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錯(cuò)失種子客戶的機(jī)會(huì)下，團(tuán)隊(duì)在面臨即無(wú)客戶，業(yè)務(wù)資金方資源的情況下，該如何重建項(xiàng)目？作者從公司和個(gè)人層面進(jìn)行了問(wèn)題分析，并思考如何重新起航，一起來(lái)看看吧。

一、背景闡述

1、小組成立

企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)原本主要集中在TOB支付結(jié)算領(lǐng)域以及線下金融撮合服務(wù)，主要是以API接口形式對(duì)外輸出（可以理解成B端聚合支付服務(wù)商）。公司管理層看中金融業(yè)務(wù)吸金的能力，所以決定在現(xiàn)有的線下業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，輸出TOB的SaaS金融服務(wù)。為不與原有的業(yè)務(wù)線有沖突，所以單獨(dú)成立一個(gè)部門，由一個(gè)部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一管理產(chǎn)品和研發(fā)，前期只招聘了幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，在業(yè)務(wù)方向不明確的情況下前期只招聘了產(chǎn)品經(jīng)理，而我有幸成為該部門的一名產(chǎn)品經(jīng)理。

2、業(yè)務(wù)調(diào)研

在入職的第一天首先是了解了一下公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和目前的現(xiàn)狀。公司此時(shí)的戰(zhàn)略未定下來(lái)。想通過(guò)產(chǎn)品內(nèi)部討論得出一個(gè)方向進(jìn)行驗(yàn)證，新的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部經(jīng)過(guò)幾輪的討論，內(nèi)部未能統(tǒng)一方向。 此時(shí)部門負(fù)責(zé)人決定先從TOB支付SaaS工具進(jìn)行驗(yàn)證是否可行，接下來(lái)2-3個(gè)月時(shí)間，都在不停地針對(duì)此方向進(jìn)行驗(yàn)證。

但是在驗(yàn)證過(guò)程中發(fā)現(xiàn)以純SaaS支付工具方向切入到企業(yè)內(nèi)部中痛點(diǎn)不是特別明顯，調(diào)研企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)于這類型的產(chǎn)品需求量不大，純SaaS支付工具在國(guó)內(nèi)很少，此前一般使用付款工具是資金管理系統(tǒng)類或財(cái)務(wù)管理類其中一個(gè)模塊，單獨(dú)將支付模塊以SaaS形式輸出在國(guó)內(nèi)比較難。還有更大的難點(diǎn)，我們公司沒(méi)有支付牌照，所以很難擁有自身的產(chǎn)品，大多依賴銀行或支付公司的產(chǎn)品進(jìn)行聚合，才擁有相應(yīng)的能力，這是做支付底層最大的難點(diǎn)。

B端支付SaaS驗(yàn)證失敗后，轉(zhuǎn)而進(jìn)行金融領(lǐng)域的調(diào)研。公司此前擁有線下金融撮合的成功案例，希望能夠?qū)⒋税咐M(jìn)行復(fù)制至線上，轉(zhuǎn)而對(duì)外輸出金融科技能力，給更多的企業(yè)使用。此時(shí)針對(duì)內(nèi)部相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的資源基本無(wú)可用狀態(tài)，相關(guān)人員也難以調(diào)動(dòng)。比如銀行合作部的銀行關(guān)系難以利用，沒(méi)能直接對(duì)銀行的授信、用信標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)要素獲取。

此時(shí)只能在企業(yè)端進(jìn)行發(fā)力，以企業(yè)需求撬動(dòng)銀行。但是渠道或公司銷售推薦過(guò)來(lái)的質(zhì)量也是千差萬(wàn)別，對(duì)這些客戶調(diào)研都是有需求，但是目前在銀行不能拿到貸款。這部分的企業(yè)也不能完成目標(biāo)客群的存在。

