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在產品崗中，特別是協作溝通時，很容易踩坑。所有的工作都離不開與人共事，那么溝通就成為了產品工作的一大手段之一。本文作者總結了其4年產品溝通經驗，與你分享有效溝通的技巧，希望對你有所幫助。

在產品崗一路摸爬滾打，期間踩了不少坑，特別是溝通，多次掉坑，不確定現在是否躺在坑里而不自知，記錄下來，留待以后評看。也想和各位交流溝通心得，一起前行呀！

大綱：

一、必要性

崇尚合作的背景下，所有工作都離不開與人共事。共事必然存在差異，差異造成沖突，而溝通是化解沖突的手段之一。即使不工作，生活中也需要與家人、朋友相處，不同性別、不同年代的差異不小于不同職位的視角差異，溝通是升溫感情的手段之一。

產品經理中的“經理”這個詞聽起來像是title，如果有人因為這個入職，那他會發現，這個“經理”是個“空心”蘿卜。對外部宣稱產品負責人，背指標，對結果負責。對內共同工作的伙伴基本是平級，無法行使“經理”的權利，大家坐一個辦公室，接同一桶礦泉水，推進功能基本靠著人格魅力。

作為假“經理”，真“責任人”，產品經理的工作性質決定這個崗位需要較強溝通能力。

第一，是橋梁，鏈接多個業務部門，從業務端承接需求，同樣也反饋用戶端訴求；

第二，是信息中轉站，鏈接上層，傳達戰略目標圖景至執行層；

第三，是流水線節點，在互聯網大工業化流水線的一個環節，功能流經由你我之手誕生。

二、適用場景

僅限于和同級溝通場景。即你無法命令別人，別人也無法強行干涉你。

三、準備工作

1、溝通必有目的，提前明確本次溝通要達成的目標和底線。

從最優目標->不可觸碰的底線，這倆構成一個彈性區間，落在區間就算成功。有朋友可能疑惑，為啥是個區間，直接最優它不香么？挺香的，但也怕是個糖衣炮彈。

從某種角度看，彈性區間是不迫不得已的選擇。概因不同職位的利益訴求不同，極端情況下甚至互相對立，我之蜜糖，彼之砒霜。在一個彈性的范圍，你退我進，我推你進，和跳探戈一樣，試探對方的邊界，了解對方的期許，適當妥協，達成目的。

從另外角度看，理想中的最優是一種可望而不可及的狀態，只能無限逼近。懷抱著迭代思維，從當下最優不斷向這種理想最優靠近，用英語中俗語來說就是：不要讓最好成為更好的敵人。

提前明確的好處是顯而易見的。圍繞目標打轉，溝通話題更加聚攏，不容易走偏或者被帶偏，效率更加高。同時可以體現專業度（不是）。

2、溝通需要準備，提前同步對方本次溝通的內容。

在合作制公司里，非高層員工很少有獨自做決策的時候，需要在部門/團隊內部先行協商，內部達成共識后，再與外部協商。信息同頻，給對方留點余地，也給自己準備時間。

3、溝通結果同頻，結束后以文字形式同步溝通的結果。

• 1是核對，看看雙方在理解上是否有偏差
• 2是備忘，有的需求優先級不高，時間太久容易忘記
• 3會沒白開，更有儀式點（?? ）

四、基本原則

1. 真誠

“你相信人性本善么？”曾經的我是不信的。人內心有幽暗，一得空閑便從強勢流向弱勢，強勢時為所欲為，而失勢則被人魚肉。這個世界是灰色的，是尖刺，是寒冰。

這種想法影響我待人接物的方式。我常常想到最壞的打算，最壞的結果，惴惴不安，如兔在籠。每次溝通都是一次交鋒，強勢和無謂是我為自己套上的盔甲。我自以為安全，卻不知畫地為牢。

