷，就是在理性視角上什么是價值的最大化。在成本合理的情況下，我如何把理性價值做到最大化。在這個前提下，不同的用戶不同的人對這個的感知是什么樣的。一個是他獲得感知是不一樣的對她的影響是不一樣的。其次是她的社會基因和文化基因也會決定她的認知。同樣的信息，因為他的觀念不一樣，也會產生不一樣的認知。認知決定了他的行為。

作為一個產品經理你既要判斷他的理性價值，也要判斷他的感知價值是什么。不同的用戶的感知是不一樣的，我是通過給他們不一樣的信息改變觀念，還是用戶的感知是可以通過不同的場景來改變的?；蛘呶铱梢栽O計場景來改變它，或者我不能設計場景，我可以選擇場景。用戶不單單是被基因文化影響，真正做決策時被場景影響的，更多時候其實是被場景影響。用戶的心智是可以被影響的。

把理性價值往最大的方向做。這個前提下不同的用戶對這個感知是什么樣的。同樣的信息，因為他的認知不一樣，他的感知也是不一樣的我是去改變用戶的認知，或者我去設計各種場景是不是更好。用戶是會被場景影響的。有的時候你的感知價值是會低于理性價值的。

感知價值高于理性價值。比如賣假藥，但是這個一定錯的嗎？比如安慰劑效應，我認為的假藥是有替代品的，本身這個病可以花100塊錢治好的，你賣給他10塊錢的藥還是1000塊錢的藥都是坑了他，害了他的。但是病沒有辦法治好，這時候給他的一個假藥，在死之前他心情好了一些，他感覺很幸福，你說這個是不是有價值的。這有沒有創造價值。這就涉及到很多的深度思考，深度的思考才是重要的。

但是一定要明白，過了理性關和人性關要明白什么是理性價值，什么是感知價值。怎么去改變這個感性價值，該不該改變這個感性價值。理性就是盡量減少自己的非理性作出合理的判斷。你要對客觀世界比較恰當的理解。

邏輯只是最基本的，你的行為根據目標能做一定的行為。

產品經理的基礎一定是邏輯。這個不過關的話，后面所有的都沒法談了。但是首先是理科邏輯。做決策到底多少偏見，用戶的偏見和偏好是如何形成的。怎么去學習這個，還是要一個個case去認知的。通過對用戶行為的分析去做更多的是推測。推測之后你去修改產品，根據這個判斷在做針對性的改變。修改完后再看用戶的行為不是改變了。

看產品的變化，規則的變化，功能的變化怎么能影響用戶的認知。到底是影響他的觀念呢，還是影響他的信息呢。再根據這個信息去迭代，不斷的去驗證，你就知道了。到底在這個領域用戶的這個行為代表了他是什么樣的認知。他的概念是是什么樣的。他獲得信息是什么樣的。我改變哪個點。他會怎么變化。

產品經理就是盲人摸象，你別指望一開始就能看到大象，你要把每一塊摸清楚，你摸的越多，那么你這個雛形就越清楚。摸明白一個領域以后，你就換一個領域，從另外一個維度去摸清楚。很多理論是可以復用的即使不能復用，你可以知道哪些是不可以用的。你要從任何一個領域搭建起自己的方法論。讓后復用到另外一個領域。有些人天生對人比較敏感。那可能人性關比較容易過?，F在理性關和人性關都是可以培養的。

1.13 產品經理還有一關就是實踐關

之前也提出來過，不管是多優秀的，做戰略，做高技術出身的，轉產品經理往往都會很失敗，你一轉過去你就管幾百人，你的時間就沒有花在用戶和產品上。我們有些學位叫理學學位，強調思考的，比如哲學學科，你是基礎物理學的，數學系的，思考能力是很強的，如果沒有實踐對產品經理是沒有意義的，產品經理更像是工科。他是人文學科+理科+工科的三者的結合。

你要有理性的思考，沒有理性的思考你沒法做判斷。其次是要懂人性。人性不單單是個體的生物的，還有社會的，文化的。你還要懂人文。最關鍵的還是實踐。要不然就成為研究的學者了。寫一大套經濟學理論，你的數學推演完美無暇，甚至還引入了人工智能，大數據系統，云計算，推出了很多的公司，確實今年搞經濟學的，搞統籌的，搞哲學的都去搞大數據了。因為他個很容易出新成就，很容易拿各種。