至此已經(jīng)調(diào)研了將近3個(gè)月，業(yè)務(wù)的方向暫時(shí)還未明確下來(lái)。針對(duì)的垂直行業(yè)也暫時(shí)未明確。即想要做金融SaaS平臺(tái)，但是即沒(méi)有銀行（資金方）資源，也沒(méi)有標(biāo)桿客戶。本身做金融科技服務(wù)類似于金融中介，在這基礎(chǔ)上演變成線上，但是本質(zhì)還是沒(méi)有改變。還需要一手拿著客戶、一手掌握資金，整個(gè)業(yè)務(wù)鏈才能轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。

在這關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，剛好有個(gè)客戶需要金融相關(guān)的業(yè)務(wù)管理的解決方案。這個(gè)方向讓我們看到了希望，但是我們想要快速的確定好某個(gè)行業(yè)，但是負(fù)責(zé)人卻覺(jué)得這個(gè)賽道不是特別好，所以不敢押寶在這上面。當(dāng)時(shí)覺(jué)得一拖就錯(cuò)過(guò)了種子客戶。在這猶豫期間，最終還是錯(cuò)過(guò)了這個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

3、系統(tǒng)上線

錯(cuò)過(guò)了上述的機(jī)會(huì)后，還是面臨著即無(wú)客戶，業(yè)務(wù)資金方資源的情況下。我們產(chǎn)品內(nèi)部想到還得構(gòu)建業(yè)務(wù)場(chǎng)景，從業(yè)務(wù)場(chǎng)景入手干金融，比純金融SaaS工具容易一些切入到核心企業(yè)中去。 比如財(cái)務(wù)SaaS軟件嵌入供應(yīng)鏈金融子模塊。SRM/CRM軟件中嵌入針對(duì)供應(yīng)商或客戶金融業(yè)務(wù)中，有一個(gè)相對(duì)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，才能更好匹配上金融服務(wù)。

根據(jù)上述的內(nèi)容，再說(shuō)服了負(fù)責(zé)人后，將與去年年底接觸的種子客戶的相關(guān)情況進(jìn)行匯總后，先輸出相關(guān)的MVP原型和需求文檔。但是此時(shí)有一個(gè)問(wèn)題，在公司內(nèi)部無(wú)法調(diào)動(dòng)原有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)配合開(kāi)發(fā)，所以進(jìn)度停滯不前。所以此時(shí)急需要一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)支撐我們項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，就在此時(shí)管理層決定組建一支單獨(dú)屬于新業(yè)務(wù)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)大概用了2個(gè)多月的時(shí)間，在這期間系統(tǒng)的底層架構(gòu)已經(jīng)構(gòu)建完成，同時(shí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建完成，正式進(jìn)入V1.0版本開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)3個(gè)月的開(kāi)發(fā)，基本將1.0版本開(kāi)發(fā)完成。

4、PMF驗(yàn)證難

系統(tǒng)在V1.0上線后，通過(guò)對(duì)相關(guān)競(jìng)品的分析，又完善了相關(guān)的功能。并且同步輸出相關(guān)的售前解決方案，供銷售進(jìn)行營(yíng)銷客戶。同時(shí)也對(duì)銷售、渠道方進(jìn)行培訓(xùn)講解系統(tǒng)價(jià)值、目標(biāo)客群、產(chǎn)品定價(jià)策略、解決方案內(nèi)容培訓(xùn)等一系列的培訓(xùn)和售前支撐。

但是接下來(lái)的幾個(gè)月，斷斷續(xù)續(xù)的接觸了幾個(gè)客戶，但是最終都沒(méi)有完成簽單。這就意味著系統(tǒng)上線了，卻沒(méi)能很好的完成PMF的驗(yàn)證。項(xiàng)目到這時(shí)候有點(diǎn)胎死腹中了，無(wú)法完成PMF驗(yàn)證，意味著不能進(jìn)入下一步的迭代周期。