你凝視深淵時，深淵也在凝視你。一朵花，有人享受芬芳撲鼻，有人憐惜花期短暫?；ㄊ峭欢洌泄偃煌?。事物只有壞的一面么？不是的。期待壞的一面發生么？也不是。何不嘗試多換換角度，找到壞的，也看看好的？為好結果而努力，也為壞結果提前做打算。

現在的我相信人性本善，相信光明可以壓制幽暗，相信世界會如期待的那樣發展，即使沒有，又有什么損失呢？而對外釋放善意，往往有更大概率收獲善意。相信對方是微笑的，是帶著善意的。相信我們的目標是一致的，沒有原則性的差異，還有溝通的可能。

2. 同頻

屁股決定腦袋，處境地位不同，想達到的目的也不同。如果以己推人，我是這樣想的，推測大家也是這么想的，往往別人并不care。嘗試以對方關注的點去溝通協商。比如向運營端推進先用后付，提用戶體驗、決策成本不如提新客促單、風控機制、會員權益。

適當同頻擁有的信息。我始終相信，如果信息一致，目標、動機也相近，會傾向于做出相似的決策。所以同步有效信息，看情況報喜不報憂，姜太公釣魚，愿者上鉤。

3. 厘清邊界

討厭沒有邊界感的同事……我應對沖突的方法是避免沖突……厘清崗位邊界，面對侵犯者亮紅燈（犯我中原者，雖遠必誅！冷笑話+1），同時不冒犯別人的邊界。你有權利提出建議，但決定權在我，不接受也是我的權利。

我不對別人權責利范圍內的具體細節侃侃而談，對于侵犯到你我底線的部分，我堅決捍衛。如果我捍衛你的利益，那你也會捍衛我的利益。這是一個漫長的過程。水匯成海，樹聚成林。行使我的權利是我的權利，捍衛你的權利是我的責任。樹立責任共同體意識。權利和責任相輔相成。警惕事不關己高高掛起。

團隊內部也存在邊界和制衡，開發、測試、產品，組成一個制衡機器。產品可以提需求解決方案，但必須開發同意。開發可以提技術解決方案，但必須測試通過。測試通過功能黑百盒驗證，但必須產品驗收。

在這個流程里，每合節點都是一道邊界，也是一個閘門，邊界內各司其職，其外閘門緊閉。所有閘門都開啟，功能方可上線。任意閘門關閉，則功能流產。公司內部其他相關部門如運營團隊、業務團隊，作為公司內部監管渠道；用戶投訴、反饋作為外部監督渠道。如果所有流程都無法糾正一個錯誤時，很難說是個人的失敗還是流程的失敗。

4. 求同存異

認知心理學研究表明：你獲得的信息量取決于你已經擁有的信息量。經歷興趣愛好不同，知識儲備不同，人從同一件事情中獲取的信息也不同。關注點存在差異，是正常的。同一條路上，先行者和后來者所見風景不同，是正常的。求同存異嘛。

包容是由內而外的，包容自己的錯誤，方能包容別人的錯誤。相比于保持正確無誤、純粹無辜、沒有遺憾的人設，我更加希望自己坦然面對錯誤的決策，從過往中吸取經驗，逐步改良，不在精神上自我設限，閉關自守，不對不了解/違背意愿的事情極盡嘲諷之所能。不了解并不可怕，可怕的是拒絕了解。

在我困頓孤獨的時候，里爾克的話給我力量：

你說，你身邊的都同你疏遠了，其實這就是你周圍擴大的開始。如果你的親近都離遠了，那么你的曠遠已經在星空下開展得很廣大；你要為你的成長歡喜，可是向那里你不能帶進來一個人，要好好對待那些落在后邊的人們，在他們面前你要穩定自若，不要用你的懷疑苦惱他們，也不要用你的信心或歡悅驚嚇他們，這是他們所不能了解的。同他們尋找出一種簡單而誠摯的和諧，這種和諧，任憑你自己將來怎么轉變，都無須更改；要愛惜他們那種生疏方式的生活，要諒解那些進入老境的人們；他們對于你所信任的孤獨是畏懼的。要避免去給那在父母與子女間常演出的戲劇增加材料；這要費去許多子女的力，消蝕許多父母的愛，縱使他們的愛不了解我們；究竟是在愛著、溫暖著我們。不要向他們問計，也不要計較了解；但要相信那種為你保存下來像是一份遺產似的愛，你要信任在這愛中自有力量存在，自有一種幸福，無須脫離這個幸福才能擴大你的世界。

