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榮耀標識顛覆傳統：博弈場景的創新落地案例
什么是博弈場景呢？本篇文章作者將對博弈做具體論述，并提供相關的案例參考。這些案例表述，能幫助我們在做博弈時盡量實現“雙贏”的局面，相信通過閱讀本篇文章，你會有所收獲。
創新場景里面有一類業務非常難落地，那就是博弈場景。
一、什么是博弈
博弈是一種策略性的競爭活動，就像在棋盤上進行一場智力較量。參與者在博弈中根據自己的利益和目標制定決策，同時需要預測和應對其他人的行動。博弈可以發生在各種場景中，包括商業、政治、體育等領域。
在生活中我們也會遇到很多博弈情況，比如肯德基和麥當勞總是開在一起。拍賣會上，眾多參與者可以對一件物品進行競價。一個農村的公共池塘里面很多魚，大家如何達到一個平衡，在有魚釣的同時，還能保持池塘里面魚的生態環境，和小魚的出生率。
博弈里面一個經典的案例就是囚徒困境。描述了兩個囚犯面臨合作和背叛之間的抉擇。
這個案例的情景是：有兩名犯罪嫌疑人被關押在不同的房間里，警察缺乏足夠的證據來起訴他們，但是如果他們中的任何一人供認并且另一個人保持沉默，供認者將獲得輕判；而另一個人將面臨重刑。如果兩人都供認，他們都將面臨中等判決，如果兩人都保持沉默，他們都將面臨較輕的指控。
在囚徒困境中，每個囚犯面臨著兩種選擇：合作或背叛。
如果兩人都選擇合作并保持沉默，他們可以避免較重的判刑。然而，由于彼此不信任和個人利益的考慮，每個囚犯可能會選擇背叛，供認以尋求個人的利益最大化。然而，當兩人都選擇背叛時，結果對雙方都是不利的。
囚徒困境展示了合作和個人利益之間的緊張關系。盡管最優的結果是兩人都合作并保持沉默，但由于彼此之間缺乏信任和擔心對方的背叛，導致雙方可能會最終選擇背叛，結果導致較差的后果。
這個案例的經典之處在于它揭示了在某些情況下，個人追求最大利益可能導致整體利益的損失。囚徒困境也被廣泛應用于其他領域，如經濟學、政治學和社會科學，以分析合作與競爭之間的平衡以及集體行動的問題。
在復雜的商業環境中，我們會經常遇到博弈，每一方都有自己的訴求，而這些訴求又彼此沖突。在這樣的復雜環境下，我們落地一個創新業務，那更是難上加難。
此時創新業務的模型設計，就更加重要。否則非常容易進入到“囚徒困境”中雙輸的局面。
二、案例分享
通過學習不同行業的創新博弈案例，我們可以歸納總結，當遇到創新場景 + 博弈的時候，怎么做模型設計，做到什么程度，哪些是難的部分，對人和組織的挑戰分別是什么。
站在前人的肩膀上創新，讓創新盡可能落地和規?；?/p>
1. 搜索引擎的博弈更迭
搜索引擎類產品，不管是谷歌（Google）、微軟（Bing），還是百度，均采用了相同的商業模式設計。
其原理是：搜索引擎是通過拍賣競價這一廣告形式產生收入的。廣告商競拍與其產品或服務相匹配的搜索關鍵詞，中標方獲得在搜索結果頁面展示相關廣告的機會。這樣一來，當你搜索汽車和汽車經銷商時，付費廣告就可能出現在搜索頁面的明顯位置。
微軟 CEO 納德拉在《刷新》中提到搜索引擎設計的時候，用了“雙邊市場”的概念，其實就是博弈里面的：
- 投放廣告的品牌方，要更多露出，排名靠前。
- 使用搜索的消費者，要信息的準確。
兩方都要在搜索引擎場景中獲益，他認為才能形成“競價拍賣效應”。吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的廣告商。在提供相關搜索結果方面，顯示正確的廣告至關重要。所以，優化在線拍賣機制和提升搜索結果的相關性是關鍵挑戰。
但是為什么這些公司一定要從廣告中獲取收益，不能免費開放這項服務么？
陸奇在《我的大模型世界觀》演講中進行了說明，其核心觀點是，谷歌實現了從一項大型成本到邊際變成固定，實現搜索大規模的爆發和應用。
原因是，獲取信息的邊際成本開始變成固定成本。
舉個例子，我在CMU念書開車離開匹茨堡出去，一張地圖3美元，獲取信息很貴。