但是如果對于產品經理，沒有應用驗證，那么意義就不大。我們三個都要結合。不管原來多么優秀的領域，轉過來都要過實踐關。把你對理性和人性的理解應用到做產品上面。而不是高高在上說我要做一個產品，還是說我要決策，要進入到這個領域，一定要到第一線，一個case，一個case的解決。每一個最細的角度，最細的功能去分析他。迭代驗證，迭代驗證你才能你對這個領域的理解，對用戶的理解，每一個規則的改變，每一個條件的改變，環境的改變對用戶的影響，你怎么才能對用戶感知和認知都驗證過了，才能說是真的會做產品了。

有一些產品經理，你認為他很有人文氣質，但是他可能理性不夠。也有一些人可能理性思考挺強的，但是對人不太理解，以前有一些策略的產品經理，他光在那邊調整參數，這種調參數的產品經理，確實是說邏輯很強，他可以把參數調整的很多好，把增長做的很好，但是如果他想再上一層還是需要過人性關。但是即使是過了人性關的，沒有過實踐關還是不行。你自己可以看下你自己是不是三關都過了，過了是什么程度是三分還是五分。

總結一下產品經理要過三關， 人性關，理性關，實踐關。如果只給大家今天留下一個印象，我認為就是這個。不管自己的成長，還是你要去選產品經理，對職業的理解（理性，人性，實踐）其實個人的人生，產品經理的終點是什么我覺得和做產品經理是一樣的，你做任何一個領域，終點都是要認識自己。

其實不光光是產品經理，任何職業最終都是認識自己，產品經理的終點是認識自己

產品經理的第一件事兒，認識用戶，只要你理解用戶，那么做大部分事情，不是說所有事情，大部分80%事情，太簡單，太easy，我剛做產品經理沒有任何資料，沒有任何經驗，技術也不懂，但是我理解用戶，我剛入行的時候知道搜索用戶他們的需求是什么。而且不同的用戶，不同的情況是怎么樣的，沒有人比我清楚的，到現在為止我都不敢說我的產品經理的基本技能是優秀的，也就是及格吧。

但是在理解用戶上，你一開始比別人起點高是最重要的。產品經理一定要認識他人，你也要認識世界，孤立的看認識他人，沒有那么高的價值，但是如果你想認識的更為透徹，你還是要把它放到一個環境里面來看。

既要把人放在場景中，就是微觀場景人的一些心思。也要放在宏觀環境里面，這個社會是怎么回事兒，時代是怎么回事兒。環境是什么回事兒，其他的替代品，非替代品，趨勢，競爭對手，到底有啥替代品，做什么，不做什么，跟誰競爭。你做了這么多最終是認識自己，就是我從哪里來了，要到哪里去。產品經理是一個很幸運的職業，它本身就是研究用戶的，研究世界，這很利于認識自己。

因為這三個詞人性，理性，實踐，你對這個人就有了比較深刻的理解，同時你也知道怎么去理性的看待。這個過程中你就比較客觀的認識了自己，但是這個認識自己的過程中也離不開環境與實踐?？傇诤腿说囊淮未蜗嗵幍倪^程中，完成無數的挑戰，無數的任務中發現了我是誰。我想干什么，我能干什么，我跟其他人的差異是什么。做什么，不做什么，隨著時間發的發展他可能有什么不同的情況。讓后你才知道你自己真的想干什么。產品經理通過認識他人，認識世界，最后認識自己。

王家衛《一代宗師》他也說是他拍的最后一部功夫片。他想把歷史底蘊拍出來，功夫是中國很特殊的國家招牌，但是王家衛調研了這么多中國的功夫高手和他們交流習武到底是為了什么，功夫最終就是見天地，見眾生，見自己。我鼓勵所有的產品經理，不是只有做產品，才能做好產品經理，只做產品是很難做好產品經理，你必須要有一個喜歡的領域。

