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作為一名產品經理，需要如何正確工作，才能讓自己的產品工作更上一層樓。作者總結了幾個思路，通過幾個途徑，幫助你將產品工作做得更加出色，希望對你有所啟發。

一、關注外部世界

產品經理是一個典型的知識工作者，在每一個知識型組織中，產品經理身處組織“內部”，會受到組織的局限。

在組織的內部，根本不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。也就是說，做決定的人在企業之外，不在企業之內。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其所需工作量越少，表示其成績越好。

人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是服務于外部環境。

所以，一位產品經理，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他，使他看不見真正的現實。

產品經理可以通過參加各種社交活動、商業培訓、MBA 課程。如果不喜歡出門，通過現在發達的網絡環境，如運營一個公眾號，參與主題相關的社群討論，也可以接觸到外部世界。

只要去做外部連接就可以。

二、管理時間

我們稱之為“工作成就”的工作里，最稀有的資源就是時間。但是人卻往往最不善于管理自己的時間。想要讓自己的時間更加有效，產品經理可以從這幾件事情入手：

• 記錄時間；
• 管理時間；
• 統一安排時間。

如何診斷自己的時間要了解時間是怎樣消耗的。然后再做系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。

你可以以“周”為單位，記錄一周的時間開銷。然后每周進行復盤，查看自己的時間主要花費在哪里，哪些是不必要的時間開支。哪些重要但不緊急的事情，一直沒有被你提上日程。

IPod 之父 Tony 介紹過自己的時間管理方法：

每個周日晚上我都會瀏覽我的筆記，重新評估、調整所有任務的優先級，把好的想法再捋一遍，然后我在電腦上做更新，并打印出用于下周工作的新版本。不斷地重新確定優先級使我能夠縮小范圍，識別出那些可以合并或消除的東西。它讓我發現了不少我們用力過猛的地方。

就在那些整理筆記的晚上，我終于意識到為什么我們會如此不堪重負。我們對太多的事情說了“是”，我們需要開始說“不”。接下來便是一項艱難的工作：確定哪些事情需要委派下去，哪些需要延遲，哪些需要從清單中劃掉。我不再是想到哪里就是哪里，而是被推動著必須根據事情的真正重要性來確定輕重緩急。這使我能夠專注于更高的目標和里程碑，而不只是看到眼前的那點急事或者是某些我們在產品功能方面的心血來潮。

在周日晚上，我會把整個清單通過郵件發送給我的管理團隊。每一項內容都做了名稱標記。任何人都可以查看列表的頭部內容，以便知曉下周的工作重點、他們要負責的事情，以及下一個重要的里程碑是什么。

我們每周一的會議，也會圍繞這張清單展開。

所有人都討厭這個東西。當我掏出這些清單，開始逐項詢問各件事情的進展時，我能看到大家都面露難色?！斑@件事兒我還記著呢，因為它還沒有被從清單上劃掉?！薄?月3日，你說它會在月底前準備好?，F在已經是7月了，你這個項目處于什么狀態？”

這不是過度管理，而是為了讓大家負起責任，也是為了讓我能牢記所有的事情。一切需要記住的事情匯成了一道洪流，而正是它于波濤洶涌之中拯救了我寶貴的生命。

一開始這只是一頁紙，后來增加到8頁、10頁。這是一項勞動密集型工作，它神秘晦澀、沒有止境，但很有用。后來我的團隊逐漸喜歡上了它。它讓我（相對）保持冷靜，幫我集中了注意力。沒有人再需要猜測我的心思，人人都知道我最關心的是什么，因為我已經將優先事項都寫出來了，并且每周更新。

我團隊的很多人都學會了這一招，后來他們的下屬也開始使用這一方法。每個人都對清單、郵件和會議感到害怕，但如果腦子里有太多事情裝不下，他們就會尋找一種管理這些事情的好方法。我不認為這種方法適合所有人，絕非如此。每個人都需要找到自己的管理方法。你確實需要對任務進行優先級排序，好好整理和組織一下自己的想法，并為你的團隊創建一個可預測的日程表，以使他們能夠及時了解你的這些想法。

三、找出整塊時間

舉例來說，一份報告大概得花6～8小時才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷，不過是在上面胡亂涂寫了一些東西而已。

但是如果你能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的草稿就應該差不多了。有了這份草稿，你再做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。

每一位產品經理，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。

這樣的分配尤其適合去做產品價值梳理、產品定義、市場分析、產品 Roadmap 這樣重思考和深度的研究。

此外，你想要影響一個人，一個團隊，一個組織，與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什么結果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。

當一位產品經理與跨部門同事討論產品定位，新的產品解決方案的時候，如果你覺得你已經開完了一次會議，闡述過一次，那么人人都能理解并且吸收，那么你就大錯特錯了。

如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上，并且需要多次反復，不停地通過各種案例、他人口訴再進行加強。

在產品 Roadmap 宣貫中，我們常用的一個做法是：產品經理和高層、中層領導對齊產品規劃。而傳到每一個員工耳中的故事，由中層領導來組織會議、傳遞。因為只有從中層領導口中，我們才知道，他是怎么看這個事情，他相信了哪些，認可了哪些。

