管理者在現代組織中具有至關重要的地位，他們需要領導、指導和協調員工的工作，管理著組織日常運營和發展的方向，又或者需要在資源有限的情況下做好調配，以便更有效率和更有效果地達成目標。那么作為管理者，怎樣才可以做好管理？

在公司資源非常有限的情況下，減法比加法更重要，管理者只要能達成目標，做的事越少越好。想做好管理，其實只有兩方面：

1. 管理的最基本的基礎知識你需要知道。
2. 利用PDCA工具，做好三件事就行了。

一、基本知識

首先，你要知道管理是什么：

管理者為了有效率和有效果地實現目標，依照管理原則、方法，對企業的“人、財、物、信息等各種資源進行計劃、組織、領導、控制，讓其各自發揮作用，互相協調，統一運作，以實現盈利目標。

你還要知道：

管理是手段，而不是目標。我們做管理的目的不是為了管理而管理，而是通過管理實現公司的目標。

管理的核心是：以人為本。

那你的管理有沒有效，可以從兩點進行衡量：

1）效率

所謂效率，其實就是投入與產出的比值（投入產出比：ROI），因為資源是有限的，公司要用較少的資源投入來獲得較多的成果產出來達到預定的目標。

2）效果

效果就是最終的成果，利潤是衡量效果的一項客觀指標。

效率意味著“正確地做事”，效果意味著“做正確的事”。管理的有效性既追求效率更追求效果，即“正確地做正確的事”。

比較”正確地做事“和”做正確的事”這兩項，“做正確的事”更重要。只有你做的事方向是正確的，一切才有意義。否則，在不正確的方向上“正確地做事”，只會讓你在錯誤的路上越走越遠。

這幾年做品牌營銷策劃，我接觸到的企業中最常見的就是：有效率無效果和有效果無效率。

二、三件事

One：計劃

俗話講：凡事預則立，不預則廢，這個“預”也就是計劃。

作為管理者，任何活動開始之前，首先要制定計劃。你需要給團隊指引方向，同時也得讓團隊成員知道該如何去做。

當你目標不明確的時候，用“演化”來推進。目標明確的時候，用“計劃”來執行。

1）演化

當你目標不明確，沒有方向的時候，決定你做成一件事的關鍵就是你迭代的速度和復盤。

先行動起來，在執行過程中不斷審視和反思，根據得到的成果反饋進行分析和行為調整。每一次的迭代都是在上一次迭代結果的基礎上開始的，迭代速度越快，試錯時間成本越低。

《精益創業》這本書里有個產品開發的方法-最小化可行性產品（MVP），指的是使用最少的成本，快速制作出一個可執行基本功能的、能被用戶使用的產品模型，投入市場去驗證該產品是否可行，并在投入市場后根據反饋對產品進行不斷地優化。

2）計劃

計劃，是對事情進行預先籌劃和安排。根本目的，是為了實現所提出的明確目標，達到成果標準。

先明確“總體目標”、“各子目標”，并圍繞這些目標，對未來活動的“具體行動任務”、“行動路線”、“行動方式”進行“規劃、選擇、籌謀”(為目標的實施做出具體的安排）。計劃，首先是時間的安排。

第一步：明確目標（要取得的成果）和指標（成果標準）

根據外部環境和內部條件，掌握現狀。找出現狀與期望結果的差距，提出（確定）在一定時期內所要取得的成果。

過程中注意：

1）目標要明確具體（用具體明確的語言說清楚要達成的目標范圍，不能含糊或籠統）、可衡量（目標可以通過數據衡量）、可實現（不可脫離實際，如果目標太大，就把目標分解成一個個有明確結果的小目標）、相關（此目標與其他目標有關聯）、時間（目標有時間限制，根據事情的輕重緩急，有側重的分配時間）。

2）如果是長期目標，可以運用“滾動計劃法”動態制定計劃。按照“計劃”的“執行情況”和“環境變化”，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動。也可以運用OKR方法制定計劃（無論是用哪種方式制定計劃，要記住這只是手段，能達到我們最終的目的就可以）。

比如：A公司以全面協同量化指標為基礎，將年度計劃分解為4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度計劃緊密銜接。