比如你學武術，你對這個世界理解，對人的理解，也是見天地，見眾生，見自己。就是了解他人，了解世界，了解自己，還有是要有一個自己真正感興趣的領域。你究竟想干什么。不管是去練習武術也好，你不要淺嘗輒止，你把它做透，你把某個流派練習到很深入，對這個流派最厲害的拳法都弄明白。

還有很多功夫培訓班，不管是草臺野雞功夫培訓班還是很好的功夫培訓班，你對這個弄明白，達到一定程度，你對這個江湖武林都明白了。包括中國功夫跟拳擊的差別，還有各種年代的差異傳承，不同國家從變遷的角度來看，最后你依然會對世界有比較深入的理解，對不同人有比較深入的理解，你到底喜不喜歡練習武術，你想想自己想要干什么，如果只喜歡做產品也沒關系，但是一定要把這個事情做透，最后你就能通過這個做的事情了解你自己。

1.14 比較

有比較才能發現規律，如果你在一個公司，你只做過一個產品，你只用過一個iPhone，你只談過一個女友，你是不知道他的好壞的，只有有了另外一個事物，你會比較什么東西是有共性的，就是規律性的東西，你會發現哪一些是不一樣的。你才能發發現差異性，特殊性，你才能看到共性，你會思考那些特殊性和規律性是如何產生的。影響這個差異性和特殊性背后的規律是什么，差異一定是在比較中產生的。

因為你觀察一件事兒，一個物品，一個流程，你不能排除他是有偶然性，特殊性的，至少有兩個或者多個，你就了解這個世界的規律就能舉一反三，去推演其他的事情，這就是掌握了方法論。光掌握規律性沒有用，這不是物理數學，一定還的把這個規律用到一個事情上，一定有特殊性的，我通過什么方法找到哪個是特殊性的，因為什么原因引起的，只有這樣你對這個世界的理解才會比較深刻。

方法論和經驗就是這樣出來的。湖畔大學發表了我的那篇文章《天賦好的產品經理一定要多換領域》，其實也不見得多換領域，主要還是取決于你的感覺，你感覺你在這領域過去3個月成長快不快，學到的東西是否足夠多，自我的思考深度，知識的深度是否足夠，只要你覺得成長快，那就是OK的，如果你感覺沒有什么進步，那可能就有問題了，要么是你學習的方法出了問題，要么就證明你可能需要換公司，換環境了。你就需要換一個新的環境，在比較中發現規律和差異，你不還的話，你永遠不知道差異性。不然你工作環境的偶然性和特殊性會讓你誤以為是規律性。

1.15 邏輯中的批判性思維

國內很早把理科邏輯拿出來了，我們特別盛產這種理科思維的人才，批判性思維，國外還是很早就注重批判思維的教育。理科邏輯雖然說也比較強調嚴謹，但是它比較強調因果關系，單因單果。現實世界中沒有那么明確的因果關系，可能是多因多果，或者說多因單果，一個結果是無數原因組成的。一個原因可能倒出無數的結果。

理科讓你做題，本質上就是假設了其實有答案的，這個問題是正確的，問題的答案也是給了你充分的信息，你在這些信息的基礎上，只要有理科邏輯都是可以求得答案的。在現實世界里面，這些前提都是不對的。現實世界比解決問題更重要的是定義問題。到底這個事情中的關鍵問題上什么，我現在發現的這個關鍵問題到底是不是對的，哪怕你的上司讓你去解決一個問題，你還是要去考慮這個問題背后的原因是什么，真正的問題是什么。然后根據真正的問題去解決才是合理的解決方案，這才是正確的做法。

好像有一種心理學，他們歸類了兩種思考方式，一種是低智模式，一種是高智模式，低智模式比如只看表層的現象，每天晚上我發現8點50還比較容易打到車，但是9點加班之后打不到車。這就是低智力模式，直接對現象的描述。為什么9點鐘就沒有車了，8點59 還有車。因為附近大家都是9點下班才能報銷的。你發現這個問題背后的特殊性。那我到另外一個地方我就不一定要9點了。你如果用簡單的規律去分析另外一個地方，如果那邊不是9點才能報銷打車。也許人家是8點30。那你9點可能還是打不多到車。如果天氣冷的時候。有可能是9點30大家才選擇下班。那你提前走9點依然能夠打到車。理解了這個背后的原因，你去改善這個問題，怎么讓用戶9點也可以打到車。

