在日常工作與生活中，我們常常會為自己制定相應的“目標”或“計劃”，但這類“目標”或“計劃”是不是都能為我們帶來成功？或許我們可以關注眼前，不斷積累技能，通過小目標的一步步地實現，來鋪就走向大目標的路徑。本文作者便嘗試對“計劃”與“目標”的悖論進行探索，一起來看。

最近有空，把家中藏書整理了一下。

我發現，那些被遺忘在角落的，大多是早些年買的管理類、成功類書籍，如《高效人士的七個習慣》、《活法》等。

這些書告訴我，只要設定目標，制定詳細計劃，就能變成一個成功者。但真實的情況是，這些年，在追逐目標過程中，迷茫過，跌倒過，好像并沒有像書中描述的一樣，一帆風順。

其實，我和大多數人一樣。

所謂的“計劃”并不是真正的計劃，“目標”也不是真正的目標。我們只是隨波逐流，買房，去健身房，吃健康食品，過節去景點打卡。這些看似目標的行為，更像對社會習慣的順應。

我注意到，像喬布斯、貝索斯這樣的成功人士，他們人生并沒有完全按照計劃來走。他們的成功，更多源自偶然機遇和突如其來的靈感。

看看OpenAI這家公司，一開始并沒有設立明確的商業目標。反而，由一些硅谷的大佬們，把他們認為有潛力，但不確定能夠成功的技術，投入研究，才取得如今的成就。

這讓我開始反思，我們是不是對“目標、計劃”兩個詞太過于緊張。

可能，我們不需要那么強調設立和追求一個明確的目標，更需要，開放式思維，也許這樣，才有可能在探索中，偶然撞見那個能讓我們成功的機會。

于是，我開始對“計劃和目標”的悖論進行探索，竟然發現了一些被人們忽視的地方。

01

討論“目標”時，如果不做一些特別的區分，可能會產生一些誤解。因為在英文中，通常會把“目標”翻譯成“Goal”或者“Objective”，但實際上，這兩個詞的含義并不完全相同。

“Goal”，這個詞英文中代表，我們期望在未來能夠實現的事情。比如說，你的“Goal”可能是，成為一個成功的企業家。

說到“Objective”，這個詞則指，我們正在盡力去達成的事情。比如，為實現你成為知名作家的“Goal”，你現在的“Objective”可能就是完成你的第一本小說。

所以，簡單來說，“Goal”是你最終希望實現的事情，而“Objective”則是我為了實現這個“Goal”，現在需要去做的事情；換個角度來說，“Goal”就是你的目的，而“Objective”則是你實現這個目的的方法或手段。

再看看看，大多數人對目標的看法：

我注意到，他們的理解通常更接近于“Goal”的概念，也就是希望，在未來實現某種理想狀態，或者終點。例如，有人可能設定自己的目標是升職、減肥、達到某個成就。

然而，這種理解過于抽象和宏達，而忽視達成目標過程需要實施的具體行動，也就是Objective部分。事實上，成功達成目標往往依賴所設定，和要完成的一系列Objective。

比如：

當談到職業規劃時，我常聽人說，“未來我要成為一家公司高級管理者”，這是他們的“Goal”，他們希望在未來實現的事情，就像減肥一樣，希望成為高管。

如果不詢問如何達成目標，他們可能有些模糊，因為目標過于遙，甚至看不清楚需要做些什么來實現它。

如果把“Goal”轉化為“Objective”，事情就更加清晰了。

比如：

想成為一名高管，你可能需要設定一個目標，“接下來的兩年里，我要成為一名出色的部門經理”。這是一個更具體、更可行的目標，可以通過改善領導技巧、管理項目的能力來提升自己。