不過，你也需要認識到，影響一個團隊和組織的實際情況要復雜的多。人本能趨同對自己有利的東西。如果你的戰略是一個長期戰略，沒有被市場驗證過，或者客戶所處的階段過于早期。你的故事，都需要時間在市場和組織中消化、驗證。人們只有在一步步地驗證，聽到別人也這么說，看到客戶簽單續約，才能一步步地認可。

此時的產品經理需要有耐心，需要知道忍耐和等待。因為人性往往不相信你說了什么，而是需要自己經歷后才能真正理解。

四、增強溝通的有效性

每每和不同的產品經理溝通，大家的反饋是工作非常容易被打斷，會議太多。其實組織很多會議可以以更加高效的方式進行，本質目的是為了達到有效的溝通，同時大家也有很多時間來做事情。

根據德魯克的定義，所謂會議，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。每個人應該都能了解他工作所必須了解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必需的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。

一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。

會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂以及未能將信息傳送給需要的人員。

如何在“信息”中實現“溝通”，長期以來一直是一個難以解決的問題。在過去，一切信息都靠人來處理和傳送，故往往易因溝通而失真。

而在當下這個數字化的時代，溝通工具已經遍地開花，但是各種 IM 的聊天對話框，不管你現在用的是飛書還是釘釘，都無法對信息進行結構化跟進和處理。我們經常遇到一個人發個消息，然后被淹沒，被遺忘。只有他自己記得。開會的時候就反饋，幾周前提的事情，怎么沒有人跟進，結果是什么？

尤其對于組織內部，如果協同鏈路復雜，跨部門協作多，鏈條長，環環套環環的場景來說，用聊天對話框來協作，簡直就是災難。

此時我們需要的是，項目型的溝通工具，首先把整條復雜的工作鏈路梳理清楚，每個大節點和小節點分別是什么，負責人和對應的截止時間。由軟件工具自動進行跟蹤和推送通知，提醒相應的同事完成對應的任務。

而不是由一個項目管理者，每天電話催、開會催、郵件催。復雜鏈路的管理應該是節點清晰，信息透明。每個人都能看清楚當前的節點是什么，處在什么狀態，誰的任務還沒有完成。以保證團隊的成員可以抽身出來專注在核心事物上。

市面上有很多工具能夠提供幫助，如 Teambition，飛書的項目管理工具都可以。團隊事先把項目每個關鍵節點梳理清楚，同時清楚地知道每個階段目前卡在誰的手上，為什么，遇到了什么問題，是否有時間風險等。

但是人們往往都覺得，使用這些工具太麻煩，能聊清楚就聊清楚。殊不知這些工具，能夠將信息進行異步同步。這是一個偉大的突破，這樣就能省去很多會議和溝通。大家在自己有空的時候進行項目更新，而無須開一堆會議。

同時能夠將每個人腦子里面的事情沉淀公開出來，能夠把流程放在看板/流程圖上說清楚。

這是組織的數字化。

五、著眼你貢獻了什么

以上說了這么多的時間管理，其實是為了知識工作者能夠為組織，企業產出足夠的貢獻而準備的。

只有當你有貢獻，你才有價值。

而產品經理崗位的工作，并不生產“實物”，他生產的是戰略、定位、觀念和方案。

如果你想避開內卷，想要真正的提升核心能力，那么產品經理需要關注的是：你對組織的貢獻是什么。當你對組織做出貢獻的時候，反過來，對個人而言，你可以把組織當成實現自己人生目標的途徑。

產品經理行業常見的內卷現象如：

• 比拼誰加班多，加班久
• 比拼誰文檔寫的細，直接寫成代碼最好
• 比誰微信和郵件消息回復快
• 比誰需求做得多，一年完成了 xxx 個需求
• 不停地在做產品方案，因為各種組織問題，無法進行落地
• 產品團隊只專注功能設計，不做產品模型和架構設計
• 沒有戰略定位和產品方向，產品的優化只專注在 icon 挪一挪，交互改一改
• 沒有戰略定位和方向，無限制地滿足客戶定制化需求，卻無法掙錢，無法規模化復制、擴張
• 沒有戰略定位和方向，市場和銷售驅動的結果就是，和競爭對手比誰的功能多，你有的我也全部都做（曾經看過一個很有趣的銷售 PPT，上面寫了競爭對手有 108 個功能，我們 200 個，單獨為一頁）

產品經理需要有系統的框架結構，知識體系。并且關注你貢獻了什么，才能在組織中找到存在價值，才能真正地成長，避免內卷。

總結

向飆在《把自己作為方法》里面講過，我們現在去開會，聽到最多的詞就是妥協，認為妥協是一種智慧，聽起來很有意思，但妥協來妥協去就妥協沒了，不是說不需要妥協，但基本的立場講不清楚，那就無所謂妥協。

產品經理是一個新崗位，很多同學并不知道產品經理應該做些什么（詳見：什么是產品經理），如何讓工作卓有成效，如何讓自己有所成長。

希望本文對你有所幫助，也能幫你提煉一些立場和觀點。在工作中明白什么時候需要柔和，什么時候需要堅持。