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對于產品經理而言，產品總監是一個更高的目標，有更多的要求。作者從自身經歷出發，分享他從產品經理到產品總監的一些變化和理解。希望對你有所啟發。

產品總監對產品經理來說是一個更高的目標，也是更接近高層和合伙人的崗位?，F在我想通過我在一家百億規模企業擔任產品總監的經歷，分享我從產品經理到產品總監的一些變化和理解。

一、站在企業經營的角度去思考為什么公司要招聘/晉升一名產品總監

這個點可能很少人會提及，但對于從產品經理升級為產品總監的角色來說，這個點是必須要思考的，因為公司設立這個崗位，一般伴隨著重要的公司戰略意義，例如公司需要從傳統行業轉型到互聯網行業，或進行全面的數字化轉型，或拓展一條新業務線等，當然有一些原因是原來的總監離職進行補充，或團隊需要一個統籌人等。

但無論哪個原因，必須了解清楚董事會或股東對產品總監所負責的新業務/團隊的期望值，因為公司考慮的是經營角度，例如建立產品團隊成本的投入，同樣的成本可以考慮直接投資一個小公司，或者直接購買成熟產品進行整合，甚至不投產研轉而投到市場營銷中，因此工作開展之前，不妨換位思考成公司股東，設立一個產品總監帶領產研團隊，是否在經營中和投資決策中是最優解？在未來工作中能否證明自己的工作成果比其他經營方式更優？

二、市場商機挖掘、新業務設計和產品戰略定義成為主要工作

產品總監需要結合公司戰略，對目標市場進行相應的市場分析和商機挖掘，看起來這個要求很常見，但實際上操作起來不簡單。例如我當時面臨的是一個飽和的市場，市場已經充分成熟，大中小廠商的市占率大概是10%、30%、60%的分布，如何在已經充滿競爭的紅海找到一個切入點，制定一個符合公司利益和客戶需要的戰略，這是一個難點，也是現在眾多企業面臨的市場現狀。

通常的方法是找細分市場，成為細分市場的第一，或者整合小廠商小份額市場，吞并這部分市場。當時我選擇的是后者，因為大廠商做的是“蘋果”，在行業里有自己的渠道、產品和平臺，所以我們只能選擇做成“安卓”，在行業里整合各種中小渠道和市場份額，共享產品和平臺服務，來跟大廠商進行平臺級競爭。

確定競爭策略后，就要進行相應的新業務模式的設計，一般使用商業模式畫布進行思路梳理，定義好商業模式之后，再去做相應的產品模式和形態的定義，這里不再展開。

三、產品工作的邊界會無限擴大，不僅做產品，還要負責品牌、市場、運營、商業化、商務等，最終對產品的盈利負責。

通常產品經理工作是行研、用研、競品調研、產品規劃、功能設計、開發評審、測試上線、數據分析等工作，而產品總監在業務能力上要覆蓋產品的整個生命周期，能力要求不僅更加廣泛，并且需要更加深入，例如要定義產品的品牌（戰略層），市場策略（戰術層），運營服務（商業化）等工作。

當時我剛開始統籌公司業務平臺數字化轉型的時候，需要給業務平臺定義一個好的品牌名稱，并且制定相應的品牌策略，讓品牌成為消費者或客戶場景心智中的首選，工作包括品牌價值觀和定位、品牌整套VI、品牌slogan、品牌故事、品牌孵化和成長策略等，最終定義好我們的品牌價值主張。接著是市場工作，主要工作是定義目標用戶，細分對應的目標市場，并且找到觸達用戶的各類渠道，針對每個市場渠道制定相應的用戶觸達策略，并制定相應的市場活動和推廣落地方案。

當然接下來還有做產品運營、商業化、商務等工作，這里不再展開。我個人的主要體會是產品總監實際上對產品所有環節從概念到盈利的總負責，而不僅僅是產品規劃和功能上線等層面。

四、需要為團隊提供專家級的產品設計思路和具體問題的解決方案

產品總監需要對產品有全局的視野和卓越的洞察，隨時為團隊提供產品規劃和設計思路，并解決產品發展過程中的所有問題，因此要求產品總監必須主導過1-2個完整的大型平臺級產品的生命周期，不然很難從發展的角度處理好問題。

當時我最常見的問題是產品方案評審中的產品設計方案選擇的問題，多種設計方案都能滿足客戶的需求，選擇哪種方案最合理？是體驗優先、技術優先、時間優先、成本優先還是視覺優先？

其實每個方案都有各自的道理，但在產品方案選擇上，更多是結合當時產品生命周期的階段來決策，例如我們平臺下的某個產品正在處于發布會前夕，而且在功能體驗不影響的前提下，肯定以時間優先，因此采用技術和視覺上成本相對低的方案，優先確保短時間內上線；當然，等到產品發布成功，用戶量正在上漲的時候，需要考慮未來技術的延展性和用戶體驗設計的要求，在迭代的版本中就需要調整為技術優先或體驗優先，以適應當前產品生命周期的需要。

因此產品總監時刻要在團隊中提供專家級的指導意見，讓每一個決策都有依據，而不是讓團隊成員自由發揮，這樣才能充分傳達和踐行自己的產品理念，逐漸凝聚團隊力量把產品做好。

五、需要有領先行業和競品的創新能力

公司建立產研團隊的目標之一，就是希望通過產品和技術在行業內建立競爭優勢，因此要求產品上需要有一定的差異化和創新性，才更容易在市場中脫穎而出。

當時我們最大競爭對手是一個已經運營十幾年的在線平臺產品，并且不斷迭代中。產品籌備之初，作為后來者的我們，如果直接模仿競品的功能和設計，未來只會不斷被競品拉開距離，雖然大部分同事覺得直接模仿競品是風險最小的路徑，但我的判斷是作為市場的新產品，只有在產品上創新才能降低未來品牌、市場和運營的成本，不然同類產品只能在未來打價格戰，最終成為競爭對手的炮灰。