五、表達風格

1. 直抒胸臆型

舉例：你這里和原型上的不一樣。你的邏輯前后矛盾。這個樣式真丑。這里有個bug。

適用：可能會當面沖突，健身的朋友、技術大牛、產品大?？梢試L試看看。

2. 冷言冷語型

舉例：別人都可以，你說不行？行行行，反正我也不懂，被人糊弄也是應該的。

適用：善于舌戰群儒，不走夜路的朋友可以試試。

3. 發號施令型

舉例：功能要做成XXX樣子，上線時間同步我下。怎么還沒好？最快上線是什么時候？

適用：高職位、老板請隨意。

4. 春風拂面型

舉例：這個好了同步我呀，你看怎么處理比較好，想了解下是什么原因導致的。

舉例：普適性比較強，相對溫和，不會當面起沖突，適合非健身人群。

六、溝通場景

1. 業務方的需求離譜，如前后矛盾/不合邏輯/投入產出比低

業務從操作者的角度出發，針對碰到的問題，提的多是解決方案（也稱為“假”需求）。聽起來離譜是正常的。作為解決方案的實際提供者，我們要淡定，要優雅，不要驚訝。

如果直接問需求，多半得到一個解決方案。順帶被問，什么時候功能可以上線，容易被牽著鼻子走。不如抱著關心的友好的態度，多詢問細節：是不是碰到什么問題呀？在哪里碰到的呀？之前沒有反饋，是最近才出現的么？

一方面是釋放信息：我來幫助你們解決問題的，我們在一邊，卸下對方防備心理，為后續溝通做鋪墊；另一方面是獲取信息：將軍不打無準備之仗，越了解目前的處境，越能找到問題根結，做出合適的決策。

記住，產品不僅僅提供問題的解決問題，也同時疏解需求方的焦慮（心理醫生.jpg）。適當表示認可，可以在后續拒絕需求是少挨點白眼（望天.jpg）。

2. 低優先級需求天天催

這個沖突來自對優先級高低感知的差異。同一個需求，優先級高低的判斷取決于據此獲得效益，也就是說，不同角色的判斷可能不同。

比如需求A新增內容組件，需求B新增活動類型，需求C壞賬預警。內容運營認為A最高，活動運營看來B最高。作為產品，多方需求匯總到我們這，當所有人都提出自己需求盡快上線時，我們充當“惡人”給需求統一排優先級。

從ROI角度，需求收益/需求成本越大，ROI越高，優先級越高。高優先級的需求會很快上線，低優先級的需求可能等個把月都排不上，勢必容易“得罪”一些人。這是正常的。

他催任他催，我自巋然不動。當然也可以提提目前在忙的需求，提提需求和公司戰略、老板意志、產品營收、用戶增長的契合程度。沒排上這也是沒有辦法的事情嘛，并表示條件符合的情況下，優先級可以提的。

3. 設計圖不符合預期

記住我們是產品，在用戶體驗五要素中，戰略層、范圍層、結構層都是我們的主場，框架層、表現層和UX、UI商量著來。各有分工嘛。

我始終相信，如果大家拿到的信息一致，目標、價值觀、動機也相近，會傾向于做出相似的決策。所以盡可能同步有效信息給小伙伴，守住邊界，給小伙伴自由發揮的空間，可能結果會出乎意料地驚喜。此時不要表達認同噢。

當然也可能是驚嚇，這種在磨合階段是正常的事啦。如果先入為主認為是不走心/偷懶/審美差，并不利于后續推進噢。本著求同存異、平等交流的態度，對目標有較大影響的盡量改，影響不大的細節放放，求同存異嘛。

