作為產品經理，思維認知能力對于發展和成長至關重要，只有不斷升級并保持競爭優勢才能躍升至高點。本篇文章，對如何提高認知思維能力有一定的參考意義，幫助我們走出思維固化。希望能對讀者有所啟發。

如果你倆聊天感覺很好，不一定就是默契相投，也可能是他在向下兼容你。

昨天和朋友把酒話桑麻，席間聊到溝通同頻的話題，對此我們很有共識：同頻共振的交流不僅溝通高效，更讓彼此感覺超好，我們甚至能感覺到同時分泌的內酚酞和多巴胺。

一般來說，高度同頻有兩種常見場景：

1. 價值觀、認知觀的確在同一水平線，溝通理解也同在舒適區，自然同頻共振。
2. 一方認知高頻，另一方認知低頻，高頻的一方在向下兼容低頻的一方，營造出低緯度的同頻。

遺憾的是，第二種卻往往是常態。而認知一旦被向下兼容，就很難有效的向上突破。在不進則退的時代背景下，禁錮的思想枷鎖疊加上時間的無情成本，打工人的圈層便顯得日益固化。

眾所周知，解放生產力，首先要解放思想認知。而產品認知思維是產品同學最重要的基礎認知力。因此，只有認知升級才能更好支撐和驅動產品生長。

事實上，鏡同學始終認為：產品經理這個行業，downside極低，upside極高，堪稱打工人中的崗位奇跡。

換句話說，產品的門檻很低，但發展天花板很高。那么差異性的競爭優勢、持續成長的潛力就顯得彌足珍貴。顯然，這都離不開思維認知的躍遷，反之，若在認知層面落后一圈，那將很難超車。

基于此，鏡同學結合本周的感受分享幾點淺薄思考，希望能帶給你認知啟發和職場參考。

一、掉入“窮人思維”的認知陷阱

鏡同學日常溝通時很少使用「窮人思維」。因為我深知用戶的感受度并不是很友好，尤其是咱也是個窮人，聽到這個詞，大多數受眾的感知首先是「窮」。如：他是不是在暗示我窮??？實際其中心詞則在「思維」。

我更傾向于把「窮人思維」解讀為「有限短視」，是指對某一行為方式和認知邏輯的客觀描述?！父F人思維」的覆蓋面很廣、影響力很大，在職場中隨處可見。

而對于產品同學來說，我想著重表達兩方面：

1. 知識投資上的短視

我們反復討論過，產品經理是個綜合性的崗位，需要掌握的知識廣度和深度都很強，需要構建知識體系、更需要終身學習。

實際上，很多產品同學并沒有這樣的意識。這對于深諳ROI指標的崗位從業者來說多少顯得不合邏輯，也側面佐證：職場中的現實行為折射出了行為人的復雜性和思考的必要性。

比如：經常有小伙伴和我留言，詢問有沒有某本產品電子書。我回復微信讀書有，對方則反饋：那需要付費呀。

我其實很想說：直接付費購買吧。知識投資是我們絕大多數普通人突破圈層為數不多的一點可行性。

2. 糾結過去，忘記前行

“向前看，別回頭”。

相信看過《漫長的季節》這部影視劇的同學對這句話都不陌生，它直觸內心，值得每個人反復回味和認真思考。

人生是一趟不停歇的列車，其奮斗的意義在于持續前行。但事實上，卻有很多職場同學總是習慣糾結過去而忘記前行。

這個“過去”既包括歷史功勞簿、也包括彼時的錯誤經驗，它讓人習慣性后退，更給人營銷安于現狀的惰性錯覺。

比如：我團隊有個年齡稍大的產品,她工作很認真負責，但是面對每次產品新探索和新嘗試，她很喜歡自我標榜為“反面教材”。以過往經驗來論證“創新”的嚴重后果，總是在憑記憶在做有限的伸展運動。這有點像墨守成規、聽天由命的憨厚勞作者，習慣用古老傳統工具辛勤耕耘，卻本能的對智能化機械進行經驗性地抵觸。

產品崗位是個不斷拓新的過程，快速的成長需要我們具備敢于「忘掉過去」的勇氣，能夠主動放下沉重錯誤的認知包袱，堅定持續向前看的定力。

二、邊界感不強，業余挑戰專業

項目過程管理中很重要的一個能力要求就是「范圍管理」。也就是要明確建設范圍、成員職責的界限。但遺憾的是，很多職場人的邊界感都不強，存在專業認知上的誤區，加大了工作協同的成本。