• 第一季度的計劃做到完全量化，執行人員只要一一執行即可。
• 第二季度的計劃至少做到50%的內容實現量化。
• 第三季度的計劃至少使20%的內容實現量化。
• 第四季度的計劃只要做到定性即可。

同時，在計劃的具體執行過程中對各季度計劃進行定期滾動管理：第一季度的計劃執行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標準細化到完全量化的水平。第三季度的計劃則滾動到原第二計劃的位置并細化到至少量化50%內容的水平，以此類推，直到全部完成。

第二步：實現目標的方法途徑

將宏偉目標不斷分解，直到目標分解小到可以容易完成的任務，內心不懼怕面對任務。把任務轉化成具體行動，融入日常行為。

過程中注意：

1）限制因素

限制因素就是妨礙目標實現的障礙，找出影響計劃目標實現的主要限定因素。

限定因素你也可以理解為“木桶原理”：木桶能盛多少水，不取決于那個最長木板，取決于最短的那塊模板。

2）前提條件

有一才有二，我想吃個辣條，前提是先花錢去買來，才能吃到。所以拆解任務過程中，也要注意隱藏的前提條件。

3）關鍵步驟

實現一個目標，只需要抓住那幾個關鍵點，也就控制住了全局。

4）靈活性

在拆解任務過程中，要使任務具有靈活性，做到“量力而行，留有余地”，當出現意外情況時，引起損失的可能性就少很多。而在執行時，必須嚴格準確，要“盡力而為，不留余地”。

第三步：制作甘特圖

通過確定目標、將目標拆解成任務，我們就確定了都做哪些事，都什么時間干這些事，把精力都放在什么地方。

制作一個甘特圖圖表，通過“活動列表”、“時間”、“線條”直觀展現出事情的活動順序與持續時間，可以對整個計劃要做的事和時間節點一目了然。

Two：領導

俗話講：火車跑得快，全靠車頭帶。

領導就是帶領的意思，是管理者用自身的影響力，通過指揮、協調、激勵、溝通調動團隊的積極性，然后用自己的行動帶領團隊共同實現公司目標。

但要注意的是，很多人都會把管理和領導混淆在一起，似乎管理就是領導，領導過程就是管理過程，而實際上，管理和領導是兩個不同的概念，二者既有聯系，又有區別。

管理強調的是：事情。是計劃、組織、控制和解決問題，是整合各種資源，借助各種手段來達到設定的目標，比較注意細節、手段、技術、過程，追求規范化和程序化。

領導強調的是：人。是提供方向、影響人和公司的凝聚力，關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。

1）激勵

激勵是管理中的核心問題。目的就是：有效地調動人的積極性。

美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出一個：雙因素理論，這個理論提出兩個因素：保健因素和激勵因素。

• 保健因素：這些因素惡化到員工不能接受的程度時，就會產生對工作的不滿意。當員工認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度。
• 激勵因素：能帶來積極態度、提高滿意度。

① 那如何用激勵因素去激勵人、調動人呢？

這就需要講到“心理學-人類行為模式”和“馬斯洛-需要層次”，把這兩點理解透，基本就差不多了。

人做什么事，都是有目的的。人的內心會產生需要，需要會產生動機，動機導致行為發生，從而去達到自己的目的。

人的需要沒有得到滿足的時候，會產生內心的不平衡和一種心理緊張狀態。為了消除這種緊張狀態，人就需要行動，去尋找解決的辦法。

得不到滿足的需要是激勵過程的起點，管理者應該善于識別員工未滿足的需要，有針對性地設置目標，通過采取適合各類員工的激勵方法和手段，滿足員工的需要，就能調動人的內在潛力，去實現企業目標。

② 那我們該如何判定某個激勵因素作用大不大？

1. 要弄清楚所要做的事情對于員工的重要性。
2. 要弄明白做這件事成功的可能性有多大。

2）溝通

溝通是人與人之間進行交流。通過溝通，使團隊成員對公司的目標與任務獲得了解并最終達成共識。為此，溝通要具備三個條件：

1. 要有一個明確的目的性。解決什么問題，達到什么目的，不僅要溝通清楚，還要讓對方也清楚。
2. 要達成共識，只有達成了共識才叫做完成了一次溝通。
3. 溝通的內容不僅僅是工作，還包括更加重要的思想和情感。