如果是根據這個現象本身其實也有很多的辦法。不管是預約還是價格差，但是這些辦法都不是最優的，你要把背后的原因弄明白。比如就是9點公司報銷加班打車。要分的更細致，不同的企業，有的是9點，有的不是9點，是允許打快車，還是出租車，還是什么情況，這些都可以分的越來越細，你把這些都弄明白了，一定能提出更優秀的解決方案，不管是改變用戶的行為還是改變企業的行為，還是改變抽象的某一些等待的位置，還是什么情況約束條件去增加或者減少效用，要理解背后的原因，喜歡去發現現象背后的原因的思考模式叫做高智模式。

1.16深度思考

本質上思考這個現象背后的原因也是算作深度思考，他也不是說有和沒有的差別，他是可以無限的，同樣做一個事情，同樣看到一個現象，同樣做過一個項目，一個產品同樣觀察到一個現象。你看到的更深，那么你就是做到深度思考了。也可以理解為洞察力。我們每個人的理解都是不一樣的。其實和深度思考非常有關聯的另外一個就是批判思維

1.17 批判思維

選產品經理，圍繞他做過的項目，不是固定的一個問題，圍繞這個項目和產品，問細節深入下去，看他對這個事情本質理解了多少，他的總結，他對本質理解有多深，然后呢，還要看他的迭代，一開始做個產品之前，為什么要這么做，他發起的原因是什么。做了哪些分析，哪些判斷，哪些迭代，中間做的過程發生了什么變化。有什么不一致的。如果再給你一次機會，再做一次你會怎么做更正確，你會改變什么選擇，迭代和反思的過程，有批判思維的人就會越做越好。所以說不見得人一開始的判斷是正確的，而是說只要你能夠高速迭代，這也是互聯網和其他行業的區別。如果是汽車和服務器，如果他們一年迭代一次，他對這方面的要求沒有那么高。當然這個素質也是要的，但是收益就沒有那么高。

1.18 視野

這個人有沒有視野，他的閱歷積累是怎么樣的，他做過很多事兒，不光光是產品，他有過其他的很多經歷，他有過很多積累，你會覺得他是有視野的，類似于經驗的作用。

1.19 思維的開放性

開放性既可以從過往的經歷中看出來，以他做過的事情，他應該有怎么樣的認知。你發現他的認知超過了有這些經驗的人，超過了平均水準，在同等分母下，他的分子更大。說明這個人是有開放性的。當面交流也能夠看出這個人的開放性，你說什么他，他說什么，你的理解，他的包容心，他用什么方法去理解，他怎么把你說的東西和他的思維框架嫁接的，個人的思維體系及可以從過往的分子分母中看出來也可以從。

1.20 發散性

同樣一個問題，同樣一個現象，他能想到的更多的可能性，從更多的角度去發現，這個就叫發散性，這個和積累有關，也和天賦有關，但是這個能力是比較好測試的，其實可能你也不需要測試，你交流一下就知道了。我們平時工作中討論，如果你能提供很多角度出來，或者你能想出來的點子最多，那么你的發散性就是最好的，或者你想的不多，但是你想的比較有獨特性，也是很好的，這也是一種發散性。

發散性不光是說在發散中有用，我們在非常復雜的環境去工作，他的變量非常多，我們的認知還有非常有限，發散就是為了發現更多的變量和關鍵因素，然后讓你一點點的去收斂，你至少否定了很多條件，因為不同條件影響你去做決策的，產品條件的決策可能非常多。

也許說你才能發現最正確的那一條的關鍵因素，不管是關鍵決策還是影響了關鍵決策的因素。發散性越大，你發現好的決策可能性越大。很可能有些環境因為你的發散性不好就漏掉了，另外還有一個角度發散性也是用來收斂的，我有好幾個決策，好幾種可能性，好多問題，怎么去否定這種決策而選擇那種決策，否定的很多條件，很多決策，你用更多的發散角度去否定它，他更加的千錘百煉，你的決策質量就會更高，發現性當然是越強越好，但是個人不夠強的話，也可以用團隊文化來彌補的。