今天我要地圖，還是有價錢，但都變成固定價格。Google平均一年付10億美元做一張地圖，但每個用戶要獲得地圖的信息，基本上代價是0。
也就是說，獲取信息成本變0的時候，它一定改變了所有產業。這就是過去20年發生的，今天基本是free information everywhere（免費的信息無處不在）。
Google為什么偉大？
它把邊際成本變成固定成本。Google 固定成本很高，但它有個簡單商業模式叫廣告，它是世界上高盈利、改變世界的公司，這是拐點關鍵。
但是這套模式設計也存在問題，廣告商的目標經常和消費者的目標是相違背的。
其帶來的結果是：
內容方和平臺越來越多地通過廣告賺錢，這使企業成為他們真正的客戶，而不是讀者。
所以會出現大家都惋惜的魏則西事件，Google也有其著名的價值觀，叫做“不作惡”。
而現在，ChatGPT 的出現改變了這個模式，它不再通過廣告收費，而是將產品分為免費和訂閱兩種模式，來抵消它的成本開支。
雖然 ChatGPT 還有很長的路要走，但是它無疑是最早開始探索模型成本從邊際走向固定的企業。陸奇認為，“ChatGPT（OpenAI）未來肯定比 Google 大。只不過是大 1 倍、5 倍還是 10 倍?！?/p>
除了ChatGPT 這個變局者外，Substack 創始人貝斯特（Best）也提出了消費者信息獲取問題的根本在于當代媒體的商業模式。
所以貝斯特（Best）改變了這套模式設計，繞過了廣告，采用訂閱制，建立了Substack 平臺。在Substack 平臺上數字出版商將直接通過讀者獲得報酬，而不是通過廣告間接獲利，這是為軟件興起的時代重新設計的贊助模式。
“我非常努力地推動這個模型，”貝斯特（Best）說，“只有客戶賺錢，我們才能賺錢。”
總結
- 搜索引擎是一個非常傳統的博弈場景，在傳統模式里利用廣告收入，讓搜索引擎得到了全球的普及，這不得不說是一件偉大的事情。
- 但同時這套模式的設計，也讓雙方（內容方和消費者）經常遇到沖突，于是又誕生出了新的模式。在當下信息爆炸的時代，我們更需要的是更加有價值的信息，于是更多小而美的信息平臺大量涌現。在海外除了 Substack，國內也有知識星球，小報童，紛傳等一系列的付費知識獲取社區。
- 創新博弈場景里面，核心是模式的設計。到底哪個客戶畫像是讓齒輪轉動的關鍵點，我們解決了什么問題，怎么讓博弈方都從中受益。
但是光有模式設計是不行的，怎么落地也是一個問題，接下來我們看更加復雜的兩個案例。
2. 卓正醫療：以人為本的醫療革命
中國的醫療體系是一個復雜的組織體系，涉及到政府、醫院和患者三者之間的利益沖突。
什么樣的沖突？
首先，政府在醫療體系中扮演著監管和政策制定的角色。政府希望提供高質量、普惠、可承擔的醫療服務，以滿足人民的健康需求。然而，政府也面臨資源分配和財政壓力的挑戰。他們需要平衡公共利益和經濟可行性，確保醫療資源的合理分配。
其次，醫院作為醫療服務的提供者，追求利潤和商業成功。醫院需要維持運營并提供高質量的醫療服務，但也需要獲得收入以支付工作人員的工資和設施的運營成本。這可能導致醫院追求利潤，而忽視了患者的利益和醫療質量。常見的現象是：藥品銷售和檢查收費導致了過度用藥和過度檢查的現象。
最后，患者作為醫療服務的受益者，關注自己的健康需求和經濟負擔?；颊呦Ｍ軌颢@得高質量、可靠和負擔得起的醫療服務，同時也希望在醫療決策中能夠獲得更多的選擇和參與權。然而，患者也面臨信息不對稱和醫療資源不足的問題，導致他們難以做出明智的醫療決策。
老百姓口中常流傳一句話：看病難，看病貴。
怎么解決這三者之間的利益沖突問題？
我們看一個創新案例，卓正醫療的故事。
2012 年，朱巖從北京協和醫院辭職，一位叫王志遠，一位叫施翼。他們是“卓正醫療”創始人。
同年的4月20日，卓正醫療投資咨詢有限公司正式成立。官網對于公司介紹只有一句：“我們希望通過連鎖高端診所的運營模式，聚焦中上產家庭的常見病診療，重新建立醫患之間彌足珍貴的信任?！?/strong>