因此我放眼到全球的同類產品中，從歐洲和美國的產品設計中獲取靈感，并在產品的關鍵功能上進行流程、交互和UI上的創新，最終產品效果非常好，在眾多同類產品盲測中獲得最高比例的用戶選票，并且順利在發布會上進行發布。

最后，讓我意想不到的事情是，在我發布產品后的三個月，最大競爭對手抄襲了我的產品功能設計，但后面競品沒有運作成功，因為我的產品設計是整合了公司強大運營能力和服務能力，是基于公司核心競爭力的延伸，而不是單純的功能層面創新，因此競品也模仿不過來。

因此作為產品總監，需要親自下場與競爭對手競爭，并且展示出產品和業務創新能力，在某些環節超越競爭對手，從而幫助公司在競爭中獲得優勢。

六、需要組建一支具有競爭力的團隊，并激發團隊積極性

我當時從0開始搭建產品團隊，并開始思考在公司未來規劃和目標下，組建一直具有競爭力的團隊，而且團隊不僅僅有產品經理，而且還包括市場、運營、設計、商務等職能。

首先是招聘，前期我招聘更多的是擅長從0-1的員工，幫助公司快速把業務搭建起來，而且0-1的員工很多都是多面手，前期人數較少的情況下可以兼顧其他工作；中期產品發布后，我招聘更多的是中大型公司的員工，因為業務需要規范化和流程化管理，需要引入重視流程和規范的員工來打造穩定的業務。

其次是管理，我管理的部門叫做“產品中心”，員工近50人，除了常規的管理措施外，我嘗試讓團隊的三個主要部門“產品、市場、運營”部門，讓他們以獨立負責整個“產品中心”為目標來規劃和開展工作。因為我深刻知道，這3個主要部門將在產品生命周期的不同階段，分別帶領整個業務的發展，缺一不可。例如在產品初創期最重要的是產品部把產品開發出來，產品增長期最重要的是市場部把市場局面打開，產品商業化階段最重要的是運營部進行創收，因此我在管理上，提前讓每個部門的負責人都有全局和領導意識，未來真正需要他們站出來的時候，他們都可以獨當一面。

最后是調動積極性，大部分員工都是按部就班、各司其職，而站在管理者角度，當然希望每個員工都可以發自內心去認真完成工作，除了獎金、晉升等實際激勵外，平時我還會增加一個特別的小活動，叫做“閱讀用戶故事”，因為員工面對管理者或者上級的直接要求，多多少少會有一些應付的成分，但如果說這個工作是可以幫助到具體的某個場景下某個用戶，讓這個用戶獲益，員工更容易接受并且享受這個解決用戶問題的過程，轉變成為用戶的滿意度而工作。因此這個管理方法可以更好調動員工的積極性。

七、保持價值初心，堅持參與用戶交流，不脫離一線

當管理數十人或以上團隊的時候，每個工作都有相應的員工來負責，每個決策都有一大堆數據和圖表作為依據，因此部分管理者很容易脫離一線的用戶，沒辦法感受到用戶真實的產品使用感受。

為規避這個問題，無論業務發展到哪個階段，我都會在工作項中增加“用戶調研”、“操作實踐”等內容，讓我時刻牢記“用戶”才是產品的生命線，這個習慣也讓我多次優化產品中的一些問題，并順利拓展一個個新的客戶市場或流量池。

堅持與用戶交流還有一個關鍵收獲是，用戶會告訴我產品應該怎樣改進，應該怎樣創新，甚至告訴我怎樣打敗我的競爭對手，因此當我遇到瓶頸或者有困惑的時候，我都會選擇去跟用戶聊天，用戶會給我提供更多的思路。

八、持續與公司戰略保持一致，及時調整資源和組織

針對新產品或新業務，公司戰略的調整很常見，我經歷最重大的一次調整是，我們產品業務需要從自營模式轉變成加盟模式，這種模式下，產品需要做技術架構的調整和新增代理商系統，市場上需要從重點ToC變成重點To代理商，運營服務上需要從服務用戶和商家轉換成輔助加盟商成功。

全面的戰略轉型下，我及時調整策略，產品上暫停C端層面功能，將資源投入到代理商的調研和系統研發中；市場上將品牌投放內容和策略轉換成面向代理商，并且在商務上投入資源，邀請政府、行業協會、大企業等客戶到公司參觀，增加公司的品牌美譽度（因為代理商非?？粗仄放坪推髽I實力）；運營上把C端和B端的運營經驗進行流程化，形成操作手冊，并組織服務團隊和講師培訓團隊，為代理商進行培訓和實操，輔助代理商在本地獲得成功。

當然任何調整都會給原來團隊和資源帶來變革，但很多事情都是不破不立，只有持續與公司戰略保持一致，及時調整策略和方向，才能在公司的平臺上獲得最大的動能，促進產品更好發展。

寫在最后

一名優秀的產品總監，既要站在公司經營層面思考，也要親自面對用戶和競爭，最后組織團隊和資源在各種不確定性的環境下做出優秀的產品并實現盈利。而成為優秀產品總監的路徑，我認為是需要經歷多個大型產品的生命周期，讓產品從自己手中誕生，從自己手中滅亡，只有這種起起伏伏經歷，才能鑄造出產品總監堅韌樂觀的優秀品質。