記得有過一份職場調查，在我的印象中：「邊界感不強」是導致工作沖突和溝通分歧的重要因素。我最近一直在招聘產品新人，前段時間在和某新來的HR溝通時，我就深深感受到邊界感不強帶來的低質量的糟糕體驗。

隨便舉兩個例子：我們目前在做平臺團隊包裝，也在為C輪做進一步沖刺，根據大老板的要求，產品團隊要瞄準高精尖。這既有利于長期的互補增長；也有利于當下的團隊包裝。

為此，我對HR提出要求：新人的招聘學歷最低本科。但后續群內該HR篩選出來的簡歷仍有不少?？坪啔v，我便在群內明確說明，要求HR把控好硬性條件，結果該HR回復：
“我覺得這個簡歷很好呀，工作經驗很長，何況現在團隊××同學也是?？茖W歷，也很優秀啊，是不是不要學歷歧視呢”。

當然，鏡同學絕非學歷歧視，事實上，在學歷持續貶值的當下，員工能力才是考察的第一要素。
但當時溝通的語境在于當下的團隊包裝，更重要的這是明確的用人要求，屬于用人部門的界定范圍，而且我們早已提前告知了。

這種情況下，給人的感覺就是溝通很費神，我既要反復解釋當下的階段性需求，甚至還要承受所謂的「道德壓力」。

再比如，我們產品對新人培訓制定了計劃表，在某大群內同步時該HR竟然回復說：不建議某產品同學作為講師，因為他還沒轉正。此言一出，就被人力總監嚴厲批評了，說培訓計劃本就是產品部門的內部安排，在專業上我們要保持信任并絕對尊重。

實際上，該HR上周已被解聘，未能順利轉正，但工作中類似于該HR的職場行為還有很多，表面來看這是工作不專業的體現，而不專業的背后原因也很樸素：沒有工作邊界的意識和能力。

三、剛愎自用，封閉心態

我昨天和朋友聊到創始人的格局和胸懷時，他說很多初創公司發展的制約因素都在于創始人的視野和認知格局，而最常見的制約因素就是「剛愎自用」，不聽人勸。

事實上，不只是公司創始人，不少產品同學也經常掉入“剛愎自用”的認知陷阱中，總習慣于在自我認知范圍內做決策，但諷刺的是，我們的自我認知往往有很大的局限性。

有句話說的很好：你賺不到你認知范圍外的錢，憑運氣掙來的錢，最終都會憑本事虧掉。

而來自社會心理學的啟發是：我們對痛苦、缺陷的記憶總是優于優秀、理性的行為。如：我們深知「木桶短板效應」，卻往往容易忽略「長板互補效應」，不懂得兼聽則明的智慧。

鏡同學在以前的文章中分享過：我早些年面臨擇業選擇時，我都會反復咨詢身邊高手和領導，之后再匯總他們的指導建議。一路走來，我深深地享受著「聽人勸」的認知紅利。

但在產品工作中，我卻發現有不少產品同學卻總是自我封閉。既沒有主動求教的意識，更要命的是，面對他人的指導，總是一副“你在教我做事情”的不屑表情。

上周，我和業務、運營團隊開會，期間，我們的業務總監對某個業務員輸出的營銷話術不是很滿意，便把自己積累的客戶訪談技巧、營銷話術等當場做了內部分享?？陀^上來看，他作為業務負責人很有兩把刷子，其業務能力也很成體系。

但被他批評的這個業務人員卻很不屑，并沒有意識到這個業務指導的價值，可能還沉浸在被批評的語境中無法自拔，殊不知：開放驅動成長，莫被“面子”遮望眼。

你看，這中場景就是很典型的「封閉心態」，在工作中就很難融合各方優勢、統籌利己因素，從而快速生長，頂多屬于自我隨機進化。

最后，鏡同學還是要再強調下：產品經理崗位需要不斷積累、不斷試錯、不斷復盤、不斷進化，而持續向上突破的關鍵就在于底層的認知，這就如同架構搭建，底層若失之毫厘，上層將謬以千里。

作為產品同學，我們要始終牢記思維的重要性，始終相信認知的力量，絕對不要在認知層面落后，唯有此，才能不斷向上突破。