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在團隊中，成長最快的方式就是保持開放、學習的形態，其中的“開放心態”有非常重要的一點是“面子心態”。如何關注自己的成長而非面子呢？本文作者分享了幾個案例，希望能對你的職業發展有參考和啟發。

成長，比面子更重要。

想到最近產品團隊的幾件事，發現成長最快的方式就是保持開放、學習的心態，他們能始終堅持發展的主線、抓住向上的信號，且能自動屏蔽外部噪聲，而這的確很難！

如果要為這里的「開放心態」尋找個最大公約數，我覺得很容易被人忽略但又十分重要的一點就是「面子心態」，簡單來說，就是要在乎成長，而不是在乎所謂的面子。

這也是我在小報童專欄里有過的分享，優秀的人往往都明白的一個道理：成長比面子更重要。

鏡同學flomo筆記曾收藏過這樣一個故事：

曾經有記者采訪史蒂夫·喬布斯：“喜歡和什么樣的人交往?”喬布斯說：“我特別喜歡和聰明人交往，因為不用考慮他們的尊嚴。”

記者：“聰明人沒有尊嚴嗎?”喬布斯：“不，聰明人更關注自己的成長，時刻保持開放的心態，而不是捍衛面子，不是想方設法證明‘我沒錯’。”

事實上，關注自己的成長而非所謂面子，對于每個職場人尤其是產品同學極為關鍵，因此，鏡同學借此分享近期的幾個小案例，希望對大家的職業發展有參考和啟發。

01 請教，不請不教

眾所周知，鏡同學一直在潛心學習《易經》，主要看曾仕強老師的視頻，其中，曾老師在講解“蒙”卦時曾說，古人的啟蒙教育其實很有智慧，老師是教導學生，前提是學生來請教，老師不會求著學生學習，正所謂，請教請教，不請不教。

回想職場沉浮多年，對此我深有感受，依然記得剛做團隊leader時，我總是一副說教的教學匠，甚至“求”著下屬學習產品知識，但適得其反。

近幾年我想明白了一個道理：團隊leader其實最重要的能力并非在于管理，更在于彼此成就，強扭的瓜不甜，有心栽花花不開，于是，我不再熱情主動求著下屬學，但會對主動來請教的同學傾囊相授。

因此，我覺得這對職場同學來說，首先的啟發就是：只有主動請教，才能更快成長，更何況「三人行，必有我師」。

舉個例子：

我們團隊現在產品經理也疊加了項目管理的職責，但是，公司大領導們對此并不是很了解，加上競爭部門的「時常美言」，我們甚至被誤解對項目缺乏有效管理，以至于導致部分需求迭代延期。

我有意提升下團隊的某個產品經理的管理水平，便讓他試著解決該問題，他倒也給了幾個小建議，我覺得并不是特別優秀，但，他很真誠，不停地主動請教，詢問如何有效解決。

于是，我建議他系統解決，先把客觀事實表露，再增加過程管理，并且讓領導知悉項目進度，我還建議他建個項目管理匯報群，甚至我還建議他如何冷啟動？匯報文字如何雕琢。

比如，我建議他建群后先發這樣一段話：

各位領導、同事好：為了更好支撐業務業務發展，更高效地協同各崗位同學的工作，經線下溝通并結合領導指示，現擬對平臺重點項目的過程管理進行措施升級，在原有項目日常管理的基礎上，產品經理仍暫時兼顧項目經理，進行項目跟進與過程管理，并會對每周重點項目進行總結和信息同步。同時，項目經理會加大“敏捷站立會”的溝通頻率，也會根據項目需要邀請相關方參與討論，若大家對項目進展有任何疑問都可隨時同項目經理反饋溝通，也歡迎大家多提建議，產品會協同各崗位同學共同推進項目的高效落地。

更重要的是，這樣匯報有幾個好處：①首先，這樣結構化的表達顯得很正規，更容易增加專家效應；②其次，文中也提到，會在原有項目基礎上，增加更細的過程管理，說明之前本來就有過程管理；③提出改進措施，增加“敏捷站立會”，這樣后續開會更容易調動資源，也可以堵住一些故意挑刺人員的嘴。事實上，除了上述文字的匯報之外，我還指導了很多具體的項目管理方法，甚至把我PMP的項目寶典都做了分享，原因就在于他的主動請教。