二、問(wèn)題分析

1、公司層面問(wèn)題

1）管理層沒(méi)有統(tǒng)一戰(zhàn)略思想

在組建新的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)時(shí)，在公司管理層就沒(méi)統(tǒng)一好未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃方向。沒(méi)有明確的規(guī)劃出什么產(chǎn)品、給誰(shuí)用、盈利模式、預(yù)期的市場(chǎng)規(guī)模、給公司帶來(lái)的營(yíng)收有多少。這一塊是始終在公司決策層沒(méi)有定下來(lái)的。 此時(shí)舊業(yè)務(wù)還在運(yùn)作，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有多少營(yíng)收了，收入已經(jīng)入不敷出了，但是不舍得放棄，被舊業(yè)務(wù)一直牽絆。

沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想，全公司對(duì)于新業(yè)務(wù)的支撐就不夠。寄希望于舊業(yè)務(wù)還能力挽狂瀾挽救公司營(yíng)收，新業(yè)務(wù)又還沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，最后的結(jié)果就是兩頭不到岸，都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果。

同時(shí)沒(méi)有規(guī)劃，在執(zhí)行過(guò)程的步驟就顯得很亂。作為執(zhí)行層也會(huì)感覺(jué)到?jīng)]有明確方向性，很多時(shí)候都得靠自己想出一個(gè)方向，大家在一起進(jìn)行討論，最后得出結(jié)論是否可行。但是這個(gè)結(jié)論并不能代表決策者給出的結(jié)果。

2）項(xiàng)目落地未控制成本

在項(xiàng)目落地過(guò)程，未能很好的控制住成本。原本可以將MVP版本研發(fā)工作交付給外包團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，這樣可以縮短整體的開(kāi)發(fā)時(shí)間。同時(shí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程不是很順利。研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建完成后，短時(shí)間內(nèi)又不能創(chuàng)建收益。同時(shí)也沒(méi)有企業(yè)簽約，系統(tǒng)不能快速的迭代，造成了大量的研發(fā)資源的浪費(fèi)。

3）銷售提成策略未定好

系統(tǒng)在進(jìn)行MVP階段的問(wèn)題更為嚴(yán)重，銷售的提成策略一直沒(méi)定好，然后銷售沒(méi)有動(dòng)力推動(dòng)這個(gè)事。即時(shí)是有客戶給到產(chǎn)品這邊，質(zhì)量也是不太好，客戶基本都不是目標(biāo)客戶，沒(méi)有進(jìn)行客戶的篩選。標(biāo)桿客戶也找不到，這個(gè)可能是要核心管理層關(guān)心找到標(biāo)桿客戶才行，還是第一個(gè)問(wèn)題。

2、個(gè)人層面問(wèn)題

1）戰(zhàn)略方向未明晰前，急于推動(dòng)項(xiàng)目落地

其實(shí)在推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行落地的時(shí)候，整個(gè)的戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)崿F(xiàn)路徑并未明確。當(dāng)時(shí)過(guò)于急切想要落地一個(gè)項(xiàng)目，證明整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。其實(shí)并不具備落地的條件。

落地條件應(yīng)該包括：

①公司整體目標(biāo)達(dá)到一致，有一個(gè)清晰的方向。

②種子客戶已存在，并不是通過(guò)某幾個(gè)潛在客戶，而是通過(guò)方案撬動(dòng)客戶付費(fèi)成功，這才是種子客戶。

③MVP已經(jīng)通過(guò)客戶認(rèn)可。MVP不一定是完整系統(tǒng)，可以是簡(jiǎn)單的幾張圖、高保真原型、前端頁(yè)面跳轉(zhuǎn)都可以，只要能夠充分說(shuō)明業(yè)務(wù)內(nèi)容即可。

