面對這樣3個靈魂拷問,如何應對?

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在職場中,我們或多或少會遇到許多“靈魂拷問”,那么當你面對老板的這三個“靈魂拷問”時,該如何回答以及應對呢?本文給了一些參考方向,希望對你有所啟發。

背景:

某個產品經過研發團隊大半年的辛苦研發終于上線了,然后又經過1年多運營迭代,走上了正軌,進入了運營反饋進行穩定迭代的階段。這個時候,老板的“靈魂拷問”來了!

一、研發團隊怎么還那么多事要做?

老板:xxx(研發總監),現在我們的產品運營都挺好的了,也沒什么新模塊開發,研發團隊怎么還那么多事要做?

研發總監:老板,您聽我說,咱們產品研發過程就好比開發樓盤,樓盤交付了不代表結束。我們還需要日常的物業管理來服務業主。物業管理每天都要做,而且要做好才能夠幫業主保值增值,我們的物業公司才不會被業委會趕出去。才能夠持續讓業主每個月交物業費。

我們這個產品研發也一樣的,產品交付給客戶使用了,隨著客戶的增加,在使用過程中反饋的需求也會越來越多,我們需要花很多時間來梳理需求,升級產品來服務好客戶。這樣客戶才會持續使用我們的軟件,才會愿意繼續付費續訂我們的軟件。

二、為什么你們研發團隊不加班?

老板:xxx(研發總監),為什么別的互聯網公司的研發團隊都搞996,甚至007,為什么你們研發團隊不加班?

研發總監:老板,您聽我說,我們團隊呢更擅長做減法,比如您看這個遙控器,簡化之后大家都會用了。

我們現在也是一樣,別的公司的研發團隊為了顯示自己工作很多,不停地在產品上加功能,工作確實很多。但是,效果是產品越來越難用了,口碑越來越差了。我們不一樣,產品上線后,我們一直在思考怎么讓產品更簡潔更好用,因此拒絕了很多需求,包括您提的。但是,效果您也看到了,客戶的反饋越來越好了。正是我們選擇了做減法,使得我們無效的工作量很少,基本不需要加班,而且取得的效果還非常好。

三、能不能做一個像美團平臺?

老板:xxx(研發總監),我們現在產品挺好,也有不少 C 端用戶了,能不能做一個像美團的平臺,來增加公司的收入?

研發總監:稍等一下,我做一下調研。老板,您聽我說,我看了一下美團的財報,2022年美團凈虧損接近67億元,2021年虧損超過230多億,您看我們還要做嗎?

后記

這是產研團隊可能面對的幾個典型的問題,也是個人對產品研發的一些感想。作為老板肯定會關注支出大頭 —— 研發團隊的動向。

很多老板,尤其是非研發出身的老板對于研發的工作會有很多不理解的地方,因此就會有一些在我們看來不可思議的問題。比如典型的就是產品進入正常軌道后,很多老板會覺得研發團隊沒那么重要了,典型的就是“前期高估研發團隊價值,后期低估研發團隊價值”。

實際上,真正的運營級的自研產品,上線后才是真正的開始。而且,隨著業務的擴張,客戶的增多。需要迭代的需求越來越多,我們就進入到一個“物業公司”的角色,需要對管理的樓盤進行各種維護工作。

同樣的,對于加班,個人認為除了早期趕進度上線外,其實到后期很多加班都是因為無效需求過多導致的。典型的情況就是某些業務負責人為了顯得工作量很多,而制定了很多看似飽滿但價值含量低的研發計劃。

然后,一方面讓研發同學加班加點,另一方面又讓產品變得臃腫難用。與其這樣,不如停下來思考如何做減法,讓產品更簡單易用、更貼合業務場景。

至于最后一個問題,每一個老板都有一個對標“超級產品”的心,但是往往大家看到的是光鮮的一面,而沒有看到需要承受的代價。不是任何一家公司都能做淘寶、做美團;也不是任何一個時機適合做這樣的產品。

與其盯著這些超級產品,不如將自己的產品做扎實,讓產品扎根,自然生長,開枝散葉,最終也能長成一棵大樹。

最后做個調查,你們有經歷過類似的“靈魂拷問”嗎?請在評論區給出你們的答案。

專欄作家

產品海豚灣,公眾號:產品海豚灣(ID:pm-dophin-bay),人人都是產品經理專欄作家。技術出身的產品經理,從事過 C 端產品和 B 端產品設計,擅長 SaaS 產品設計、產品架構設計和需求分析。負責的B 端產品完成了完整的從0到1,從1到 N 的過程,成功簽約行業百強客戶。

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