然而，他們卻面臨著巨大的挑戰和沖突。傳統醫療行業根深蒂固，藥品銷售和檢查費用是醫療機構主要的收入來源。朱巖決定挑戰這種傳統模式，他堅守以人為本的理念，增加問診費用來確保機構的收入，同時避免讓病人過度使用藥物。

開業第一年，2012年，卓正內科李陶醫生提出很多藥物缺乏循證證據，卓正不應該使用。

而什么是循證醫學？

循證醫學（Evidence-based Medicine，EBM）是一種醫療決策方法，它強調在做出醫療決策時，應以最新、最全面、最可靠的臨床研究證據為基礎，同時結合醫生的臨床經驗和患者的個人情況和價值觀。

這個建議當時在內部有遇到過阻力，一方面是很多藥物的確長期被常規使用；其次這樣會直接損耗一批藥物，影響收入。

但最終卓正內部達成共識：落實李陶醫生的建議，下架所有相關藥物。

因為這個建議確實符合醫療原則。

他們還通過建立機制來預防此類事件——設立“審核評估機制”，用來審驗相關治療是否有循證依據，是否安全，是否能夠讓患者獲益。

舉個例子：在早期，有客戶主動詢問一些市場上“很流行”的治療項目，客戶希望卓正也能提供。但無論市場再火，客戶需求再旺盛，收益再大，如果這個治療項目通不過“審核評估機制”，卓正也不會開展。

“我們建立的很多制度，做過的很多決策都不是從經濟利益出發，甚至很多時候是違反經濟利益的?！敝鞄r說，“但其實這才是醫療機構長遠可持續發展的必經之徑，卓正人都高度認同這一點，因此大家才沉得住氣、耐得住寂寞、不走捷徑?！?/p>

他們用行動抵制住了利益的誘惑，有代價地踐行了“回歸醫療本原”。

而在這個理想落地的過程中，初創團隊也在據實調整，那個“一年開50家診所”的彪悍目標流產了，取而代之的是“3年計劃”：以3個?？疲▋瓤?、兒科、婦產科）為特點，做徹底，做極致，做到“小而美”。

國內兒科“大 V” 醫生嚴虎，曾經貼出一張卓正兒科看診病例，評論說“一個2歲高熱兒童，基本查體+甲乙流鼻咽拭子甲流陽性，處方藥物只有奧司他韋和布洛芬混懸液，希望這樣的醫療機構越來越多?！?/p>

諸如此類來自患者和同行的肯定，堅定了卓正人的初心，正如李陶醫生所說：“當看到越來越多的卓正醫生認同診療規范化、越來越多的患者開始信任我們的時候，我感覺離自己的理想越來越近了?！?/p>

此外，卓正醫療還通過引入互聯網和科技創新，打破傳統醫療的束縛，為患者提供更好的醫療體驗和服務：

首先，卓正醫療通過線上問診平臺，使患者能夠隨時隨地進行醫生咨詢和問診，方便快捷地獲取醫療服務?；颊呖梢酝ㄟ^手機或電腦與醫生進行溝通，解決一些常見的病癥或健康問題，避免不必要的醫院就診。

其次，卓正醫療強調個性化的診療方案和治療過程。他們注重醫生與患者之間的溝通和了解，根據患者的具體情況和需求，提供個性化的治療方案。這樣可以避免過度治療，保證患者獲得合適的醫療服務。

卓正的這種創新模式并非直接改革現有醫療體系，而是通過在現有體系之外構建一個新的醫療模式來解決問題。他們通過提供高質量、便捷和個性化的醫療服務，吸引了一批有識之士和關注健康的人士。

卓正的成功在一定程度上展示了在傳統醫療體系之外創新的潛力，并為其他醫療機構提供了借鑒和啟示。

需要指出的是，卓正的模式并不意味著完全繞過現有醫療體系。他們與一些醫院和醫生建立合作關系，通過共享資源和經驗，實現互利共贏。這種合作模式有助于打破醫療體系中的壁壘，推動醫療行業的整體發展和改革。

從成立5年的歷程看，卓正醫生隊伍的擴張呈現出了直線加速的情況。卓正是2012年創辦，起步時的醫生團隊是5位醫生。而在2013年全年，加入卓正的全職醫生只有2位。從此可見當時市場的艱難。而近期卓正全職醫生已達 250 人，覆蓋 11 個城市 30+ 網點。

1）選點

朱巖當年辭職的時候，曾經希望和于鶯一起合作在北京開診所。于鶯其實是在差不多一年后從協和辭職的，而她當時卻給朱巖建議，去缺乏醫療資源的深圳辦診所。

后來，珠三角確實成了卓正醫療最成熟的部分。一個是穩健的布局策略也很重要。

2）總結

在三個角色的博弈中，卓正重新建立了一套商業模式來解決醫患之間信任問題，回歸醫療本原，不過度治療，贏得了很多消費者的喜愛。

通過高門診費來解決醫院成本和營收問題，這首先是一個定位，可以輔助這套新模式實現一個正反饋循環。

其次，卓正在醫療改革的時候，開辟了一個的世界，構建新的規則。這比在原來的模式里面改革要好推廣，好落地（改變一個傳統模式非常難）。

卓正在落地過程中也較為謹慎，一開始選點并沒有直擊醫療資源最豐富的城市，北京。而是選擇了相對缺乏的深圳，專注在3 個?？疲▋瓤?、兒科、婦產科），以小而美的方式先獲取消費者信任和好評。