有點像產品經理提了一個需求，結果20個工程師來批判你，他們提了100條意見。這就是100條發現性，他會讓你的產品得到更多的千錘百煉。最后剩下來的肯定是最有價值的。我是覺得像我就特別幸運，一開始進了百度產品經理只有我一個，工程師從十幾到三十幾個一直是我，你又不是工程師很容易被挑戰，然后你就鍛煉出來了。因為你每想一個需求，你都要自我發散，完全的把自己的想法用評判性思考過。最后我能拿出來的需求不管是誰來問都可以把它反駁的啞口無言。慢慢大家習慣了就不會再問你了。

雖然那時候所有人都無法搏倒我，但是這并不代表我的結論就是對的。而是說在當前已經知道的背景下，我是沒有錯誤的。不是有句話說叫：邏輯不能錯，結論可以錯。就是在當前的知識背景下，你考慮的是嚴謹的不會出錯的。只要邏輯嚴謹，你又重視數據，又有用戶思維，你做一個產品大概率是不會錯的。

如果你能想出來的方案多，或者只有你想到方案，并且可以解決這個問題，那就是你的發散性，我們是在一個變量的世界里面，首先要想到盡可能多，發散性越多，想的太少了可能把有些因素忽略掉了。

1.21 思維框架

養成這個習慣對你系統性思維，養成這種思維對視野非常有幫助，這個是世界信息是無窮無盡的，尤其進入到互聯網時代，古代的時候知識都是記錄在竹子上面的。你有知識和沒有知識就是巨大的差異，你掌握的越多，你和別人的差別就會越大。

工業時代，文藝復興時代，知識就多了，你多記錄一些還是有用的?，F在到了互聯網時代信息是無窮無盡的，并不可能是說：我可能到獲取信息，別人不可能獲取，你就可以領先。

不在于知識，而是你真的理解了，你會運用，對于無窮無盡的知識，首先你可以判斷，你可以取舍，你要學什么，這個才是有價值的，你優先學什么，這個思維框架特別有用。比如我有一個問題，我要做一個產品，我要解決什么問題，圍繞這個問題，我需要什么知識，什么知識對我有用，什么知識對我沒有用，我要做什么事兒，我需要如何投入資源去看。然后你就可以通過這個框架思維去看待。有用沒用是一個主觀性詞匯，還是要看你的需求，對你有用還是沒有用。

看太多的信息咨詢真的沒用的，只有你真的遇了問題。真正遇到問題，根據你遇到的問題把知識內化才是有意義。如果還有一個很重要的點就是問題，我認為問題和思考是同等重要的。圍繞問題去思考 。這樣你的知識才能內化吸收。

不是圍繞問題的知識消化吸收還是很難的，圍繞問題去學習。圍繞問題學習，問題驅動還是最好的學習方法。建立一個思維框架比較重要。

1.22 自我否定

大家提供補充性意見很容易。但是一定要勇于提出否定意見，你也要有能力去接受別人提出來的否定性意見。包括我在提出需求的時候，我先提出很多自我否定，那這樣你的水平才能上升。自我升級之路。你不過這個關，你的產品經理之路或者說你的人生之路都不會更上一層樓的，哪怕你僥幸有一個機遇起來了。但是以后也會掉下來的。

人生要成就特別高，離不開運氣成分的。不管是BAT還是TMD。但是你要想成為一個500億美元的產品經理，運氣成分是逃不掉的?？赡軓目偭渴怯邢薜?，每十年也就出個2，3個兩三千億美元的產品。百億美元的機會也就一二十個。即使是十億美元的機會可能也就是一百到兩百個。那你就要，大家都想做好的產品經理你就要從這個十幾個二十幾個產品中去找一個，那首先要運氣好。但是不是有了運氣一定能成功的。