過程中，可以不斷調整和設定新“Objective”，逐步向“Goal”前進。這樣的目標設定方式，看起來更清晰，更具有可行性，也更有可能被實現。

所以，當我們談“目標”時，可能并不是“期望的結果”，也包括達成這個結果，需要做什么。第一步，很多人就搞錯了。

談完目標，再看看目標管理。

什么是目標管理？

我把這個問題甩給一名HRD時，他說，目標管理就是“管理目標”唄，就像，人力資源要管理人力資源，財務就是管理財務。

這還是翻譯的誤導。目標管理的原詞是”Management by Objectives”，真正含義為“通過目標來進行管理”，而不是“對目標進行管理”。

假設，我們誤以為目標管理，就是對目標進行管理，那就會把注意力投入到“設定目標、跟蹤、執行進行、評估結果”上，這些看似合理，但并不符合目標“進行”管理的初衷。

于是，我再次看了彼得·德魯克（Peter F.Drucker）對目標管理的解釋，真的得到了新的認識：

他說的”目標管理”，重要的是，把每個人的付出都匯集到一起，像把每根稻草都捆在一起那樣，這樣才能有更大的力量。而不是因為各種不同的工作和目標，讓團隊互相扯后腿。

換到個人角度看，你每做一件事，都應該是為了實現你人生的大目標，就像拔河比賽中的每個人，都在為了同一個目標努力那樣。如果我們的努力不能形成合力，就會像稻草一樣，容易被風吹散。

所以，目標管理的真諦是，鼓勵我們自己主動去努力，而不是被別人強迫。

這不是說”目標管理”就是簡單地把大目標分解成一步一步的小目標，評估執行；更重要在“進行部分”。

要思考，如何在進行中微調，這個微調也包括目標，如何更匹配宏觀一層發展的規律要求。這就是很多人容易誤解的第二個地方。他們可能會為了一個目標而變得很迷茫。

比如：

我可能會為了實現領導的目標、公司的目標、父母的期望而努力，但最終發現那些，并不是我真正想要的。

即便最終不在跟公司合作，你發現，除了那些經驗，也沒有得到什么，甚至，經驗都無法復用到“人生進度條”中。

因此，高維度的做法是，先理解“Goal和Objective”部分，然后再來看，怎么管理實現目標的過程。在這個過程中，知道我們要做什么，做的同時，也理解我們為什么要這么做，這么做帶來的結果，是不是匹配發展規律，才是進行的核心。

不過，想要匹配發展規律，價值最大化，進行中，計劃真的需要被管理嗎？我認為有必要，但也要防止一些陷阱。

02

來看一個案例：

如果你是一名人工智能研究人員，現在要教一個帶輪子的機器人，獨立走出迷宮，你會怎么做？

我猜，你可以這么操作，為這個機器人制定一套“擺脫迷宮”的應用程序。程序環節，你會設定一個準則，“比前一步離出口更近”，然后，一步一步執行這個程序。

即使，你可能會失敗幾次，最后，我相信機器人會根據你精心準備的程序走出迷宮。聽起來，是不是一個非常準確，科學，并且充滿決心的方法，對不對。

事實上，該實驗被驗證過。

來自OpenAI的兩位科學家Kenneth Stanley和他的學生Joel Lehman，最終得到的結果是，40次基于目標的迷宮實驗中，機器人只有3次成功走出迷宮。

也就是說，科學家團隊親自設計，被定義最接近目標的方案，概率低的令人可怕。

他們進行反思，成功概率如此地低，一定程度上反應“思路有問題”，怎么辦？于是，他們反其道而行之，決定拋棄圍繞目標和原有計劃，做一場關于新奇性搜索的實驗。

如何做的呢？

他們為機器人程序設計一些創新的“想法”，讓機器人去實踐這些想法。如果機器人實踐了一種新奇的行為，那么，該行為就會被認為是有趣的，值得進一步探索和發展。

比如說：

如果機器人，嘗試繞過一堵以前從未遇到過的墻，那么，這種新奇的行為，就可能帶領機器人走得更遠。相反，如果機器人只是重復以前行為（撞墻、跌倒），那么這種行為就可能會被忽略。