然而，他們卻面臨著巨大的挑戰和沖突。傳統醫療行業根深蒂固，藥品銷售和檢查費用是醫療機構主要的收入來源。朱巖決定挑戰這種傳統模式，他堅守以人為本的理念，增加問診費用來確保機構的收入，同時避免讓病人過度使用藥物。
開業第一年，2012年，卓正內科李陶醫生提出很多藥物缺乏循證證據，卓正不應該使用。
而什么是循證醫學？
循證醫學（Evidence-based Medicine，EBM）是一種醫療決策方法，它強調在做出醫療決策時，應以最新、最全面、最可靠的臨床研究證據為基礎，同時結合醫生的臨床經驗和患者的個人情況和價值觀。
這個建議當時在內部有遇到過阻力，一方面是很多藥物的確長期被常規使用；其次這樣會直接損耗一批藥物，影響收入。
但最終卓正內部達成共識：落實李陶醫生的建議，下架所有相關藥物。
因為這個建議確實符合醫療原則。
他們還通過建立機制來預防此類事件——設立“審核評估機制”，用來審驗相關治療是否有循證依據，是否安全，是否能夠讓患者獲益。
舉個例子：在早期，有客戶主動詢問一些市場上“很流行”的治療項目，客戶希望卓正也能提供。但無論市場再火，客戶需求再旺盛，收益再大，如果這個治療項目通不過“審核評估機制”，卓正也不會開展。
“我們建立的很多制度，做過的很多決策都不是從經濟利益出發，甚至很多時候是違反經濟利益的?！敝鞄r說，“但其實這才是醫療機構長遠可持續發展的必經之徑，卓正人都高度認同這一點，因此大家才沉得住氣、耐得住寂寞、不走捷徑?！?/p>
他們用行動抵制住了利益的誘惑，有代價地踐行了“回歸醫療本原”。
而在這個理想落地的過程中，初創團隊也在據實調整，那個“一年開50家診所”的彪悍目標流產了，取而代之的是“3年計劃”：以3個?？疲▋瓤?、兒科、婦產科）為特點，做徹底，做極致，做到“小而美”。
國內兒科“大 V” 醫生嚴虎，曾經貼出一張卓正兒科看診病例，評論說“一個2歲高熱兒童，基本查體+甲乙流鼻咽拭子甲流陽性，處方藥物只有奧司他韋和布洛芬混懸液，希望這樣的醫療機構越來越多?！?/p>
諸如此類來自患者和同行的肯定，堅定了卓正人的初心，正如李陶醫生所說：“當看到越來越多的卓正醫生認同診療規范化、越來越多的患者開始信任我們的時候，我感覺離自己的理想越來越近了?！?/p>
此外，卓正醫療還通過引入互聯網和科技創新，打破傳統醫療的束縛，為患者提供更好的醫療體驗和服務：
首先，卓正醫療通過線上問診平臺，使患者能夠隨時隨地進行醫生咨詢和問診，方便快捷地獲取醫療服務?；颊呖梢酝ㄟ^手機或電腦與醫生進行溝通，解決一些常見的病癥或健康問題，避免不必要的醫院就診。
其次，卓正醫療強調個性化的診療方案和治療過程。他們注重醫生與患者之間的溝通和了解，根據患者的具體情況和需求，提供個性化的治療方案。這樣可以避免過度治療，保證患者獲得合適的醫療服務。
卓正的這種創新模式并非直接改革現有醫療體系，而是通過在現有體系之外構建一個新的醫療模式來解決問題。他們通過提供高質量、便捷和個性化的醫療服務，吸引了一批有識之士和關注健康的人士。
卓正的成功在一定程度上展示了在傳統醫療體系之外創新的潛力，并為其他醫療機構提供了借鑒和啟示。
需要指出的是，卓正的模式并不意味著完全繞過現有醫療體系。他們與一些醫院和醫生建立合作關系，通過共享資源和經驗，實現互利共贏。這種合作模式有助于打破醫療體系中的壁壘，推動醫療行業的整體發展和改革。
從成立5年的歷程看，卓正醫生隊伍的擴張呈現出了直線加速的情況。卓正是2012年創辦，起步時的醫生團隊是5位醫生。而在2013年全年，加入卓正的全職醫生只有2位。從此可見當時市場的艱難。而近期卓正全職醫生已達 250 人，覆蓋 11 個城市 30+ 網點。
1）選點
朱巖當年辭職的時候，曾經希望和于鶯一起合作在北京開診所。于鶯其實是在差不多一年后從協和辭職的，而她當時卻給朱巖建議，去缺乏醫療資源的深圳辦診所。
后來，珠三角確實成了卓正醫療最成熟的部分。一個是穩健的布局策略也很重要。
2）總結
在三個角色的博弈中，卓正重新建立了一套商業模式來解決醫患之間信任問題，回歸醫療本原，不過度治療，贏得了很多消費者的喜愛。