但是成長，你看這些大公司的創始人原來他們什么樣，他們現在什么樣?？础禩MD三部曲》你看三個leader的談話，再想想他們現在，成長不就是我無限成長的過程中。

1.23 不默認接受

對所有信息都保持理性的思考，就是對所有的建議不是立即接受。

1.24 產品心

對產品心的定義很簡單，這個人是不是喜歡做產品，是不是喜歡做產品經理。

你和他溝通就知道他是不是真的喜歡做產品，如果不是真的喜歡，只是把它當作一個高薪職業，因為一方面產品經理需要大量的實踐，他永遠要站在一線，要克服自我的理性非理性。如果不太喜歡，不愿意付出這個成本，未來的成長速度會有影響。還有一類人他們很聰明，他們什么時候都能夠拿到這個時代最好的職業，薪酬最高的職業，以前可能去做寶潔或者頂尖投行的管培生。這種人我是不太想錄取了，因為他不見得可以過實踐關，產品經理是一個辛苦活，就是他是要過實踐關的。

產品經理不是那么容易改變世界的。那是一個幸存者偏差，他過了前面的基礎觀，他們的附加項非常有優勢，有很多機會，出現一個問題或者業務需要增長，有很多辦法去解決。產品經理就會用產品方式來做，我就好好用產品經理的方式去做用戶價值，去做平衡。

特別聰明的人，他就會通過非產品的手段來提升產品，不管是KPI的應付，我去協調一下資源，對內部做一個推動，他就能讓產品看上去有一個不錯的結果，或者說做好內部的BP，外部的協調，他都會產生很好的結果。而不是花在研究用戶和研究產品上。面試過很多產品經理就是把這個當作一個普通工作在做這個未來的產品職業也是堪憂的。

1.25 PM基礎

一個是基本的產品技能，基本的工具，這個東西是不值錢的。在移動互聯網的爆發期這個是值錢的，因為大家都需要做一個App，你把它做出就是值錢的。礎知識大家一兩年都可以學會了，只要一兩年都學得會，那么就沒有價值，都能學會的東西沒有稀缺性，這個替代程度太高了。

理論上每個人都是不一樣的，所以說如果稀缺，還是要看你是不是可以被模仿和替代的。對市場沒有價值，那也不行，你要真的對市場對業務有價值，同時你又有可模仿性，不可替代性。那么你的價值就很高。

稀缺性、價值性最好真的有價值 、不可模仿性，不可替代性，比如你想了一個功能或者交互，你的競爭對手很快就跟上來了、可模仿性很高。不可替代性，另外一個產品或者服務能不能替代來滿足需求。人和產品是一樣的。產品基礎能力肯定有用的，但是有用也就是互聯網爆發的一兩年。

很多人都在問五年后產品經理會不會淘汰，關心這個問題或者問這個問題的，其實都是只會PM基礎。所以一定還是要去思考稀缺性和價值性，其實產品經理如果有邏輯思維能力已經是稀缺的，加上同理心其實就非常稀缺了。

1.26 用戶思維

用戶思維就是為了用戶，用戶匹配，用戶感知。

有一些人天賦可以，但是過去的經歷和質量比較差，說明原來的環境不太適合培養產品經理，沒有把用戶思維培養好，比如只盯著數字增長，完全自上而下，徹底的試錯，徹底的ABtest。但是只要他有更好的的環境去歷練這種人是可以培養出比較好的用戶思維的。如果產品經理有很好的用戶思維，基本上還可以的。其實這個是關鍵。

所有的事情都是從用戶出發的。為了用戶，另外一個圓是企業，其次是為了企業，最后一個圓是社會生態。你要知道用戶利益和企業利益中間的重疊那個部分。如果產品經理沒找到對企業有好處的，只找到了對用戶有好處的，那沒關系，就當企業為這個產品經理投資了，他還可以繼續去找對企業有商業價值事情。

要是你只做對企業有好處，對用戶沒好處的事情，其實是很難東山再起的。你毀掉了企業的聲譽。對于越大的企業越關鍵。對于大企業他們特別注意兜底和60分的品牌聲譽。越大的企業它是有額外的品牌收益的，但是他也有額外的品牌成本。

出租車在一個小公司出問題和在一個大公司出問題。完全一樣的性質，影響就會多出幾十倍。出行平臺相當于上千個出租車加起來的量。這個就是額外的品牌成本。公司越大，社會的負面容忍度越低，越要為了用戶出發。

產品經理的選，今天限于篇幅，我們先講到這里，下篇我們會把選的其他維度，用，育，留，完全講完。