經過一段時間新奇性搜索實驗后，令人驚訝的是，機器人竟然找到了一種，可以讓自己順利穿越迷宮的行為。更值得注意的是，這種行為并不是他們最初設定的目標。

這說明什么？

“如果你是一名目標主義者，認為，設定明確目標是實現任何偉大事情的必要條件，那么，你可能會堅信，只有基于目標的計劃，才能更可靠地引導機器人找到出口。

可是，事實恰恰相反。

沒有設定任何目標情況下，進行40次新奇性搜索實驗中，機器人成功找到出口的次數，竟然高達39次。

這似乎，在向我們揭示一個秘密，讓機器人成功找到出口的真正訣竅，可能是，放棄過于執著的尋找出口這個“目標”。

是否給你一些新啟示？使你對計劃，有了新看法？

可以說，過于關注目標導向的計劃，可能會讓你停滯不前，你原本計劃好的方案，也未必是“最佳方案”。

03

畢竟，計劃是一種短視效應。

當你擁有一個詳盡計劃，可能陷入這樣一個悖中論：除了你的計劃，其他的一切都可以忽視。也就是，一個完美的計劃，不應該被任何外部的信息所干擾。然而，世界是動態變化的，你也在不斷成長。

比如說：

你曾經制定一份為期一年的計劃。內容包括付清房子首付，利用額外時間，去賺取一些額外的收入，慢慢償還月供。我想，這樣的生活肯定會很美好，至少過得小資。

但是，半年后，你發現被這個計劃牽著走了。

你根本沒想到會失去工作，而且找工作比想象的要困難得多；這時，你的副業變成了唯一的收入來源，該怎么辦？

經濟學家薩繆爾森曾提出一個理論，合成謬誤(Fallacy of Composition)：這個理論指，個體層面看似正確的事情，放大在環境下，可能不再正確，反之，宏觀上看似正確的事情，個人角度看可能不太對頭。

對于那些小計劃，我們很難確定，這個計劃是否能夠真正幫到我們實現最后的大目標。

而且，如果一心只想著那個遙不可及的大目標，可能會忽視一些看起來無關緊要的小事，反而，會對那些看起來，能立即派上用場的東西產生過度的依賴。

換言之，就像，現在讓你學習一門技能，你覺得并沒什么大用，但3年后看，它也許成為一種“救命稻草”。

歷史已經有無數次證明，那些看起來無用的東西，往往最終會成為最有用的東西；讀書萬卷，行萬里路，見識眾多的人，大膽嘗試和勇于接受錯誤，其實就是該道理的體現。

除此外，計劃可能成為絆腳石。

社會學家唐納德·坎貝爾（Donald Thomas Campbell）針對社會、公司，不斷涌現的各種“考核體系”，提出過一個很有意思的理論，叫做“坎貝爾定律”。

意思是，一件事，在我們做決定時，變得太重要，那這件事就很容易被人玩弄。它揭示出一個問題，即只用一個標準來衡量事情，往往會把注意力引向錯誤的地方。

比如說：

一個公司過分關注盈利，把盈利作為衡量管理者業績的唯一標準，那么，管理者可能會，為追求利潤而犧牲掉公司長期發展。

甚至，可能會削弱研發投入，減低產品質量，從而降低成本。這樣雖然滿足公司利潤目標，但長期看，可能會導致競爭力下降。

再或者：

一個人過于關注體重，把體重計劃看做衡量健康的唯一標準，他可能為了減輕體重選擇過度節食，造成其他指標不正常，如心率、血壓、精神狀態等。

雖然短期內達到降體重的效果，但長期看來，這種行為會產生營養不良，影響最終健康指標。

當然，我們也會低估完成一項任務、或計劃，所需要的時間，即便已經意識到計劃中的誤差，但實際上，完成計劃的時間，常常超出預期。這也是，所謂的霍夫施塔特定律(Hofstadter’s Law) （規劃謬誤）。