通過高門診費來解決醫院成本和營收問題，這首先是一個定位，可以輔助這套新模式實現一個正反饋循環。
其次，卓正在醫療改革的時候，開辟了一個的世界，構建新的規則。這比在原來的模式里面改革要好推廣，好落地（改變一個傳統模式非常難）。
卓正在落地過程中也較為謹慎，一開始選點并沒有直擊醫療資源最豐富的城市，北京。而是選擇了相對缺乏的深圳，專注在3 個?？疲▋瓤?、兒科、婦產科），以小而美的方式先獲取消費者信任和好評。
整套小而美的模式跑通后，再擴大范圍，包括城市網點、業務范圍。
3. 鏈家：復雜業務落地之難，難于上青天
鏈家作為中國房地產中介服務領域的知名品牌，曾經面臨著信息不對稱、服務質量參差不齊，消費者經?！疤鴨巍钡确康禺a行業傳統問題。
在這個系統里面，有平臺方（鏈家），買家，賣家。
左暉的解法是：提供真實信息，不做假房源。原本吃差價的經紀人通過 4% 的服務費來收。但是這 4% 的服務費是比市場行情貴的，所以需要整體提升服務質量，讓消費者買得開心，買得放心。
此外左暉認為房地產經濟是一個網絡效應非常強的生意：你有更多的貨（房源），就有更多的買家，然后就有更多的賣家，也會有更多的優秀經紀人（同搜索案例）。
建立和消費者、和經紀人良好的反饋機制，這是鏈家核心的競爭力。也是重新構建信任體系（同卓正案例）。
但是光有思路和新商業模式是不行的，如何落地整個一套品質服務？關于如何提高服務質量，左暉帶著鏈家做了幾件事情：
1）先要保證大家足夠值得被尊重，重建信任關系
我覺得人都是一樣的，不管是什么樣的人，不管他今天掙10塊錢還是掙10萬塊錢，都有馬斯洛五個層次的需求：除了溫飽之外，有得到別人尊重、自我價值實現等需求。這些需求一定是更高維度的，當他享受到了之后，就不愿意回去了。
我們提倡，首先應該被同事尊重，因為我們很在乎小B（指經紀人）和小B之間的信任和連接；然后應該被消費者尊重。跟組織之間的親密感和信任感都變強了。我覺得人與人之間只要建立了信任，博弈就會變少，各種各樣的狀況就會變少，溝通就會變好。
比如說我們今天在北京，有將近7000個在社區里服務了5年以上的經紀人，這些人違約成本非常高，失信的成本非常高。因為他們在社區里運營了這么長時間，保持了良好的口碑，在未來可見的時間里面獲得的回報，要遠遠超過他當下失信而獲得的那一點點回報。
所以這個生意最本質的是，它是一個看長期的生意。它實際上是激勵人用正向的良好的服務去滿足消費者，然后再得到回報，從消費者那里得到激勵的生意。
2）服務者本身的變革
面對傳統一代的經紀人，習慣了吃差價，左暉深知難以改變。于是在新的模式下，他重新洗牌，重新招聘了大學生，帶著正向價值觀去做這件事情。中國每年700多萬剛畢業的大學生，211學校有100多個，一個學校就算4000人，大概就是40萬人。有足夠的群體去重塑、去變革。
因為，服務行業供應鏈變革的核心是服務者的變革。
我們也比較注重培訓。我們這個行業沒有別的辦法，的確復雜，我到今天都沒搞清楚。我在前幾年還嘗試搞懂很多專業性的問題，后來我已經不做這種努力了。沒有辦法，只能去培訓、實踐、考試，再回來培訓，不斷走這個循環和訓練。
3）復雜業務流的管理
線上和線下有一個非常大的不同，就是線下比線上要復雜和難管得多。
線下的能力，比如說管理復雜團隊、復雜作業流程的能力。像傳統汽車整合極度復雜工業能力一樣。左暉的團隊有 10萬＋，如何更好的組織運營能力，把業務模式跑通。今天線下的企業，核心是基礎的戰略、組織、信息化、工具的運用等能力比較弱。所以管理起來非常困難。
真正具備線下管理能力的企業，比如說復雜供應鏈的管理，復雜組織的管理，其實是不多的。這種能力在中國企業家身上的沉淀，其實是不夠的。所以你想學，我覺得也不太容易。
另外一方面，人才的儲備也是不夠的。所以真的深入進去看的話，線下實際上是更難的。
4）減少內耗，促進內部合作
在鏈家創新模式落地的過程中，左暉很快發現，當一個體系足夠大的時候，經紀人所面對的外部競爭要小于內部競爭。更多的競爭實際上是來自內部的。