2）未進(jìn)行充分的可行性分析

當(dāng)時(shí)情況僅僅只是通過(guò)一個(gè)潛在的意向客戶，并且這個(gè)客戶并沒(méi)有完成簽約。后續(xù)再也沒(méi)有相關(guān)的客戶進(jìn)行交流過(guò)，僅僅只是通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)研，以及當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部情況不具備直接切入想做的領(lǐng)域，所以想構(gòu)建一個(gè)場(chǎng)景，從這個(gè)場(chǎng)景衍生出金融需求。這其實(shí)犯了了一大毛病，未有充分?jǐn)?shù)據(jù)證明方向的可行性，就貿(mào)然進(jìn)行項(xiàng)目落地。

三、重新起航

如果重做一遍這個(gè)項(xiàng)目，我會(huì)按照以下步驟進(jìn)行。

1、梳理組織架構(gòu)

一個(gè)項(xiàng)目成功與否主要還是取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，所在的賽道好與壞其實(shí)并不是關(guān)鍵因素，只要是團(tuán)隊(duì)搭配合理，項(xiàng)目失敗后會(huì)尋找找到突破的方向，重新東山再起，進(jìn)行連續(xù)多次試點(diǎn)。這就是為什么很多天使投資人明知道這個(gè)項(xiàng)目是會(huì)虧損的情況下還是給了一筆投資款，主要是看中團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)始人的能力。

所以在整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始前會(huì)對(duì)公司內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，查看目前組織內(nèi)有哪些人，分別有什么能力，哪些人能夠調(diào)動(dòng)。梳理完成后能夠清晰認(rèn)清自己當(dāng)前的處境，公司可能有很多人、很多資源，如果這些都不能為你所用，相當(dāng)于你還是光桿司令，需要自己重新建設(shè)。這是必要的認(rèn)知，同時(shí)需要講這些認(rèn)知傳達(dá)給管理層，讓管理層清晰知道目前情況。這一步也方便為后續(xù)需要招聘相關(guān)人員打下基礎(chǔ)。

2、梳理現(xiàn)有客戶情況

梳理現(xiàn)有客戶所處的行業(yè)及行業(yè)地位，現(xiàn)狀如何、未來(lái)想要發(fā)展方向等。這樣做得目的是為了后續(xù)在選擇了某個(gè)行業(yè)時(shí)，如果有能夠匹配上的客戶，可以進(jìn)行優(yōu)先的調(diào)研，查看是否有這類型的需求。 如果都很契合的情況下，可以優(yōu)先進(jìn)行試點(diǎn)驗(yàn)證。這其實(shí)是相輔相成的過(guò)程。雖然從現(xiàn)有客戶入手可能會(huì)陷入《創(chuàng)新者窘境》所提到的創(chuàng)新陷阱，但這無(wú)疑是一個(gè)快捷通道。

3、明確定義產(chǎn)品方向&驗(yàn)證

在做TOB創(chuàng)新時(shí)，必須明確定義好方向。全行業(yè)平臺(tái)型風(fēng)口已經(jīng)過(guò)去了，必須從垂直行業(yè)入手，這樣會(huì)極大的降低投入成本。也能夠明確客群范圍。所以必須明確的定義好所做的產(chǎn)品內(nèi)容、使用客群、所處的行業(yè)。B端不同的行業(yè)，有些差異性非常大。 比如都是坐快消品，生鮮與零售就完全不一樣。

定義好方向后，在這方向上找相關(guān)客戶進(jìn)行快速驗(yàn)證，如果無(wú)法驗(yàn)證的，果斷的放棄，重新定義下一個(gè)方向。一個(gè)個(gè)方向快速地進(jìn)行明確定義，同時(shí)快速的進(jìn)行驗(yàn)證，直至有一個(gè)明確的可行的方向?yàn)橹埂Ｃ鞔_可行的方向即為有意向客戶愿意為此付費(fèi)了，這就可以進(jìn)入下一個(gè)研發(fā)產(chǎn)出了。

