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對于大多數職場人來說，在公司呆久了之后就希望能有更多的機會得到鍛煉和提升。那如果老板真的把一項業務交給你了，該如何確定這項業務的可行性及時抓住機會或者規避風險呢？一起來看看作者是如何分析的。

最近有些老板在咨詢的時候，總跟我抱怨同一件事：

想做一塊新業務，雖然自己也不確定百分百能成功，但愿意給一定的資源和試錯空間，然而總找不到合適的人。

而有趣的是，最近也有不少職場人在抱怨：

公司不給機會和資源，總讓自己守著那一畝三分地，可嘆生不逢時，懷才不遇！

那么，差在哪了呢？

確定性。

人類對于確定性的天然偏好，哪怕是絕大多數的企業家、老板也并不例外。而當下的大環境，又把對于確定性的追求，提高了不止一個層級。

當老板拋出新業務的想法時，他的心里是有些矛盾的：要做吧，擔心一旦方向偏離嚴重，試錯成本過高而傷到公司元氣；不做吧，公司需要新的業務增長點；更重要的是，公司發展過程中，比起走錯一步，更怕錯過一步。

而員工心里也是很矛盾的：一方面希望拿更大的成果，提高自己的生態位和收益；另一方面又擔心這是個“坑”，進去容易出來難，“被動跳槽”的風險難以承擔。

職場里關鍵的機遇就那么幾次，錯過了就錯過了。

那怎么才能清晰地判斷這個業務的“靠譜”程度，提高確定性呢？怎么才能在給予來臨時抓住，而在“鍋從天上來”的時候盡量避過呢？

可以用一套我非常推薦的方法來進行業務的價值判斷，總共有四步：

怎么用呢？

假如張三是一家連鎖餐飲企業的VP，老板現在說，張總啊，我看現在大家都在搞會員體系，要不你也帶隊搞一搞？張三說，您給我一天時間思考，明天我答復您。

第二天，張總進行了如下匯報：

一、用戶價值

張三說，老板，咱們企業一貫以用戶（顧客）為中心，首先考慮成就用戶。所以，依我看，咱們做會員，首先對于用戶是有價值的，主要是：

• 提供更多權益；比如會員折扣、會員日活動等等
• 提供社交價值；比如會員可以請朋友吃霸王餐或者打折，倍有面兒
• 通過跟用戶建立更長效的鏈接，提供更深度和優質的服務；比如根據用戶的偏好、人數、就餐目標等幫他做最適合的就餐方案

給用戶提供更多價值，用戶才會給予我們價值。

二、收益價值

張三接著說，老板，咱們開公司畢竟是要賺錢的，不是免費食堂，所以第二層就得考慮咱們的收益價值了，依我看最主要的收益價值是：

能比較確定性的提升用戶（顧客）的就餐概率。

比如我們可以做成長型會員，那么像咱們餐飲行業的海底撈、酒店行業的華住集團等等，都通過分級會員體系，拉高了用戶的到店率和消費率。

而如果我們做會員的預付費儲值，比如西貝等品牌的做法，那進店率和就餐率的提升就更是更加確定的事了，但同時對于我們品牌和前期轉化的要求也會相應提高。

適合于哪一種，咱們需要進一步具體規劃，但目前看來，對咱們公司是具有一定的收益價值的。

三、商業模式價值

接下來，張三說，既然我是企業的高管，如果只想到前面兩層，那就是不稱職的，后面這兩層，才是我認為咱們更應該去思考的。

咱們企業的商業模式目前是純直營店，以客戶進店就餐消費為營收方式，在支付掉店租、人員成本和原材料成本后，賺取一定利潤。

而如果我們通過會員體系的建立，掌握了更多樣、更精準的數據，同時擴大了客群規模，構建了更強大的品牌力，提高了LTV/CAC的值，那么很可能我們將可以去開放加盟，從而構建“品牌力-加盟規模-盈利空間”的增長飛輪。在現有商業模式的基礎上，開拓一條新的商業模式，形成更加穩固的雙螺旋結構。

四、長期戰略價值

最后，張三說，老板，咱們企業肯定要朝著百年企業的目標奮進的，那長期戰略價值咱們也必須考慮。也許它不是明天我們立馬要動手的事，但今天的一個業務，卻可能成為開啟后續戰略的鑰匙。

您看，咱們會員體系可不只是給大家打打折，而重點是通過會員構建我們的私域生態，那我們跟顧客都關系可就不再是簡單的“一飯之交”了。

我們希望他們在無法到店的時候，也能好好吃飯，也能吃到美味健康的飯食，那么是不是我們可以開拓一些速食單品、復合調味品等等；再比如我們餐廳中頗具特色的桌椅板凳、燈飾擺件，也有不少顧客曾經詢問過怎樣能夠購買同款。

這是什么？——場景電商。咱們都知道有家酒店品牌叫亞朵，以服務體驗為特色，就在這幾年逆勢崛起而且上市了。但很多人不知道的是，他們通過會員構筑了強大的私域體系，除了增加酒店復購率，場景電商也做得如火如荼，2022年的時候已經占到了總營收的15%。

所以，從用戶價值、收益價值、商業模式價值、長期戰略價值這四層來看，咱們去做會員體系是很有必要的。我打算用1-2周的時間，把更加詳細的實施計劃做出來，咱們再具體討論，您看可以么老板？

老板微微一笑，半月后，張三榮升CEO。