值得一提的是，計劃也會令人忽略那些沿途的風景，就像做一份創意方案，真正的答案，往往不是坐在辦公室，開會頭腦風暴時，才出現。

所以，基于這些問題，我開始意識到，除單元比較小的目標（周、月）外，針對人生中的大問題，以年為單位的現象，都不是設定目標可以解決的。

那么，我們應該怎么應對呢？

對于個人來說，可以嘗試“踏腳石思維”。就像過河時，我們會找到一塊又一塊的石頭，作為支點，而不是，一開始就想著怎么跳到對岸。

04

你不需要一開始就定一個完善的計劃，應該關注眼前，積累技能，一步步地實現一些小目標。把這些小目標看作是通往大目標的踏腳石。

這種思維方式，強調適應性和抓住機遇，可以幫助我們減少對未知的恐懼，降低因壓力過大而產生的精神負擔。

我一般從三個方面著手訓練：

1. 嘗試沒做的事

拉爾夫·沃爾多·愛默生(Ralph Waldo Emerso）曾說過，每個藝術家，首先要成為一個生活愛好者。

嘗試一些以前從未做過的事情時，我意識到，陌生事物就像破窗效應一樣，一旦打開，會帶來許多意想不到的驚喜。

以前我對飛盤、徒步等活動并不感興趣，我覺得，飛盤只是簡單地接一個盤子，而徒步只是走幾公里而已，沒有什么特別的。然而，當我真正嘗試這些活動，我發現它們帶給我的遠不止想象的那些。

通過徒步與他人交流，我意外地解決了一些工作上的困擾，通過體驗飛盤運動，我得到一些關于團隊合作的靈感，激發我對營銷創意的看法。

這讓我重新認識到，追求這些活動，并不僅僅為了達到某個目的，而是，為了開啟未知和新奇的可能性，它們幫助我，發現了隱藏在日常生活中的意想不到的事物，恰巧這些事物，又能為目的所服務。

2. 為它增加過濾器

不過，如果一直探索新奇，可能會從一件事跳到另一件事中，我不希望你，將更多時間浪費在，無謂的嘗試上。

相反，可以嘗試添加一個“過濾器”來管理好奇心，以便更有針對性地選擇探索的方向。

就像：

我平時愛寫作，又是一名營銷從業者，面對書籍、人或機會時，我會習慣性問自己，“我是否對這件事如此著迷，以至于，愿意出時間去深入學習更多”？

如果答案不是“絕對的”，那么，可以放棄它。但答案是“絕對的”，我就遵循5小時規則，即，每周通過5個小時，來專注學習它，讓我的熱情程度成為指南針。

這種方法的好處，可以幫助你將注意力，集中在自己感興趣和有價值的事物上，也避免被無關緊要的事分散精力。不過，過濾閥門不要擰的太緊，以免造成視“價值導向”為主驅動太重。

3. 用增值視角去看待

前進過程中，往往無法事先預料到所有事情的發展，只有回顧過去時，才能將它們串聯起來；所以，沒有人能夠保證，所做的任何事都會按照你的意愿進行，然而，我們可以盡量減少走彎路的可能性。

經濟學中，價值是衡量資產和消費的最基本標準。踏腳石思維，仍然應該重視價值的概念。

無論短期、長期計劃，都應該考慮當前所做之事，是否能夠帶來增值。如果無法短期內看到增值，同時，未來也沒有增值的可能性，那就不值得繼續投入時間和精力。

好了，探索新奇，為好奇心加濾鏡，用增值視角看它。三點循環下來，不管目標是否偏主航道，計劃有無被打亂，從回報率角度看，都是巨大的。

05

總的來說：

定目標做計劃，不如找踏腳石。

佛教有兩句警句，“凡有所相，皆是虛妄”和“去我執、去法執”，它們不單純是宗教箴言，也是人生指南。放下執著和目標意識，也許，人生有無限可能，試試看？