整套小而美的模式跑通后，再擴大范圍，包括城市網點、業務范圍。

3. 鏈家：復雜業務落地之難，難于上青天

鏈家作為中國房地產中介服務領域的知名品牌，曾經面臨著信息不對稱、服務質量參差不齊，消費者經?！疤鴨巍钡确康禺a行業傳統問題。

在這個系統里面，有平臺方（鏈家），買家，賣家。

左暉的解法是：提供真實信息，不做假房源。原本吃差價的經紀人通過 4% 的服務費來收。但是這 4% 的服務費是比市場行情貴的，所以需要整體提升服務質量，讓消費者買得開心，買得放心。

此外左暉認為房地產經濟是一個網絡效應非常強的生意：你有更多的貨（房源），就有更多的買家，然后就有更多的賣家，也會有更多的優秀經紀人（同搜索案例）。

建立和消費者、和經紀人良好的反饋機制，這是鏈家核心的競爭力。也是重新構建信任體系（同卓正案例）。

但是光有思路和新商業模式是不行的，如何落地整個一套品質服務？關于如何提高服務質量，左暉帶著鏈家做了幾件事情：

1）先要保證大家足夠值得被尊重，重建信任關系

我覺得人都是一樣的，不管是什么樣的人，不管他今天掙10塊錢還是掙10萬塊錢，都有馬斯洛五個層次的需求：除了溫飽之外，有得到別人尊重、自我價值實現等需求。這些需求一定是更高維度的，當他享受到了之后，就不愿意回去了。

我們提倡，首先應該被同事尊重，因為我們很在乎小B（指經紀人）和小B之間的信任和連接；然后應該被消費者尊重。跟組織之間的親密感和信任感都變強了。我覺得人與人之間只要建立了信任，博弈就會變少，各種各樣的狀況就會變少，溝通就會變好。

比如說我們今天在北京，有將近7000個在社區里服務了5年以上的經紀人，這些人違約成本非常高，失信的成本非常高。因為他們在社區里運營了這么長時間，保持了良好的口碑，在未來可見的時間里面獲得的回報，要遠遠超過他當下失信而獲得的那一點點回報。

所以這個生意最本質的是，它是一個看長期的生意。它實際上是激勵人用正向的良好的服務去滿足消費者，然后再得到回報，從消費者那里得到激勵的生意。

2）服務者本身的變革

面對傳統一代的經紀人，習慣了吃差價，左暉深知難以改變。于是在新的模式下，他重新洗牌，重新招聘了大學生，帶著正向價值觀去做這件事情。中國每年700多萬剛畢業的大學生，211學校有100多個，一個學校就算4000人，大概就是40萬人。有足夠的群體去重塑、去變革。

因為，服務行業供應鏈變革的核心是服務者的變革。

我們也比較注重培訓。我們這個行業沒有別的辦法，的確復雜，我到今天都沒搞清楚。我在前幾年還嘗試搞懂很多專業性的問題，后來我已經不做這種努力了。沒有辦法，只能去培訓、實踐、考試，再回來培訓，不斷走這個循環和訓練。

3）復雜業務流的管理

線上和線下有一個非常大的不同，就是線下比線上要復雜和難管得多。

線下的能力，比如說管理復雜團隊、復雜作業流程的能力。像傳統汽車整合極度復雜工業能力一樣。左暉的團隊有 10萬＋，如何更好的組織運營能力，把業務模式跑通。今天線下的企業，核心是基礎的戰略、組織、信息化、工具的運用等能力比較弱。所以管理起來非常困難。

真正具備線下管理能力的企業，比如說復雜供應鏈的管理，復雜組織的管理，其實是不多的。這種能力在中國企業家身上的沉淀，其實是不夠的。所以你想學，我覺得也不太容易。

另外一方面，人才的儲備也是不夠的。所以真的深入進去看的話，線下實際上是更難的。

4）減少內耗，促進內部合作

在鏈家創新模式落地的過程中，左暉很快發現，當一個體系足夠大的時候，經紀人所面對的外部競爭要小于內部競爭。更多的競爭實際上是來自內部的。

經紀人的合作網絡就變得非常重要。如果大家能夠建立對平臺的信任，組成一個比較有效的合作網絡，就能改變這個狀況。

所以鏈家開始通過各種各樣的手段， IT的、管理的、數據的，來建立機制，使這個合作網絡達到最大的效應。

5）實現品質的規?；瘡椭?/strong>