最后，不要命令小伙伴按照你的意愿來。沒有人能這么說話，除了發薪水的那個。

4. 需求會上被懟

產品在開發眼里是背鍋俠，開發在產品眼里是鐵疙瘩，網絡上關于這倆角色的段子實在不少，概因兩者的視角常常不同，產品負責定義產品的功能和特性，而開發負責實現這些。如果產品沒有清晰表述需求，或者開發沒有正確理解這些需求，最終交付的產品和預想的可能南轅北轍。

需求會是一個集合產品、開發、測試三方溝通場合。三種視角對撞場，俗話說：三個臭皮匠，頂個諸葛亮，新的點子在溝通中誕生。相比吵起來，悄無聲息更為可怕。吵的前提是聽和表達，而悄無聲息，只有產品講話的會，無人反駁無人贊同，最終也只有產品一個人在意。會里一個產品，會外一群游魂。

5. 其他場景

1. 開發時：中途插需求、評估工作量偏少，實際不止、開發說實現不了，要調整需求、進度拖延；
2. 驗收時：開發實現的邏輯和原型的不一樣、開發的交互樣式同設計稿不一樣、BUG多；
3. 上線后：需求方變卦，認為需求不符合要求、需求方不用、線上BUG。

七、溝通思維

1. 折中砍價

魯迅先生說，直接提要在墻上開個窗戶，會被拒絕。但先說開天窗，轉而說開窗戶，人家興許就同意的?？硟r也是同樣的道理，有理有據，先拔高要求，再適當讓步。

一開始就放底線，打對方一個措手不及，容易談崩，有回旋余地，對雙方都好。比如直接提測試流量從5%放到50%。人家覺得多。但如果先提全量，興許會同意開50%。

2. 打預防針

拒絕別人不難，讓被拒絕的人接受這個結局卻不容易。通過提前告知對方自己的狀態、安排，鋪陳前情，讓其有一定心理預期，拒絕真的到來時，水到渠沉。雖然結果沒有改善，但是對關系的維系有穩定作用。

比如商品運營提了需求A——屬于效率提升類，是她的高優先級。此時大促將近，我接到內容運營的需求B，活動運營的需求C，均為影響面大的GMV產出類需求，商業價值更高。此時如何鋪陳呢？

3. 關注過程

4. 允許失敗

我曾相信人定勝天，相信天道酬勤。當我成功的時候，覺得一切是努力的回報，我值得。但是當我努力了還是失敗，又覺得天道不公，看誰都像罪人。結果多是傷人傷己。

現在我更加傾向于接受一種悖論式的命定論。人生中大部分的事情是你決定不了的，但是你自己一定要盡力而為。我們一生中95%的事情可能是自己決定不了的，但是我們依然要用5%的努力去撬動那95%你無法決定的事情。凡事盡力而為，但同時要接受命運一切的安排。

允許失敗，允許事情發展不盡如人意，用一種松弛的態度進行溝通，少點責備，多些體諒。

換個角度，我們是流水線的一環。一個環節再牛逼，沒有其他環節的配合，汽車能生產出來嘛？同樣的，一個環節再拉胯，有其他環節的幫助，總能有點產出。如果結果出問題，相比找替罪羊，背鍋俠，不如看看是不是流程的問題。一個人出問題，只影響少數幾個環節；一個流程出問題，影響方向性質的東西。

5. 參與感

“橫看成嶺側成峰、遠近高低各不同?！蔽覀兊牟町惙歉呦轮郑墙嵌炔煌?。相比以力壓人，不如和平商議，取長補短。有參與感才會有動力嘛。

沒有人喜歡被通知，有參與感的過程會讓溝通更加融洽。一個人或許走得更快，但一群人可以走得更遠。在崇尚合作的時代背景下，商業看中長板的價值。

感謝你看到這里，歡迎分享你的見解，一起前行呀！