經紀人的合作網絡就變得非常重要。如果大家能夠建立對平臺的信任，組成一個比較有效的合作網絡，就能改變這個狀況。
所以鏈家開始通過各種各樣的手段， IT的、管理的、數據的，來建立機制，使這個合作網絡達到最大的效應。
5）實現品質的規?；瘡椭?/strong>
第一，能把業務真正抽象出來非常難，能做到的人也少。
比如做業務，要想賣好一個房子很容易，但是擅長“一人一房一客”并不夠，鏈家要擅長“萬人萬房萬客”，這考驗的就是你怎么去提煉、歸納、總結。
做房子的生意，就需要去抽象這個城市，抽象每個人，抽象每個角色，抽象組織，抽象匹配的關系，這些都需要抽象能力。能跟那些從線上開始做線下的人交流，比如跟做房子、二手車的那些人聊，你會發現他們都覺得這個抽象太難了。
形成抽象能力這第一關一定會篩掉非常多的人。
第二，把抽象的事情在組織里面推動下去，又是很難的。
包括真正融合到整個IT系統里面去，包括培養團隊，讓團隊形成統一的語言、統一的文化、統一的一張報表，還有大家怎么做復盤，這些都是需要花時間的。所以左暉認為，垂類都不是一年兩年的事，都需要花很長的時間才能夠完成。
6）總結
鏈家新商業模式的構建，通過 4% 的服務費來實現信息透明。同時提升服務品質，減少跳單，形成一個正反饋循環。
服務行業供應鏈變革的核心是服務者的變革。我們在做創新解決方案的時候，不能只有數字化的系統，或工具方案，而沒有組織方案。人不對，事情也做不成。人代表的是企業組織的革新。
復雜業務管理，從信息透明傳遞，到分潤共享。鏈家花了很多年設計了一整套能夠以“品質服務”為目標的內部管理體系。當我們在做創新方式的時候，不能只看到和自己相關的“點”，還要看到客戶的“面”。
垂類+線下的變革和數字化，不是一年兩年的事，都需要花很長的時間才能夠完成。所以如果你在這個行業，需要對自己做的事情有一個難度和時間線的預期。同時要朝著正確的方向走，而不是每一次都是重新來過，沒有沉淀沒有積累。
4. 關于我們人生的博弈
劉潤老師的公眾號前幾天發了一篇文章叫做《35歲以后，別做沒有選擇權的人》，里面講了一個撤銷收費站，從人工變為自動化的故事：
當撤銷收費站的新聞發出后，遭到收費站工作人員的反對。工作人員說道：“我今年36了，我的青春都交給收費站了，我現在啥也不會，我也學不了什么東西了。36歲了，除了收費什么都不會”。
在職場，我們也有很多博弈。這里面最常見的就是員工和企業之間的博弈。我們常說，上班摸魚，帶薪聊天。時間偷偷溜走了，但是工資照常拿，仿佛你從企業那里是賺了錢。
在經濟學里面，這叫尋租，員工沒有為企業作出貢獻，但是白拿的收入，被稱為“租”。
但是對自己來說，其實是一筆極大的損失。時間是最寶貴的東西。而最好的訓練場所就是在真實的環境中磨練。
因此你要相信，再小的事情，都一定能從中學到點什么。不要在意薪水的高低，不要糾結事情的難易，這些都不重要。最重要的是，從你所做的每一件事情上，學到最多的東西。
少關注一些尋租方法，多關注一些價值貢獻。也會讓你的人生更加有意義，抗風險性也能極大提高。
參考資料
http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=77
http://www.distinctclinic.com/information/information_detail.html?id=90
http://www.distinctclinic.com/about/aboutUs.html
https://www.sohu.com/a/628270995_456062#:~:text=據《看醫界》了解,花了一年時間。
https://mp.weixin.qq.com/s/5yQxhHigVRXtuSfwhsrvMA
https://wallstreetcn.com/articles/3687254
《刷新》
《薛兆豐經濟學講義》
《做難而正確的事》
專欄作家
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