Three：控制

盡管計劃可以制定出來，但總會出現這樣那樣的偏差，為了保證我們制定的計劃目標實現，必須要有控制，才能確保計劃能夠持續進行。

控制貫穿于整個管理的過程（事先、過程、事后）。

我們用確立的標準（控制的標準來源于計劃）對（關鍵點）實際的成果和進度進行檢查和比較，發現偏離標準的情況，分析產生的原因，制定和采取相應的措施，使其恢復到正常狀態上來。

注意：并不是計劃實施過程中的每一步都要制定控制標準，而是要選擇一些關鍵點作為主要的控制對象。控制住了關鍵點，也就控制住了全局。

那如何進行有效的控制？

我們可以遵循及時、適度、重點、經濟、客觀、彈性這幾個原則，進行事先、過程、事后的控制。

1）原則

① 及時控制

要做到信息的收集和傳遞必須及時，對產生的偏差盡可能早地發現并及時采取措施加以糾正，避免偏差的進一步擴大。

注意：滯后的信息可能會失去糾偏的意義，還可能產生嚴重的后果。

② 控制程度

控制的范圍、程度和頻率要恰到好處，防止控制過多（對員工行為產生限制）或不足（造成資源浪費）。

③ 控制重點

企業不可能對每一個環節、每個部門、每個人、每一時刻的工作情況進行全面控制，那樣不僅代價高，而且沒必要?？刂埔ブ攸c，抓主要問題，但不能只從某個局部利益出發，形成“見樹不見林”，從而影響全局。

④ 經濟性

只有控制帶來的效益超出所需的成本時，才是值得的。

⑤ 客觀性

管理者不能憑個人的主觀經驗或直覺去判斷，應該在對公司狀況客觀了解和評價的基礎上，采用合適的方法進行控制。（通俗講就是：不能不管，但也不能用自己的主觀意識去瞎管）

⑥ 要有彈性

計劃在執行中難免會出現與想要的有偏差現象，要允許控制在以計劃為中軸的上下之間有個浮動的幅度，這樣，控制才能適用和有效。

2）管理過程

① 事先控制

事先控制是一種預防性控制，是計劃實施前采取預防措施以防工作過程中可能出現的問題，保證預期目標的實現，而不是在實施中出現問題后補救。

② 過程控制

過程控制是在計劃實施過程中發現存在的偏差和潛在的偏差，及時糾正偏差。

主要有兩種方式：一種是管理者深入檢查，一種是員工的日常自我工作控制。

③ 事后控制

事后控制是在計劃完成之后，管理者根據已發生的情況，分析工作的執行結果，將它與控制標準（計劃成果標準）相比較，從中發現已經出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。

注意：事后控制存在時間滯后性，當管理者獲取信息時，可能的失誤和損失已經發生，彌補措施只能在新的工作中產生效果。

事后控制不如過程控制，過程控制不如事先控制。

三、PDCA工具

管理的基本方法可以概括為兩句話：

一個過程：管理是一個過程。

四個階段：“計劃、執行、檢查、調整”四階段的循環方式，簡稱PDCA循環。

用PDCA工具結合管理的三件事就形成了：每一件事情，我們要先做計劃（要事先控制），計劃完了以后去實施（領導團隊一起/要過程控制），實施的過程中進行檢查（要過程控制），檢查執行結果是否達到了預期，分析影響的因素、出現問題的原因，并提出解決的措施，然后再把檢查的結果進行改進（進行事后控制）。

以上四步，不是運行一次就結束。一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環。這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環里面去，就形成一個一個的PDCA循環。

這個工具不僅適用于整個企業，也適用于各個部門、各個環節、各個人。重在實踐。

四、最后的話

管理無定式，事事皆學問。管理者必須在實踐中鍛煉，積累管理的經驗。只有實踐，才能使管理水平不斷提高，并且管理主要是與人打交道，有非常多的不可控因素，一定要理論聯系實際，把管理的具體問題放在管理的具體環境中具體分析，如果只學書本知識，死記硬背一些管理的原則、方法，是不可能真正解決管理問題的，也不可能成為一名合格的管理者。