4、團(tuán)隊(duì)組建

找到了方向后再進(jìn)行組建團(tuán)隊(duì)，組織架構(gòu)的梳理的成果在這就能夠使用了。 你可以根據(jù)梳理的情況，組建初始團(tuán)隊(duì)所需要的人。 比如缺乏銀行合作部的人，單獨(dú)申請(qǐng)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)中。這樣組建團(tuán)隊(duì)就帶有目的性的組建而非盲目的組建。

組建團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事，找到一個(gè)合適的人又愿意過(guò)來(lái)的人非常難。但是這一步必須謹(jǐn)慎。寧愿招不到人，也不要招一些不合適的，如果招到不合適的，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響非常大，而且后續(xù)的處理也很麻煩。

初始組建團(tuán)隊(duì)不要超過(guò)5個(gè)人，最好是招一些綜合能力強(qiáng)一些，可以身兼數(shù)職，這樣的人在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中是最好用的。 同時(shí)招聘人數(shù)少，也是為了節(jié)約總體成本。在未能有清晰的盈利模式下，開(kāi)始節(jié)約成本為主。

5、標(biāo)桿客戶實(shí)施落地

團(tuán)隊(duì)組建完成后，根據(jù)方向驗(yàn)證過(guò)程中的潛在客戶，可以進(jìn)一步的進(jìn)行溝通落地。同時(shí)進(jìn)步一步的明確產(chǎn)品細(xì)節(jié)，以及邊界范圍。明確哪些是要做，哪些是不做。這一步需要在落地過(guò)程中逐步的細(xì)化。

這一步目的是要將某一些KA客戶打造成標(biāo)桿客戶，在這行業(yè)中就算是開(kāi)始站穩(wěn)腳跟。在TOB 0-1的項(xiàng)目，標(biāo)桿客戶至關(guān)重要，形成產(chǎn)品力和口碑的關(guān)鍵所在。行業(yè)案例能夠帶來(lái)同行業(yè)更多的客戶。這就是標(biāo)桿客戶的作用。

6、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)

在標(biāo)桿客戶落地的同時(shí)需要同時(shí)建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售網(wǎng)絡(luò)分為自營(yíng)銷售、渠道銷售，自營(yíng)銷售即招聘自己的銷售，獨(dú)立對(duì)外售賣，渠道銷售是依靠合作方的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)外售賣。這時(shí)必須要合理制定好銷售管理制度、銷售提成策略以及和渠道方的利潤(rùn)分成和管理，這些政策的制定是為了推廣產(chǎn)品。

前期為擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，可以適當(dāng)讓利給銷售和渠道方，這樣他們才能有足夠的動(dòng)力將客戶推薦過(guò)來(lái)，后續(xù)銷售策略是根據(jù)產(chǎn)品方向而定。銷售一定是跟隨著產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這兩者必須緊密相連，不能脫節(jié)，否則看起來(lái)有銷售團(tuán)隊(duì)，但是一單都成交不了，有相當(dāng)于無(wú)。

同時(shí)也需要建立嚴(yán)格的銷售流程，并且將數(shù)據(jù)進(jìn)行留存，以便更好的統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品成交率等情況，這樣也方便銷售策略的調(diào)整。例如發(fā)展某產(chǎn)品銷售額下滑，可以根據(jù)數(shù)據(jù)查看原因是提成下滑還是產(chǎn)品體驗(yàn)進(jìn)行分析。

四、結(jié)語(yǔ)

0-1過(guò)程是非常難的，其實(shí)每一步都是生死局，只要走錯(cuò)一步都可能是萬(wàn)丈深淵，所以0-1能夠成功是幸運(yùn)的。如果是失敗，也不用氣餒。保持良好心態(tài)，只要做好復(fù)盤，避免下一次重復(fù)想通的失敗。另外本文只是描述過(guò)程，并不是針對(duì)某人，如果有寫錯(cuò)的地方，請(qǐng)見(jiàn)諒。