所以，學會請教，別怕丟人。

02 提升管理水平，要多聽別人建議

每個人都有短板，正所謂木桶效應，但互聯網的精妙之處不在于「木桶效應」，而可注重「長板效應」，即，互聯網思維下提倡貢獻自家的長板，形成既快捷又節省的全部由長板組成的大木桶。

這既要求我們具備協作的主動意識，更要求我們能夠具備「取長補短」的落地能力。

俗話說，文無第一，武無第二，在職場趕考途中，每個同學都是終身學習者，要用發展的眼光去看待正在發生的事情，多聽聽他人意見。

比如，我其實更注重團隊能力提升和彼此成就，因而團隊管理并不優秀，有很多管理細節處理的都不是很到位，隔壁團隊有個比我年輕幾歲的清華高材生，他管理能力就比我強太多了，我便有意識的「取其之長、補己之短」。

舉個例子：

我們部門前段時間來了新員工，一直使用的是自己的筆記本，于是向公司申請購置新員工電腦時，行政的回復總是等消息，以預算吃緊往后推，搞得我也很無語，就問計于此兄。

他告訴我說，建議從合規性、數據安全性上溝通，如，使用筆記本沉淀的工作成果，若員工離職可能就不屬于公司，到時候行政人員需要為此負責任。

結果，第二天這個問題就解決了，因為行政也不敢承擔這樣的風險呀。

再比如，我們有個外包項目，背景錯綜復雜，搞不好鍋又成了我們產品經理的了，我們產品識別到不少問題，我準備一一回復，此君又囑咐我：

①你不要親自回復，先讓下面人回復，這樣留個余地；

②在群里不要直接給解決方案，先以“問號”結尾提出問題，畢竟，我們只是把控不是主導。

類似這樣的管理上的小細節有很多，我遇到難解之題都會主動向他請教，我比他大兩歲，職位比他高，但我根本不在乎面子問題，時間長了，也慢慢有了些管理直覺了。

03 兩種心態，兩種結局。

鏡同學帶團隊久了，發現團隊成員可粗暴地分為兩種：一種是開放心態，一種是紅燈思維；前者快速上升，后者固步自封。

我在小報童內部講過我們團隊的一個真實案例，在這里也簡單分享一下：

大概兩年前，我帶過兩個產品實習生，A很開放，對批評總是不在意的樣子，更關注如何改進；B則很感性，非常敏感，有時候一句話說重了他就會在心里糾結很久，浮想聯翩。

起初，兩個人在需求調研時都缺乏系統性的思維，不懂得需求收集方法、業務場景分析、用戶訪談技巧、目標用戶本質痛點等等，更不知道如何結構化調研報告，就是很典型的產品小白的能力狀態。

他們也犯了不少常識性的錯誤，有些錯誤我再三叮囑過，比如，有一次，我明確說，調研前要準備好清單，尤其是把測試賬號、網址都列好，免得到現場措手不及，但他們都忘了，后來給客戶演示時很倉促，我先是批評，后又強調重要性。

A同學厚著臉皮嘿嘿笑，然后下次改正了；B同學則鄭重其事地找我座談，給自己找一堆理由之后又詢問是不是對他有意見。

類似的場景很多，基本的局面是這樣的：

A同學犯錯后，我批評也好，有時讓他難堪也罷，他都表現很強的“凈化”作用，表面不在乎，心里卻會想辦法糾錯，視批評為動力，很快就把教訓轉化為能力。

B同學犯錯后，我說話語氣哪怕重了一點，他都可能會聯想很多，有時候必定要分出來子丑演卯，也一定會找諸多借口，溝通極累，時間長了，我也懶得帶了。

兩年后，也就是現在，A同學還在我手下，27歲，已成了產品線負責人，面對我偶爾的批評還是先嘿嘿笑、而后偷偷改，儼然有了大將風范，B同學的動向不太了解，只是聽說工作變動頻繁。

其實，這個時代，有人愿意批評你是真心為你好，而若更在乎面子那簡直是對成長的褻瀆，屬實很傻很天真。

好了，說了這么多，相信大家也有所思考，最后，結合上述案例，鏡同學希望我們能達成如下共識：

在經濟形勢不容樂觀、互聯網似乎狼煙四起的當下，對我們每個人來說，最好的防御，其實就是你的開放能力！